【正文】 第 1 頁 第 1 章 緒論 選題背景及目的 選題背景 這些年來，在企業(yè)績效管理體系構(gòu)建中，以傳統(tǒng)財 務(wù)指標(biāo)為核心的績效管理體系已經(jīng)無法滿足企業(yè)發(fā)展的需要， 更 無法 適 用 當(dāng)今資訊飛速發(fā)展時代 。 傳統(tǒng)企業(yè)在經(jīng)營管理中過分 注重財務(wù)指標(biāo)的實現(xiàn)，導(dǎo)致短期化行為傾向嚴(yán)重，未能很好的考慮到全面發(fā)展的需要，國內(nèi)很多企 業(yè)已經(jīng)意識到，要想生存和壯大，必須根據(jù)市場環(huán)境，及時調(diào)整戰(zhàn)略方針，持續(xù)改善企業(yè)績效，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，因此，企業(yè)迫切需要一套能夠與其戰(zhàn)略有效結(jié)合的績效管理方法。正是這種不斷變化發(fā)展的經(jīng)營管理需求，激發(fā)了一系列績效評價理論與工具的產(chǎn)生，從財政部頒布的幾套企業(yè)績效評價體系，到引進(jìn)的經(jīng)濟(jì)增加值評價方法、關(guān)鍵績效指標(biāo)評價方法，尤其是近年來逐步為諸多知名企業(yè)所采納的平衡 計 分卡理論，將企業(yè)績效評價由單一的財務(wù)維度引向更為綜合全面的更高層次。 哈佛大學(xué)財會學(xué)教授羅伯特卡普蘭與復(fù)興方案公司總裁戴維諾頓在積累了大量實踐經(jīng)驗 的基礎(chǔ)上，建立的一套革命性管理系統(tǒng)，稱之為“未來企業(yè)的績效衡量方法”，開始將“財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí) 與成長 ”等四個構(gòu)面，列入企業(yè)評量績效的指標(biāo)。即為：平衡計分卡 的 發(fā)展起源。 選題目的 傳統(tǒng)的財務(wù)性績效指標(biāo)，如投資收益率與每股盈利等指標(biāo)，會傳達(dá)誤導(dǎo)的信息，不利于企業(yè)持續(xù)地改善與創(chuàng)新。比如說，如果我們在績效考核中只強(qiáng)調(diào)銷售收入與利潤目標(biāo)，并與獎勵制度相連結(jié)，則經(jīng)營者就不會在研究與開發(fā)、員工培訓(xùn)、縮短營運周期、提高客戶滿意度方面多下功夫，而缺少了這些營運方面的持續(xù)改善與創(chuàng)新，就會削弱企業(yè)的競爭能力 ，不利于企業(yè)未來收益的增長。因此，如何在財務(wù)指標(biāo)與營運指標(biāo)之間求取平衡，是企業(yè)管理者煞費苦心的事情。 平衡計分卡 能 展示 出 財務(wù)業(yè)績與業(yè)績動因之間的因果關(guān)系，有助于員工對經(jīng)營戰(zhàn)略 遼寧科技大學(xué)畢業(yè)設(shè)計（論文） 第 2 頁 的理解和信任。同時，平衡計分卡從開始制定起就注重各部門之間的協(xié)調(diào)和溝通，它通過對學(xué)習(xí)與成長方面評價增加了企業(yè)上下交流的機(jī)會，使各部門在如何實施戰(zhàn)略上達(dá)成共識。另外，平衡計分卡將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)及實施戰(zhàn)略的措施具體化為各部門、小組和個人的業(yè)績評價指標(biāo)，實現(xiàn)了企業(yè)戰(zhàn)略與各部門、小組、個人目標(biāo)的結(jié)合。