【正文】 種思想的沖擊之中。獨(dú)裁者往往是封閉的，但任正非恰恰相反，他始終堅(jiān)持自我克制、自我約束、自我批判。記者：本書中出現(xiàn)很多關(guān)于宇宙天文、自然生死的內(nèi)容，這容易讓人產(chǎn)生很多聯(lián)想，請問這些與華為有什么關(guān)系?這是否與任正非的喜好有關(guān)? 田濤、吳春波：任正非是位天文愛好者，十多年前，北京大學(xué)的校長到華為考察，任正非提出：退休后可否去北大學(xué)習(xí)天文學(xué)。任正非的思想極其開闊，經(jīng)常有一些天馬行空、海闊天空的觀點(diǎn)，但這一切都離不開關(guān)于華為的思考，都自覺不自覺地把各種思想火花，與華為這個(gè)組織的生死相關(guān)聯(lián)，也許正是他把華為放到更大的背景中去思考，從而能夠不斷地看開、看透、看淡——既不可能建立永恒的帝國，也不存在永恒的偉大者，其實(shí)華為也不過是個(gè)過客，只求把過程做到最好。只有看開、看透、看淡，才能更少一些名與利的負(fù)累，才能無所畏懼地持續(xù)奮斗，做大戰(zhàn)風(fēng)車的“堂吉訶德”——事實(shí)上，華為25年的歷史，就是一部東方的“堂吉訶德”大戰(zhàn)西方“風(fēng)車”的歷史。任正非談企業(yè)管理 危機(jī)意識：十年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什么榮譽(yù)感、自豪感，而是危機(jī)感。我們大家要一起來想，怎樣才能活下去，也許才能存活得久一些。失敗這一天是一定會到來，大家要準(zhǔn)備迎接，這是我從不動(dòng)搖的看法，這是歷史規(guī)律?；叶日軐W(xué)：他說他也沒有犯錯(cuò)啊，沒犯錯(cuò)就可以當(dāng)干部嗎?有些人沒犯過一次錯(cuò)誤，因?yàn)樗患虑槎紱]做。而有些人在工作中犯了一些錯(cuò)誤，但他管理的部門人均效益提升很大，我認(rèn)為這種干部就要用。對既沒犯過錯(cuò)誤，又沒有改進(jìn)的干部可以就地免職。狼文化：企業(yè)發(fā)展就是要發(fā)展一批狼。狼有三大特性：一是敏銳的嗅覺。二是不屈不撓、奮不顧身的進(jìn)攻精神。三是群體奮斗的意識。任正非個(gè)人檔案 1944年生于貴州鎮(zhèn)寧縣，祖籍浙江，居七兄妹之長。1963年考入重慶大學(xué)暖通工程專業(yè)。1987年以兩萬元注冊資本創(chuàng)辦的深圳華為技術(shù)有限公司，如今已成為全球第二大電信基站設(shè)備供應(yīng)商。任正非現(xiàn)為華為技術(shù)有限公司總裁，2011年以11億美元首次進(jìn)入福布斯富豪榜，排名全球第1056名，中國第92名。在《財(cái)富》中文版第七次發(fā)布中，位居“中國最具影響力的商界領(lǐng)袖”榜單之首?！?，絕對好消息：《下一個(gè)倒下的會不會是華為》一書的兩位作者——田濤、吳春波與華為另外兩位顧問：包政（中國人民大學(xué)商學(xué)院教授，博士生導(dǎo)師。一直致力于戰(zhàn)略管理、市場營銷、組織變革，以及人力資源管理等領(lǐng)域的研究與咨詢。曾參與制訂《華為基本法》，中國教父級企業(yè)管理咨詢專家）、陳培根（自1999年任華為管理顧問，在華為內(nèi)刊39。管理優(yōu)化39。和39。華為人39。上發(fā)表過多篇長文。其中，尤以1999年發(fā)表的39。企業(yè)不可穿上紅舞鞋39。一文引起廣泛的關(guān)注。