【正文】 理層次所謂管理層次是指從最高管理者到實(shí)際工作人員之間的等級數(shù)量。在明確項(xiàng)目經(jīng)理部、公司或施工隊(duì)之間職權(quán)關(guān)系的劃分的基礎(chǔ)上，上層至下層權(quán)利責(zé)任遞減，人數(shù)遞增。管理層次不宜過多，否則會造成機(jī)構(gòu)臃腫，開支加大，不利于工程成本上升控制。另外，工程施工過程中，對于工程變更、工程索賠等等方面的文件傳遞也有時間的規(guī)定，層次過多會使傳遞速度減慢，傳遞時間增加，影響工程信息的傳遞。一般來說，從項(xiàng)目經(jīng)理到班組最好不超過二層。 合理的劃分職能部門根據(jù)工程的特點(diǎn)，設(shè)置相應(yīng)的職能部門。職能部門的劃分不能太細(xì)，要力求精簡。有的項(xiàng)目對職能部門的劃分很精細(xì)，導(dǎo)致部門負(fù)責(zé)人增多，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人在分配安排各部門任務(wù)時也很難分得清楚，各部門也相互推讓。當(dāng)出現(xiàn)問題，追究責(zé)任時各部門也相互推卸，明哲保身。而且各部門之間的橫向聯(lián)系、溝通也很困難。，落實(shí)崗位責(zé)任制工作人員要根據(jù)工程地點(diǎn)，工程規(guī)模，建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)等等方面來按實(shí)配置。人員的數(shù)量要精心考慮，合理設(shè)置，其工作任務(wù)及管轄范圍應(yīng)根據(jù)一個工作人員正常的工作承受能力來安排。落實(shí)崗位責(zé)任制，規(guī)定各類工程人員的工作權(quán)利及對應(yīng)的工作責(zé)任，以及相應(yīng)的考核要求。采用簽訂責(zé)任書的形式，在項(xiàng)目部內(nèi)部層層分解責(zé)任，層層分解責(zé)任成本，層層簽訂責(zé)任書，提高項(xiàng)目部內(nèi)成員的責(zé)任意識。在工作過程中要做到責(zé)權(quán)利的結(jié)合統(tǒng)一，即“權(quán)利明確，責(zé)任落實(shí)，按勞分配”。為保證管理工作科學(xué)、有序進(jìn)行，根據(jù)工程項(xiàng)目管理工作的特點(diǎn)，制定相應(yīng)的工作流程，規(guī)范化地開展管理工作。另外，施工成本控制離不開項(xiàng)目部中的所有部門和員工的工作，并與每一個員工的切身利益有關(guān)，因此要充分調(diào)動每個部門、每一位員工控制成本、關(guān)心成本的工作積極性，真正樹立起全員控制的觀念。三、尋找有效途徑，實(shí)現(xiàn)成本控制目標(biāo)降低項(xiàng)目成本的方法有多種，概括起來可以從組織、技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、合同管理等幾個方面采取措施控制。，確保成本控制目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)施工組織設(shè)計(jì)是在成本控制目標(biāo)的落實(shí)過程中起著舉足輕重的作用，一份好的施工組織設(shè)計(jì)能指導(dǎo)項(xiàng)目部合理利用人力、物力、財(cái)力，以最低投入滿足合同要求。投標(biāo)過程中也編寫過施工組織設(shè)計(jì)，此處的施工組織設(shè)計(jì)大多是經(jīng)過現(xiàn)場粗略踏勘以后進(jìn)行的，工地的現(xiàn)場布置，臨時便道等等都沒有經(jīng)過詳細(xì)的考慮。工程中標(biāo)施工單位進(jìn)場以后，對于現(xiàn)場情況，周圍環(huán)境都更加熟悉。對于以前所作的布置要仔細(xì)研究，進(jìn)行改正。另外，對原施組中含糊的地方要明確，包括車輛的行走路線，施工垃圾的堆放處理等等。也就是需要在原設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)上編寫實(shí)施性的施工組織設(shè)計(jì)。實(shí)施性施組的編寫，應(yīng)圍繞成本控制目標(biāo)，組織各職能部門的相關(guān)工程技術(shù)人員，以及班組的組長和有經(jīng)驗(yàn)的工人共同參與，綜合各方好的意見和建議，結(jié)合工程特點(diǎn)，現(xiàn)有的施工技術(shù)水平來完成。施工組織設(shè)計(jì)中，對人員，機(jī)械的安排，數(shù)量上要做到盡量精確，時間安排上要做到環(huán)環(huán)相扣，避免人機(jī)窩工。