平衡計分卡要求所有評價手段最終必須與財務(wù)業(yè)績 聯(lián)系起來，如果平衡計分卡所運用的各項非財務(wù)評價指標(biāo)都達(dá)到了目標(biāo)值，而財務(wù)業(yè)績并沒有明顯改善，這就提醒經(jīng)理們需要對制定戰(zhàn)略依據(jù)的一系列因果假設(shè)進(jìn)行質(zhì)疑并進(jìn)行調(diào)整，或根據(jù)當(dāng)前的跡象對企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行修正。平衡計分卡通過對業(yè)績監(jiān)督為企業(yè)提供了戰(zhàn)略性反饋信息，經(jīng)理們可據(jù)此更新戰(zhàn)略。 平衡 計 分卡的出現(xiàn)，正是滿足了這種要求，它在保留傳統(tǒng)財務(wù)指標(biāo)的同時，成功地引入了非財務(wù)指標(biāo)，通過財務(wù)、客戶、內(nèi)部 流程 、學(xué)習(xí)與 成長 四個方面的指標(biāo)對企業(yè)的業(yè)績進(jìn)行全面、綜合的評價。平衡計分卡己經(jīng)跳出了財務(wù)核算的范圍，它與傳統(tǒng)的業(yè)績評價系統(tǒng)最大的區(qū) 別就在于它所具有的戰(zhàn)略性，有關(guān)戰(zhàn)略的制定、溝通、執(zhí)行和調(diào)整均可借助這個工具有效的完成。 平衡計分卡理論的出現(xiàn)，在國外引起強(qiáng)烈反響，并迅速加以推廣和應(yīng)用，取得了一系列實實在在的成功經(jīng)驗。與此同時，平衡計分卡理論自身也逐步發(fā)展完善，由一種績效評價工具發(fā)展為一套完整的戰(zhàn)略績效管理體系。近年來，國內(nèi)部分知名企業(yè)嘗試在績效評價中引進(jìn)平衡計分卡，然而由于文化、歷史、環(huán)境、方法等諸多因素，未能取得較好的成效。有人因此質(zhì)疑，平衡計分卡理論究竟適不適用十中國企業(yè)？我國企業(yè)引入平衡計分卡不成功的原因究竟在哪里？應(yīng)該如何引進(jìn)才能 夠滿足他們的實際需求？本土企業(yè)應(yīng)該如何實施平衡記分卡才能夠起到戰(zhàn)略績效管理的效果？本文嘗試從績效評價的理論根源、平衡計分卡的內(nèi)涵以及諸多實際案例經(jīng)驗中探尋和回答以上問題，爭取為國內(nèi)企業(yè)找到一條科學(xué)、有效的途徑，幫助其在績效評價中引進(jìn)平衡計分卡這一先進(jìn)的管理理論和方法。 國內(nèi)外研究的基本現(xiàn)狀 國外研究的基本現(xiàn)狀 在國外，最初績效管理的含義側(cè)重于判斷哪個上市公司有投資價值，傳統(tǒng)的績效管理集中在財務(wù)指標(biāo)上，但資本市場上多次出現(xiàn)了公司年報盈利狀況很好、之后業(yè)績出現(xiàn) 遼寧科技大學(xué)畢業(yè)設(shè)計（論文） 第 3 頁 重大滑坡的案例。為了對財務(wù)指標(biāo) 好與投資價值低這一偏差做出合理解釋， 大衛(wèi) ?諾頓和 羅伯特 ?卡普蘭 提出了平衡計分卡理念”。 大衛(wèi) ?諾頓、羅伯特 ?卡普蘭發(fā)表 “ 平衡計分卡企業(yè)績效的驅(qū)動 ” 的文章，提出 “ 評估什么，就得到什么 ” 的管理理念。認(rèn)為企業(yè)在設(shè)立績效評估指標(biāo)時，應(yīng)兼顧長期與短期、財務(wù)與非財務(wù)、內(nèi)部與外部、領(lǐng)先（驅(qū)動）與滯后（結(jié)果）等指標(biāo)之間的平衡，這也就是平衡計分卡中 “ 平衡 ” 兩字的含義。