【正文】 。本書講述的從優(yōu)秀到卓越的過程是：積蓄力量—再實現(xiàn)跨越。具體是圍繞三方面展開分析： 訓(xùn)練有素的人，訓(xùn)練有素的思想，訓(xùn)練有素的行為。從優(yōu)秀到卓越需要七個重要因素：第五級經(jīng)理人、先人后事、直面殘酷的現(xiàn)實、刺猬理念、訓(xùn)練有素的文化、技術(shù)加速器、飛輪和厄運之輪。由于時間問題先從以下4個方面談?wù)勛x后的一些心得體會。一、卓越的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人必然是品質(zhì)高尚的人第五級經(jīng)理人具有雙重人格：平和而執(zhí)著，謙遜而無畏。在現(xiàn)場實施過程中也非常強(qiáng)調(diào)這種特質(zhì)。這恰恰和公司的價值觀文化完全吻合，精英人才、優(yōu)質(zhì)經(jīng)營、品牌聲譽。第5級經(jīng)理人培養(yǎng)接班人，為公司以后取得更大的成績做好鋪墊，而以自我為中心的第4級經(jīng)理人，為公司物色的接班人卻導(dǎo)致公司的失敗。將雄心壯志傾注到公司上，為公司的成功培養(yǎng)接班人，在柯林斯的研究中在3/4的對照公司中，發(fā)現(xiàn)有的經(jīng)理人為他們的接班人留下了隱患，或選擇了無能的接班人，或兩種情況都有。這使我想到現(xiàn)場帶隊的過程當(dāng)中也非常重視培養(yǎng)接班人，一是為公司梯隊建設(shè)做出貢獻(xiàn)，同時也是為了推動項目組工作的進(jìn)展及個人綜合素質(zhì)的提高。本人將持續(xù)地朝著成為第五級經(jīng)理人而努力。令人折服的謙虛：?與對照公司領(lǐng)導(dǎo)人以自我為中心的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格相反，實現(xiàn)跨越公司的領(lǐng)袖從不談?wù)撟约?，這給我們留下了很深的印象。采訪實現(xiàn)跨越公司的領(lǐng)袖時，他們常常樂于談?wù)摴竞推渌?jīng)理所作的貢獻(xiàn)，但當(dāng)被要求談?wù)勊麄冏约簳r，他們會說：‘我不希望讓人覺得我是個重要人物。’或者：‘如果不是董事會選出了如此卓越的繼任者，你今天可能不會想同我談話的?！倩蛘撸骸遗c這些成功有很大關(guān)系嗎？哦，這樣說顯得有些太自以為是了。我不認(rèn)為應(yīng)該把這些功勞歸功于自己。能得到這些了不起的人都幫助，我們真的很幸運。’或者：‘公司還有很多人比我更能勝任這項工作。’?優(yōu)秀的人都非常的謙虛，古語也有云?謙受益，滿招損?，平時工作當(dāng)中一定要戒驕戒躁，不能因為取得了一點點成績就驕傲自滿，要謙虛謹(jǐn)慎，這樣才能在工作中不斷取得進(jìn)步?！敦敻弧?00強(qiáng)中有11家公司符合苛刻的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)入這項研究項目，所以這11家實現(xiàn)跨越公司的首席執(zhí)行官的確是本世紀(jì)最杰出的。盡管他們創(chuàng)造了杰出的業(yè)績，但卻幾乎沒有人評論他們。這些卓越公司的領(lǐng)袖們是我們學(xué)習(xí)的榜樣。在11家實現(xiàn)跨越公司的首席執(zhí)行官中，有10個是從公司內(nèi)部提拔上來的，其中有三個是通過家族繼承的。而對照公司向外部求援的次數(shù)是實現(xiàn)跨越公司的6倍還要多但它們?nèi)晕茨軇?chuàng)造可持續(xù)的卓越業(yè)績。一家公司要招聘高級管理人才，首選從內(nèi)部提拔，這和我們公司的用人機(jī)制也是非常吻合的，所有員工進(jìn)入我們之后都必須從最基層做起，能力突出的，可以盡快升職。內(nèi)部提拔優(yōu)點非常多，比如公司對這個人的能力、性格很了解，這個人對公司各項業(yè)務(wù)都非常熟悉。在所有條件的都具備的情況下，肯定是內(nèi)部提拔優(yōu)于空降部隊。在一切都很順利的時候，第5級經(jīng)理人向窗外看，把功勞歸于自身以外的因素（如果找不到特定的人或事件，他們就把功勞歸于運氣）。