【正文】 ”也不得不承認自己的客戶都是跨國公司，而真正擔負起教育中國市場責任的是許多外國的咨詢公司，麥肯錫首當其沖。柳傳志最終決定為聯(lián)想動ERP的手術(shù)，必然選擇中摻雜了偶然因素。必然選擇ERP的原因是聯(lián)想不堪重負的MIS現(xiàn)狀，競爭的壓力以及聯(lián)想的藍圖。但在看不清前景的情況下，企業(yè)的決策者不會輕易一擲千金，說服一把手最后決策的事件往往都帶有偶然性。那么促成柳傳志最后拍板的偶然因素是什么呢？說來有趣，麥肯錫在其中功不可沒。在聯(lián)想1998年11月9日正式簽署ERP合同之前，發(fā)生了許多故事。聯(lián)想首先接觸的咨詢公司不是德勤而是麥肯錫。在柳傳志作決策前，麥肯錫的顧問曾來到聯(lián)想，從戰(zhàn)略的高度與企業(yè)老總探討了世界500強的發(fā)展，認為聯(lián)想要想進軍世界500強必須應(yīng)用先進的管理思想和管理工具。麥肯錫論述問題的角度和風格非常符合柳傳志的口味，這種高屋建瓴的討論是其他咨詢公司望塵莫及的。在麥肯錫的啟蒙教育下，柳傳志終于下了決心，并希望請麥肯錫來做ERP項目的咨詢顧問，但麥肯錫不能接受這種項目委托，麥肯錫的角色在于指路，至于你乘坐什么交通工具以及如何乘坐并不在麥肯錫的考慮范圍之內(nèi)。所以聯(lián)想最終的ERP顧問不是麥肯錫而是德勤。應(yīng)該說柳傳志的最終決策離不開麥肯錫的咨詢，從這個角度講，麥肯錫為后來的聯(lián)想ERP項目成功啟動培育了客戶，但同時，麥肯錫的參與也為后來項目的艱苦卓絕埋下了伏筆。在麥肯錫的戰(zhàn)略指引下，德勤和SAP無法控制客戶的期望值，致使聯(lián)想、SAP和德勤三方經(jīng)歷了14個月浴血奮戰(zhàn)，期間克服無數(shù)困難險阻方取得了今天大家看到的成績。1997年8月到1998年4月，聯(lián)想開始接觸SAP、Oracle、Baan和SSA，拉開了ERP調(diào)研、選型和評估的序幕。當時，中國的ERP市場已經(jīng)在SAP和Oracle的視野之內(nèi)，聯(lián)想這樣的標桿企業(yè)實在是積累國內(nèi)ERP成功經(jīng)驗的良好機會和開端。SAP和Oracle非常積極，表示了極大的合作愿望。經(jīng)過反復(fù)論證，聯(lián)想最終選擇與SAP合作，并選用R/3系統(tǒng)。1998年4月到1998年11月，聯(lián)想ERP項目經(jīng)歷了漫長的決策過程。期間，聯(lián)想的決策者們出國考察了許多大公司，他們發(fā)現(xiàn)財富500強的公司里有60%已經(jīng)用了SAP或其他品牌的ERP系統(tǒng)。李勤帶領(lǐng)聯(lián)想IT部員工到HP學(xué)習(xí)取經(jīng)，請HP總裁為聯(lián)想介紹HP的運作流程和信息化建設(shè)經(jīng)驗。競爭使聯(lián)想不得不上ERP，但投資收益的模糊給決策帶來了很大的困難。聯(lián)想在其調(diào)研、選型、評估和確定合作伙伴的過程中，一直在反復(fù)重點考慮的問題是： 回報：聯(lián)想實施ERP究竟能否實現(xiàn)？能實現(xiàn)多少預(yù)期的目標？ 時機：現(xiàn)在上ERP是早了還是晚了？到底什么時候上最適合聯(lián)想？投入：聯(lián)想以前從未在類似的項目中一次投入這么大的資金，投資ERP對聯(lián)想是否值得？為了增加聯(lián)想對ERP項目的信心，1998年5月，德勤和SAP組成的顧問組為聯(lián)想作了為期三周的調(diào)研，初步界定了系統(tǒng)的范圍、計劃與風險、收益等。但調(diào)研的結(jié)論依舊沒有說服柳傳志最終決定簽約?！拔液芗怃J，開會的時候，我會突然指出他的問題，我覺得年輕人和我說話的時候會緊張……”，柳傳志的明察秋毫在聯(lián)想人人皆知，在外人面前也絲毫不減弱。柳傳志認為調(diào)研報告沒有從根本上講清楚問題所在，沒有明確的成本利潤分析。ERP項目風險極大，在巨大的資金成本和失敗風險的壓力下，模糊的收益使企業(yè)一把手難以決策?？陀^地講，ERP項目的成本利益分析是非常困難的，這里涉及到管理和人的問題，不可量化，如何度量IT的價值？