對于施工過程中可能出現(xiàn)的問題，風(fēng)險，要做到未雨綢繆。，進(jìn)行過程控制過程控制是施工中重要環(huán)節(jié)。有了精簡有效的領(lǐng)導(dǎo)班子，有了好的實(shí)施性施工組織設(shè)計(jì)，剩下的工作就是如何來實(shí)現(xiàn)施工成本的控制。施工成本已劃分為不同的成本控制目標(biāo)，只要實(shí)現(xiàn)了對這些目標(biāo)的控制，也就實(shí)現(xiàn)了對整個工程成本的控制。每個成本控制目標(biāo)大都由人工費(fèi)，材料費(fèi)，機(jī)械費(fèi)三部分組成。所以對成本控制目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)可以從這三個方面來考慮。班組是一般是以工種來劃分。首先根據(jù)不同的工種的特點(diǎn)，勞動強(qiáng)度明確規(guī)定工人的工資標(biāo)準(zhǔn)。另外，在計(jì)算成本目標(biāo)值時，根據(jù)當(dāng)時當(dāng)?shù)氐膶?shí)際情況，氣候條件，技術(shù)經(jīng)濟(jì)條件以及施工經(jīng)驗(yàn)，合理確定完成成本控制目標(biāo)所需要的人工工日數(shù)量。工程部根據(jù)工程進(jìn)度計(jì)劃安排工程任務(wù)，連同上述兩項(xiàng)一起下發(fā)到每個班組，依此進(jìn)行考核，多勞多得，超出自負(fù)，獎優(yōu)罰劣。管理人員在對班組的人工費(fèi)核算時，要有一套嚴(yán)明的獎懲制度和詳細(xì)的考核標(biāo)準(zhǔn)；1）嚴(yán)格按照成本控制目標(biāo)值來計(jì)算班組的工作量，與工資獎金掛鉤，多勞多得；2）人工費(fèi)以班組為單位進(jìn)行結(jié)算，對于用工量超出成本控制目標(biāo)值的班組，超出量不予計(jì)量支付，由班組自行負(fù)責(zé)；3）因人員窩工，影響后續(xù)施工工作的班組，扣減相應(yīng)的薪水；4）對于浪費(fèi)材料的班組進(jìn)行相應(yīng)的處罰；5）不定期的召開班組工作經(jīng)驗(yàn)交流會，對于工作出色的班組進(jìn)行獎勵。材料費(fèi)一般占成本控制目標(biāo)值的70%左右，其用量直接影響成本控制目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。所以作好材料的控制，對成本控制目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)至關(guān)重要。首先是要作進(jìn)貨量和材料價格的控制，一個大的工程中所用的材料種類和材料數(shù)量是相當(dāng)多的，不能一次采購。要根據(jù)市場行情，倉庫的存儲量，材料的儲備天數(shù)，結(jié)合實(shí)施性施組中的工程進(jìn)度安排進(jìn)行合理的確定。采購部門在采購材料時，要對市場行情進(jìn)行詳細(xì)的調(diào)查，在保證質(zhì)量的前提下，貨比三家，擇優(yōu)購料。其次，要作好材料儲存的管理，做好防雨防潮工作，避免不必要的浪費(fèi)。對于材料的用量實(shí)行限額領(lǐng)料制度，根據(jù)成本控制目標(biāo)中的計(jì)算的材料數(shù)量，結(jié)合每次安排的工作任務(wù)，由工程技術(shù)負(fù)責(zé)人開出材料領(lǐng)料單，班組按單領(lǐng)料。再次是改進(jìn)施工技術(shù)，使用能降低材料消耗的新技術(shù)、新工藝。在合同允許的范圍內(nèi)，力求用低價材料代替高價材料。另外，要對加強(qiáng)周轉(zhuǎn)料管理，延長周轉(zhuǎn)次數(shù)，降低攤銷費(fèi)等。以成本控制目標(biāo)中所確定的機(jī)械臺班作為標(biāo)準(zhǔn)，并且盡量減少施工中所消耗的機(jī)械臺班量，通過合理施工組織、機(jī)械調(diào)配，提高機(jī)械設(shè)備的利用率和完好率。提高司機(jī)的操作水平，實(shí)行競爭上崗，把機(jī)械的保養(yǎng)與司機(jī)的獎金掛鉤。同時，加強(qiáng)現(xiàn)場設(shè)備的維修工作，降低大修、經(jīng)常性修理等各項(xiàng)費(fèi)用的開支，避免不正當(dāng)使用造成機(jī)械設(shè)備的閑置；加強(qiáng)租賃設(shè)備計(jì)劃的管理，充分利用社會閑置機(jī)械資源，從不同角度降低機(jī)械臺班價格。