他以十年磨一劍的專注，用不動(dòng)聲色的感性，用經(jīng)典打造經(jīng)典的思維，傾情演繹出華為的《理性與平實(shí)》）。四大師首度得到任正非的親自授權(quán),在華為大學(xué)，首度講授39。華為文化與管理之道39。，第二篇：華僑城模式,可復(fù)制？不可復(fù)制？華僑城模式，可復(fù)制？不可復(fù)制？2006年11月02日13:38深圳商報(bào)1955年7月17日，全球第一個(gè)迪士尼樂園在美國加州橘郡安那翰市盛大開幕。51年過去了，迪士尼已在全球擁有總面積達(dá)232公頃的5大樂園度假區(qū)、11個(gè)主題樂園及41間配套酒店。然而，迪士尼的生意卻遠(yuǎn)不止“樂園”這么簡單。事實(shí)上，為它貢獻(xiàn)最大邊際利潤的業(yè)務(wù)，并非主題公園而是地產(chǎn)開發(fā)，在迪士尼每一個(gè)主題公園附近，所開發(fā)的商業(yè)與住宅項(xiàng)目，面積較之主題公園都大過數(shù)倍——地產(chǎn)已經(jīng)成為迪士尼最賺錢的業(yè)務(wù)，相反，％。由動(dòng)畫制作而始，從主題公園到地產(chǎn)開發(fā)，最后以品牌產(chǎn)品和連鎖經(jīng)營收尾，迪士尼開創(chuàng)的一整套被稱之為“輪次收入”的產(chǎn)業(yè)運(yùn)作模式，成為它全球擴(kuò)張史上屢試不爽的招數(shù)。在地球另一端，同樣的故事也在發(fā)生。無論是區(qū)域擴(kuò)張戰(zhàn)略，還是“模式可復(fù)制與否”的爭議與回應(yīng)，華僑城與迪士尼的故事都那么異曲同工。1989年，華僑城集團(tuán)在深圳推出了第一個(gè)主題公園“錦繡中華”。隨后，相繼出現(xiàn)了民俗村、世界之窗和歡樂谷四大主題公園，深圳成為名副其實(shí)的旅游城。旅游帶旺片區(qū)，隨即為地產(chǎn)開發(fā)帶來良好條件，同時(shí)，旅游和商務(wù)活動(dòng)向景區(qū)集中又引來了源源客流，而酒店管理經(jīng)驗(yàn)又給房地產(chǎn)物業(yè)管理輸送先進(jìn)的理念，從而旅游、地產(chǎn)、酒店形成環(huán)環(huán)相扣、良性循環(huán)的產(chǎn)業(yè)鏈——“華僑城模式”獲得了空前成功，華僑城成為中國城市區(qū)域發(fā)展的一個(gè)經(jīng)典范本。華僑城模式，用華僑城集團(tuán)CEO兼總裁任克雷的話就是，以“旅游、地產(chǎn)”為核心，具有文化特色的開發(fā)運(yùn)營模式。與多年前的迪士尼一樣，華僑城集團(tuán)渴望更廣闊的海洋和天空。2002年，華僑城集團(tuán)悄悄開始了全國戰(zhàn)略擴(kuò)張，上海新浦江城、北京華僑城、成都華僑城、上海華僑城、深圳東部華僑城、深圳歡樂海岸等等，“華僑城模式”——再現(xiàn)了獨(dú)有優(yōu)勢與魅力。“有夢的人最美”，任克雷強(qiáng)調(diào)：“華僑城的成功，源自對自然和人的尊重，源自追求中國人新生活的創(chuàng)想與實(shí)踐”。北上京城，東至上海，西出成都，南守深圳。4年來，在華僑城全國擴(kuò)張的版圖中，能否再造N個(gè)華僑城，一度成為業(yè)界分歧最大的話題。桃李不言，下自成蹊。