同時，如果事情進(jìn)行的不順利，他們會朝鏡子里看，承擔(dān)責(zé)任，而不是埋怨運氣不好。作為現(xiàn)場項目經(jīng)理同樣需要具備這種素質(zhì)，需要經(jīng)常朝鏡子里看，承擔(dān)責(zé)任，分析問題，解決問題。同時有功勞是要盡量的將其歸功于項目組、公司、客戶環(huán)境。就比如山西公司全口徑儲備庫尾款回款工作，做為項目經(jīng)理做的更多的是穿針引線，充分利用了客戶之間的關(guān)系，最終回款了，功勞要歸功于公司、項目組、客戶，能夠回款是公司在背后的大力支持，后援工作做的好，是項目組積極努力的結(jié)果，是客戶鼎立相助的結(jié)果。只有這樣，才能讓人頭腦清醒，時刻清楚的認(rèn)識到自身的不足從而努力去提高，而不是站在功勞簿上沾沾自喜進(jìn)而退化落伍。二、優(yōu)先組建優(yōu)秀的管理團(tuán)隊合適的人才才是最重要的資產(chǎn)。實現(xiàn)跨越公司的領(lǐng)導(dǎo)者首先是設(shè)法得到合適的人才（不合適的下車），然后才決定將汽車開向何方。我們公司在選擇現(xiàn)場項目經(jīng)理的時候也遵循著同樣的道理，公司首先培養(yǎng)、選拔出精英團(tuán)隊管理人才，讓他們?nèi)ガF(xiàn)場帶隊，目前的網(wǎng)省項目經(jīng)理就是先人后事的典型案例，人定好之后，公司只要有新的項目都是他來負(fù)責(zé)。公司在西安、北京、杭州招聘也是先人后事的又一典型案例，從三地招聘將人才輸送全國各地，一個的地方的項目結(jié)束之后，馬上可以開赴另一個戰(zhàn)場。對照公司通常采用?1個天才加1000個助手?的模式——天才領(lǐng)導(dǎo)者作出規(guī)劃，然后雇傭一批能力很強(qiáng)的助手幫助實施。這種模式往往會因為天才的離開而導(dǎo)致失敗?，F(xiàn)在有的現(xiàn)場項目組就存在這樣的問題，大部分的工作都是項目經(jīng)理一個人在做，有一部分是項目組成員在做，但是他們的主動性幾乎為零，需要項目經(jīng)理說的很清楚之后，才能干活。一旦項目經(jīng)理離開，現(xiàn)場就癱瘓了。這種現(xiàn)象公司很多項目組都存在，因此急需解決。對于一個公司來說，人力資源管理，如:人才甄選、培訓(xùn)非常重要，是公司發(fā)展的前提。我們尚未發(fā)現(xiàn)公司的報酬與公司的發(fā)展存在著什么系統(tǒng)的聯(lián)系。拋棄了人力是最重要的財富的舊觀點，在實現(xiàn)公司轉(zhuǎn)變中，人力不是最重要的財富，合適的雇員才是。每個人進(jìn)入公司之后都有自己的既定想法，有的人只是為了掙錢而工作，工資少了，或獎金沒了，工作積極性也就沒了，而且這種人還大有人在。另一種人的想法是我工作是除了獲取適當(dāng)?shù)膱蟪暌酝飧匾氖菫榱梭w現(xiàn)個人價值，建功立業(yè)，被社會認(rèn)可。心態(tài)非常積極，這才是公司?合適的雇員?即公司最大的財富。衡量某人是否?合適人選?，主要看內(nèi)在的性格特征和天賦能力，而不是專門知識、背景或?qū)嶋H技能。知識、技能可以學(xué)習(xí)、鍛煉，所以不是絕對的。內(nèi)在的性格特征如謙遜、努力等等才是最重要的，是后天一時無法改變的。三、直面殘酷的現(xiàn)實——只要精神不滑坡，辦法總比困難多 所有實現(xiàn)跨越的公司都是通過面對殘酷的現(xiàn)實為起點，從而走向成功之路的。在企業(yè)競爭過程中，肯定是殘酷的。同時在個人職業(yè)規(guī)劃發(fā)展中也是同樣的道理。斯托克代爾悖論：堅持你一定會成功的信念，同時，要面對現(xiàn)實中最殘忍的事實，不論有多大困難，不論他們是什么。需要面對現(xiàn)實勇氣和決心，現(xiàn)實勝于美夢。有魄力可以是一種財富，也可以是一種毒藥。過于強(qiáng)硬的領(lǐng)導(dǎo)個性，會阻礙一個人直面殘酷的現(xiàn)實。像丘吉爾的魄力就是一種財富，而過于強(qiáng)勢的領(lǐng)導(dǎo)會使一個人失去客觀的判斷，對當(dāng)前局勢的錯誤判斷往往導(dǎo)致錯誤的決策。領(lǐng)導(dǎo)不是始于遠(yuǎn)見卓識，而是始于讓人面對殘酷