平衡計分卡除包含反映過去營運結(jié)果的財務(wù)指標(biāo)，同時還以客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長等營運性指標(biāo)來彌補(bǔ)財務(wù)性指標(biāo)的不足。將許多看似零散的競爭要素放在一張管理報告中，有 助于高層經(jīng)理將注意力集中于少量關(guān)鍵性的指標(biāo)，重視企業(yè)長期性的管理問題 ， 并統(tǒng)一考慮所有重要的營運指標(biāo)，防止顧此失彼的情況發(fā)生。平衡計分卡希望企業(yè)從多個層面來設(shè)立績效評估指標(biāo)，以利于企業(yè)的持續(xù)改善與創(chuàng)新，從而獲取長遠(yuǎn)的利益。 根據(jù) Gartner Group 調(diào)查表明 :在《財富》雜志公布的世界前 1000 位公司中有 70%的公司采用了平衡計分卡系統(tǒng)， Bain amp。 Company 調(diào)查也指出， 50%以上的北美企業(yè)已采用它作為企業(yè)內(nèi)績效評估的方法，并目‘平衡計分卡所揭示的非財務(wù)的考核方法在這些公司中被廣泛運用十員工獎金計劃 的設(shè)計與實施中。哈佛商業(yè)評論更是把平衡計分卡稱為 75 年來最具影響力的戰(zhàn)略管理工具。 最著名的廣為引用的平衡計分卡案例就是美國美孚營銷精煉事業(yè)部（ Mobil USMamp。R），1994 年，美孚開始實施平衡計分卡項目，在 1995 年建立了第一個平衡計分卡，并對公司 19941998 年的經(jīng)營 做出 成果報告：精煉營銷和汽油運輸方面的成本降低了 20%?，F(xiàn)金流量凈額從原來每年的 5 億美 元 提高到了每年的 +7 億美 元 ，現(xiàn)金流量凈額整整提高了12 億。該事業(yè)部在行業(yè)內(nèi)的競爭地位由 1993 年的排名末位一躍而居 19951998 年間的年度第 一位；績效運作方面的提高表現(xiàn)在生產(chǎn)損耗降低了 70%，安全意外 (工作損失 )降低了 80%，環(huán)境事故降低了 63%。平衡計分卡應(yīng)用領(lǐng)域十分廣泛，既有服務(wù)供應(yīng)商，也有生產(chǎn)制造商 。既有傳統(tǒng)的金融服務(wù)企業(yè)，也有高科技企業(yè)，其中不乏諸如可口可樂 (瑞典 )飲料公司，沃爾沃汽車公司等世界著名企業(yè)。 國 內(nèi) 研究的基本現(xiàn)狀 平衡計分卡 方法的蓬勃發(fā)展也逐漸引起了國內(nèi)專家學(xué)者的關(guān)注，相關(guān)概念最早進(jìn)入中國，是在 1996 年之后。當(dāng)時，以上海東大門咨詢有限公司為代表的幾家大型國際 遼寧科技大學(xué)畢業(yè)設(shè)計（論文） 第 4 頁 咨詢公司，開始引進(jìn) BSC 項目，并嘗試為客戶設(shè) 計、實施基于 BSC 理論的組織變革，但當(dāng)時還極少有公司真正將其付諸全面實施。 20xx 年后， BSC 作為戰(zhàn)略管理工具的理念和方法真正開始在我國受到重視和運用，逐漸成為管理理論界和實業(yè)界積極討論和推廣的熱點之一。對于國內(nèi) BSC 研究和推廣的進(jìn)程，從已出版的相關(guān)書籍中便可窺見一斑。1998 年 8 月王丙飛等（譯）《綜合計分卡 —— 一種革命性的評估和管理工具》 （ Kaplan和 Norton 第一本 BSC 著作（ 1996）的簡譯本）； 1999 年 11 月李焰等 (譯 )《公司績效測評》 Kaplan 和 Norton 發(fā)表在《哈佛商業(yè)評論》上的三 篇文章； 20xx 年 12 月姜定維、蔡巍 (著 )《奔跑的蜈蚣 —— 如何以考核促進(jìn)成長》本土實踐 BSC 操作指南； 20xx 年 8月寶利嘉（編著）《戰(zhàn)略執(zhí)行 —— 平衡計分卡的設(shè)計與實踐》主要內(nèi)容來自 Kaplan 和Norton 的兩本著作（ 199 20xx），號稱《平衡計分卡》的我國本土版； 20xx 年 8 月胡玉明等（譯）《平衡計分卡 —— 戰(zhàn)略經(jīng)營時代的管理系統(tǒng)》（保羅?