，避免補(bǔ)救成本在施工過程中，也不能一味的追求人、材、機(jī)的用量控制，而忽視了工程質(zhì)量。要嚴(yán)把工程質(zhì)量關(guān)，制定嚴(yán)格的工程質(zhì)量管理制度，管理流程。在工程施工過程中，質(zhì)量檢查要全程實(shí)時跟蹤。對于班組施工中因追求數(shù)量而不符合工程質(zhì)量要求的，質(zhì)檢員要及時指出并勒令其改正，并對此班組加以記錄，在費(fèi)用時加以相應(yīng)的懲罰。及時的采取防范措施，做到工程一次成型，一次合格，消除質(zhì)量隱患，避免工程質(zhì)量問題而出現(xiàn)補(bǔ)救成本，影響成本控制目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。工程竣工時，召開全員成本控制經(jīng)驗(yàn)交流會。由實(shí)現(xiàn)了成本控制目標(biāo)的班組、員工介紹經(jīng)驗(yàn)；超出了成本控制目標(biāo)的班組、員工分析原因，總結(jié)教訓(xùn)，為以后的工程成本控制的順利實(shí)施奠定基礎(chǔ)。，控制工程成本合同管理是施工企業(yè)管理的重要內(nèi)容，也是降低工程成本，提高經(jīng)濟(jì)效益的有效途徑。項(xiàng)目施工合同管理的時間范圍應(yīng)從合同談判開始，至保修日結(jié)束止，尤其加強(qiáng)施工過程中的合同管理，抓好合同管理的攻與守，攻意味著在合同執(zhí)行期間密切注意我方履行合同的進(jìn)展效果，以防止被對方索賠。合同管理者的任務(wù)是非曲直天天念合同經(jīng)，在字里行間攻的機(jī)會與守的措施?？傊?，成本預(yù)測為成本確立行為目標(biāo)，成本控制才有針對性：不進(jìn)行成本控制，成本預(yù)測也就失去了存在的意義，也就無從談成本管理了，兩者相輔相成，所以，應(yīng)從理論上深入研究，實(shí)踐上全面展開，扎實(shí)有效地把這些工作開展好。四、結(jié)語施工企業(yè)施工階段的成本控制是一個非常復(fù)雜的問題，涉及的內(nèi)容很多。在競爭日益激烈的今天，企業(yè)之間所比拼的就是質(zhì)量加價格，而成本又是制定價格的基礎(chǔ)，所以如何在保證質(zhì)量的前提下，降低工程項(xiàng)目的成本已經(jīng)成為施工企業(yè)能否持續(xù)發(fā)展的基本條件。本文通過對工程項(xiàng)目成本控制中的一些問題的分析，提出了進(jìn)行成本控制的一些建議，希望施工企業(yè)能把成本控制作為企業(yè)的核心任務(wù)。第三篇：淺談建筑工程項(xiàng)目成本控制綜合論述廣東建材 2009 年第7 期淺談建筑工程項(xiàng)目成本控制賴春苑(廣東海外建設(shè)集團(tuán)有限公司)摘 要: 本文通過對建筑工程項(xiàng)目施工成本管理存在的問題和成本控制途徑的總結(jié)，指出：建筑工程項(xiàng)目的成本控制是 施工企業(yè)增加盈利的根本途徑，是企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)，主要通過編制科學(xué)合理的 施工組織設(shè)計(jì)、采取經(jīng)濟(jì)措施、加強(qiáng)質(zhì)量和安全管理等手段來實(shí)現(xiàn)。關(guān)鍵詞：工程項(xiàng)目；成本控制；控制原則；控制途徑前言施工時，制訂好項(xiàng)目的計(jì)劃成本和目標(biāo)成本，采取技術(shù)控制好人、材、機(jī)和管理費(fèi)等事 提高經(jīng)濟(jì)效益是施工企業(yè)經(jīng)營最終的追求目標(biāo)，也 和經(jīng)濟(jì)結(jié)合的有效手段，中成本；竣工驗(yàn)收階段，及時辦理工程結(jié)算及追加合同是企業(yè)生存與發(fā)展的根本保證。而建筑工程項(xiàng)目的成本做好成本的核算分析。控制是 施工企業(yè)增加盈利的根本途徑，也是企業(yè)發(fā)展 價款，的基礎(chǔ)。 成本最低化原則成本控制不是單純的限制和監(jiān)督。一方面要精打細(xì) 本管理的各種手段，達(dá)到可能實(shí)現(xiàn)最低的目標(biāo)成本的要節(jié)約開支，杜絕浪費(fèi)。另一方面要按照成本效益的原 求。成本控制工作實(shí)施程度的大小，直接關(guān)系到企業(yè)效 算，實(shí)現(xiàn)相對的成本節(jié)約，以較少的消耗取得更多的收 益的好壞。在建筑市場日趨激烈的今天，建筑施工企業(yè) 則，注重挖掘各種降低成本的潛力，使可能性變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)，要在激烈的市場競爭中立于不敗之地，就必須不斷完善 益。