今年，北京華僑城帶來了好消息：北京歡樂谷開園迎客僅84天，收入就突破了一億元；北京華僑城主題社區(qū)一期930余套房子也全部售罄——正如華僑城集團(tuán)副總裁董亞平所言，華僑城發(fā)展模式中唯一可以復(fù)制的核心是“創(chuàng)想文化”和“優(yōu)質(zhì)生活”，憑借這獨(dú)特的生命基因和價(jià)值規(guī)律，華僑城就擁有了復(fù)制、再造和擴(kuò)張的能力。l 鏡的兩面：始于“不可復(fù)制”的“可復(fù)制性”華僑城集團(tuán)副總裁、華僑城地產(chǎn)總裁陳劍指出，超前，以人為本，功能混合，規(guī)劃與產(chǎn)業(yè)結(jié)合互動(dòng)是華僑城的重要優(yōu)勢。在“華僑城模式”下，華僑城地產(chǎn)建立起了“以旅游主題地產(chǎn)為特色的成片綜合開發(fā)和運(yùn)營”的核心競爭力——超前科學(xué)規(guī)劃，有序建設(shè)；與產(chǎn)業(yè)結(jié)合，營造鮮明主題；可持續(xù)發(fā)展經(jīng)營與不斷創(chuàng)新的顧客體驗(yàn)；資源系統(tǒng)有效整合，實(shí)現(xiàn)生活多樣化。當(dāng)我們試圖去研究“華僑城模式”的可復(fù)制性，不妨從它的反面“不可復(fù)制性”開始切入。“旅游主題地產(chǎn)”絕不是一個(gè)簡單的符號，而是與整個(gè)華僑城集團(tuán)產(chǎn)業(yè)互動(dòng)的結(jié)果。華僑城是一個(gè)成片綜合開發(fā)運(yùn)營的概念，內(nèi)在業(yè)態(tài)非常復(fù)雜，客戶層次也比較多，華僑城地產(chǎn)在產(chǎn)品把握、招商引資、整合資源上所擁有的杰出能力一方面依托于華僑城集團(tuán)，另一方面則隱藏著一條20年不間斷的價(jià)值沉淀和模式構(gòu)造線索。面對這樣的競爭門檻，小企業(yè)無法有足夠的實(shí)力去駕馭旅游與地產(chǎn)的資源，即便是有實(shí)力的大企業(yè)，恐怕也沒有誰如同華僑城，20年如一日地“雕琢”那極其有限的地產(chǎn)精品。人們常說，華僑城不是一天建成的，指的不僅是時(shí)間成本——20年的開發(fā)、建設(shè)才有了今天良性的發(fā)展空間；更涉及到現(xiàn)實(shí)的資金成本——無論是深圳華僑城，還是任何一個(gè)戰(zhàn)略擴(kuò)張項(xiàng)目，無不需要前期投入幾十億、甚至上百億的資金來改造環(huán)境，眾多但求短期盈利的企業(yè)大多難有此氣魄；最重要的，或許還是這種模式本身的偶然性——承載著中國改革開放試驗(yàn)田的重?fù)?dān)，“華僑城模式”更多是特定環(huán)境下催生出來的一個(gè)個(gè)成功案例，它的機(jī)遇與成就，都是唯一而不可再生的。不可復(fù)制的，除了產(chǎn)業(yè)互動(dòng)模式，還有優(yōu)秀的主題公園運(yùn)營能力。在進(jìn)行“主題公園”定位的時(shí)候，華僑城集團(tuán)的經(jīng)驗(yàn)是：主題公園的成功是“旅游主題地產(chǎn)”整體成功的基石。公園的主題不是隨便定下來的，它們需要經(jīng)過精密的測算和規(guī)劃。在深圳，四大主題公園——錦繡中華、民俗村、世界之窗與后來的歡樂谷——從國內(nèi)旅游到國際旅游，從獵奇式旅游到體驗(yàn)式旅游，主題文化的確定是隨著人們旅游心理需求變化而變化的。華僑城之后，模仿它的大部分主題公園門可羅雀，至今中國90％的主題公園都告失敗，留下幾千億元的廢棄資產(chǎn)。惟獨(dú)華僑城，卻總能在主題公園的管理上獲取相當(dāng)豐富的回報(bào)和利潤?！奥糜沃黝}地產(chǎn)”決