尼文的 BSC著作（ 20xx））；20xx 年 9 月 Irv Beiman【美】、孫永玲（著）《平衡計分卡中國戰(zhàn)略實踐》推廣、介紹BSC，解決了平衡計分卡在實施中遇到的問題 ； 20xx 年 10 月林俊杰（著）《平衡計分卡導(dǎo)向戰(zhàn)略管理》分析 BSC 與戰(zhàn)略的關(guān)系，以平衡計分卡指標(biāo)來評估業(yè)績； 20xx 年 1 月周大勇等（譯）《戰(zhàn)略中心型組織：如何利用平衡計分卡使企業(yè)在新的商業(yè)環(huán)境中保持繁榮》（ aplan 和 Norton 的第二本 BSC 著作 20xx）； 20xx 年 9 月姜定維、蔡?。ㄖ?BSC，“平衡計分”保證發(fā)展》闡述 BSC 精髓，理解 BSC 作用，指導(dǎo) BSC 實踐； 20xx 年 6 月劉俊勇、孫薇譯《戰(zhàn)略地圖：化無形資產(chǎn)為有形成果》，英文原作是 Kaplan 和 Norton 于20xx 年出版的巔峰之作； 20xx 年 7 月呂嶸、冉斌編著《拒絕短板：平衡計分卡戰(zhàn)略實施》論述如何圍繞平衡計分卡來進(jìn)行企業(yè)實踐； 20xx 年 8 月于泳泓、陳依蘋（著）平衡計分卡導(dǎo)入與實施內(nèi)容包括 BSC 理論、實踐及未來發(fā)展方向，理論與實踐相結(jié)合，深具本土化價值。 此外，中國人民大學(xué)教授土化成在他主持的 20xx 年國家自然科學(xué)基金《企業(yè)業(yè)績評價與激勵研究》的階段性成果中，也對 BSC 的理論與實踐做了一系列的闡述。與此同時，國內(nèi)一批大型企業(yè)，如華潤、中外運敦豪、上海東方有線、華為、蘇泊爾、魯能科技、寶鋼、青島啤酒、萬科等等，都引入了 BSC 評價系統(tǒng)，并取得了很大的 成效。然而，任何一種績效評價方法都不是完美的， BSC 評價指標(biāo)的復(fù)雜性較高、指標(biāo)設(shè)置 (特別是非財務(wù)指標(biāo)設(shè)置 )難度較大等等都是其需要在實踐中逐步彌補(bǔ)和完善的內(nèi)在缺陷。 遼寧科技大學(xué)畢業(yè)設(shè)計（論文） 第 5 頁 第 2 章 基于平衡計分卡下的業(yè)績評價 平衡計分卡的核心思想 上世紀(jì) 90年代初，哈佛商學(xué)院的 Rober Kaplan和諾朗諾頓研究所所長 David Norton發(fā)展出一種全新的組織績效管理方法：平衡計分卡。實際上，該方法打破了傳統(tǒng)的只注重財務(wù)指標(biāo)的業(yè)績管理方法。平衡計分卡認(rèn)為，傳統(tǒng)的財務(wù)會計模式只能衡量過去發(fā)生的事情，但無法評估組織前瞻性的投 資。在工業(yè)時代，注重財務(wù)指標(biāo)的管理方法還是有效的。但在信息社會里，傳統(tǒng)的業(yè)績管理方法并不全面的，組織必須通過在客戶、供應(yīng)商、員工、組織流程、技術(shù)和革新等方面的投資，獲得持續(xù)發(fā)展的動力。正是基于這樣的認(rèn)識，平衡計分卡方法認(rèn)為，組織應(yīng)從四個角度審視自身業(yè)績：財務(wù)、 客戶 、 內(nèi)部 流程、學(xué)習(xí) 與成長 。 