項(xiàng)目管理和項(xiàng)目成本控制，強(qiáng)化各項(xiàng)管理工作，健全成 通過主觀努力達(dá)到理想的最低成本。本管理責(zé)任制，挖掘降低成本的潛力，才能提高經(jīng)濟(jì)效 益。以下是筆者結(jié)合多年的工程項(xiàng)目造價管理工作就建 筑工程項(xiàng)目成本控制淺談自己的一點(diǎn)心得體會。 目標(biāo)管理原則成本控制必須以目標(biāo)成本為依據(jù)。由于目標(biāo)成本作 為企業(yè)的整體目標(biāo)，不便進(jìn)行日?？刂疲瑧?yīng)按照目標(biāo)管理理論，設(shè)定切實(shí)可行的目標(biāo)成本，并層層分解，落實(shí)到建筑工程項(xiàng)目成本控制原則各班組甚至每個人，進(jìn)行分級歸口管理；目標(biāo)的 建筑工程項(xiàng)目成本控制原則是施工企業(yè)成本管理 各部門、建立崗位和成本責(zé)任制；目標(biāo)的檢查應(yīng)及 的核心，在對建筑工程項(xiàng)目施工過程進(jìn)行成本控制時，責(zé)任應(yīng)全面，應(yīng)遵循以下基本原則： 時、全面，發(fā)現(xiàn)問題及時采取糾正措施；目標(biāo)的評價應(yīng)公 全面性原則實(shí)行全面性原則包括全員和全過程的成本控制。控 制的對象不只是成本計(jì)算期的實(shí)際成本控制，應(yīng)擴(kuò)大至 實(shí)際成本期外的各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動。正、合理。 責(zé)權(quán)相結(jié)合的原則在建筑工程項(xiàng)目施工過程中，應(yīng)按照經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的 要求和“責(zé)、權(quán)、利”相結(jié)合的原則進(jìn)行成本控制，在項(xiàng)目 經(jīng)理部形成整個項(xiàng)目成本控制的責(zé)任網(wǎng)絡(luò)。 建筑工程項(xiàng)目成本的全員控制項(xiàng)目成本是一項(xiàng)綜合性很強(qiáng)的指標(biāo)，它涉及到項(xiàng)目 組織中各個部門、單位和班組，并與每個職工利益密切 例外管理的原則所謂“例外”就是一些不正常的不符合常規(guī)的差異。相關(guān)，需要大家的共同關(guān)心和努力、群策群力。并制訂各 諸如影響成本的施工所在地的地質(zhì)、氣候條件等不可預(yù) 部門、各單位的責(zé)任上網(wǎng)絡(luò)和班組經(jīng)濟(jì)核算制度等，指 見的因素發(fā)生重大變化或因低價中標(biāo)至實(shí)際工程量與 標(biāo)落實(shí)到人。中標(biāo)工程量差異很大等情況出現(xiàn)時，應(yīng)按“例外”管理的 建筑工程項(xiàng)目成本的全過程控制原則，對目標(biāo)成本或成本控制作出相應(yīng)的調(diào)整。施工項(xiàng)目的成本控制，要貫穿于項(xiàng)目施工的始終，3 建筑工程項(xiàng)目施工成本管理存在的問題 項(xiàng)目實(shí)施的全過程都應(yīng)有成本控制的意識。投標(biāo)階段，做好項(xiàng)目成本的預(yù)算和分析，合理編制報(bào)價，簽好合同； 重視事后控制，忽視事前、事中的控制廣東建材 2009 年第7 期綜合論述建筑工程項(xiàng)目的成本形成貫穿于整個施工過程，許 降低工程項(xiàng)目成本的途徑，應(yīng)該是既開源又節(jié)流。多建筑施工企業(yè)對事后的成本核算非常重視，但對成本 要做好建筑工程項(xiàng)目的成本控制，必須加強(qiáng)以下幾方面 的事前、事中控制卻不力，使得項(xiàng)目經(jīng)理部人員事前并 的工作。不清楚分部分項(xiàng)的成本控制目標(biāo)，不明白每月的成本控 編制科學(xué)合理的施工組織設(shè)計(jì) 制計(jì)劃，因而就不知道采取組織措施、技術(shù)措施、經(jīng)濟(jì)措 施工組織設(shè)計(jì)是指導(dǎo)施工的主要依據(jù)，技術(shù)人員應(yīng) 施和合同措施，對材料分包、勞務(wù)分包和施工管理等成 對工程技術(shù)方案作必須的技術(shù)論證，并結(jié)合現(xiàn)場實(shí)際，本進(jìn)行控制，造成公司和項(xiàng)目經(jīng)理不能隨時掌握項(xiàng)目成 根據(jù)規(guī)范、合同、工期等