平衡計分卡的核心思想 就是通過財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程及學(xué)習(xí) 與成長 四個方面的指標(biāo)之間的相互驅(qū)動的因果關(guān)系展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡，實現(xiàn)績效考核 —— 績效改進(jìn)以及戰(zhàn)略實施 —— 戰(zhàn)略修正的戰(zhàn)略目標(biāo)過程。它把績效考核的地位上升到組織的戰(zhàn) 略層面，使之成為組織戰(zhàn)略的實施工具。 平衡計分卡基本內(nèi)容 平衡計分卡中的目標(biāo)和評估指標(biāo)來源于組織戰(zhàn)略，它把組織的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為有形的目標(biāo)和衡量指標(biāo)。 平衡計分卡 中客戶方面，管理者們確認(rèn)了組織將要參與競爭的客戶和市場部分，并將目標(biāo)轉(zhuǎn)換成一組指標(biāo)。如市場份額、客戶留住率、客戶獲得率、顧客滿意度、顧客獲利水平等。 平衡計分卡 中的內(nèi)部經(jīng)營過程方面，為吸引和留住目標(biāo)市場上的客戶，滿足股東對財務(wù)回報的要求，管理者需關(guān)注對客戶滿意度和實現(xiàn)組織財務(wù)目標(biāo)影響最大的那些內(nèi)部過程，并為此設(shè)立衡量指標(biāo)。在這一方面， 平衡計分卡 重視的不是單純的現(xiàn)有經(jīng)營過程的改善，而是以確認(rèn)客戶和股東的要求為起點、滿足客戶和股東要求為終點的全新的內(nèi)部經(jīng)營過程。 平衡計分卡 中的學(xué)習(xí)和成長方面確認(rèn)了組織為了實現(xiàn)長期的業(yè)績而必須進(jìn)行的對未來的投資，包括對雇員的能力、組織的信息系統(tǒng)等方面的衡量。組織在上述各方面的成功必須轉(zhuǎn)化為財務(wù)上的最終成功。產(chǎn)品質(zhì)量、完成訂 遼寧科技大學(xué)畢業(yè)設(shè)計（論文） 第 6 頁 單時間、生產(chǎn)率、新產(chǎn)品開發(fā)和客戶滿意度方面的改進(jìn)只有轉(zhuǎn)化為銷售額的增加、經(jīng)營費用的減少和資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率的提高，才能為組織帶來利益。因此， 平衡計分卡 的財務(wù)方面列示了組織的財務(wù)目標(biāo)，并衡量戰(zhàn)略的實施和執(zhí)行是否在 為最終的經(jīng)營成果的改善 做出貢獻(xiàn)。 平衡計分卡 中的目標(biāo)和衡量指標(biāo)是相互聯(lián)系的，這種聯(lián)系不僅包括因果關(guān)系，而且包括結(jié)果的衡量和引起結(jié)果的過程的衡量相結(jié)合，最終反映組織戰(zhàn)略。 平衡計分卡方法的優(yōu)點： （ 1） 克服財務(wù)評估方法的短期行為 ； （ 2） 使整個組織行動一致，服務(wù)于戰(zhàn)略目標(biāo) ； （ 3） 能有效地將組織的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為組織各層的績效指標(biāo)和行動 ； （ 4） 有助于各級員工對組織目標(biāo)和戰(zhàn)略的溝通和理解 ； （ 5） 利于組織和員工的學(xué)習(xí)成長和核心能力的培養(yǎng) ； （ 6） 實現(xiàn)組織長遠(yuǎn)發(fā)展 ； （ 7） 通過實施 平衡計分卡 ，