除了顯性的投入產(chǎn)出之外，IT會帶來許多隱性的變革和變化。沒有被說服的柳傳志依舊沒有作決策，但時間已經(jīng)不允許再拖延了，此時再不作決策將貽誤戰(zhàn)機，項目已經(jīng)選型半年多，老系統(tǒng)已經(jīng)不能再支撐日益龐大的數(shù)據(jù)，形式逼迫聯(lián)想必須作出抉擇。柳傳志最終冒險作了決策，并立下軍令狀：只能成功不能失敗。1998年11月9日，聯(lián)想ERP項目正式啟動。聯(lián)想接下來唯一的選擇就是義無返顧地走上了“不歸路”——從此聯(lián)想開始了“沒完沒了ERP”的工作。柳傳志說，這個項目是他第一次在看不準的情況下做出的決策。、SAP、德勤合作的尷尬 經(jīng)過謹慎的選型、評估和決策，SAP正式進入聯(lián)想ERP項目。在聯(lián)想ERP項目中，SAP倡導(dǎo)了TEAMSAP的概念，即由軟件供應(yīng)廠商、咨詢顧問公司共同為客戶完成系統(tǒng)實施服務(wù)，這正是國外企業(yè)實施ERP等信息系統(tǒng)時慣常采用的合作方式。SAP認為自己不可能獨立完成這樣一個宏大的ERP項目，遂將德勤引進聯(lián)想ERP項目，SAP認為引進德勤的理由有二：首先，德勤在BPR(業(yè)務(wù)流程重組)方面有深厚的經(jīng)驗，而這并不是SAP的核心能力；相反，德勤在國際范圍內(nèi)擁有為眾多行業(yè)服務(wù)的經(jīng)驗和知識積累，并且開發(fā)出了不同行業(yè)的業(yè)務(wù)流程藍——IndustryPrint標準模板；第二，德勤擁有很好的ERP實施方法論——Fasttrack項目實施方法。德勤的失與得咨詢公司的價值在于幫助客戶贏得時間和降低風險。FastTrack和Industry Print是德勤為聯(lián)想贏得時間并降低項目風險的兩****寶。德勤的FastTrack包含五個階段六條線索，五個階段是：范圍評估與策劃；目標與期望確認階段；流程重設(shè)計；系統(tǒng)配置；測試與交付使用。六條線索貫穿于每個階段：項目管理、基于SAP的R/3的業(yè)務(wù)流程重組、技術(shù)結(jié)構(gòu)(確保在準確的時間存在適宜的技術(shù)環(huán)境，如平臺、網(wǎng)絡(luò)、外設(shè)、備份和恢復(fù)系統(tǒng)等到)、流程和系統(tǒng)整體性、變革管理(重視領(lǐng)導(dǎo)變革是項目成功的基本要素)、培訓(xùn)和文檔。培訓(xùn)和文檔的線索要求選擇合適的人在適宜的時間接受合適的培訓(xùn)以完成知識轉(zhuǎn)移，使聯(lián)想能擁有專家、資源和一套方法論，實現(xiàn)自給自足。stTrack使摸著石頭過河的聯(lián)想少走了許多彎路，聯(lián)想實施ERP基本上是按照德勤的FastTrack來做的，節(jié)約了許多時間成本。而IndustryPrint則是德勤針對不同行業(yè)的用戶開發(fā)的一套集成了行業(yè)最佳實踐(Best Practices)的業(yè)務(wù)流程藍圖。聯(lián)想使用IndustryPrint可以快速界定項目的范圍，并且作為設(shè)計未來業(yè)務(wù)流程的參考。有得必有失，有失必有得，我們所能做的只是在得失間找到平衡。在本文的采訪過程中，筆者驚奇地發(fā)現(xiàn)參與過聯(lián)想ERP項目的德勤顧問基本上都已經(jīng)離開了德勤。我們無法探究出他們離開德勤的原因，但我們知道項目的艱苦卓絕的確擊垮了許多人的意志，在個人的選擇中也許不愿承受。由于聯(lián)想是國內(nèi)首例較成功實施ERP的IT業(yè)大型企業(yè)集團，德勤的品牌知名度隨即加強。德勤在聯(lián)想ERP項目中積累了寶貴的項目經(jīng)驗，在本土化的道路上邁了一大步。啟示錄企業(yè)成功實施ERP的標準是什么？業(yè)界認為衡量ERP成功實施的標準是“把企業(yè)所有的資源，通過ERP系統(tǒng)緊密地結(jié)合起來，以達到資源利用的協(xié)調(diào)；通過整合使業(yè)務(wù)各環(huán)節(jié)資源的利用效率得到提高?！卑凑者@個標準我們可以認為聯(lián)想的ERP項目是成功的，因為通過ERP，聯(lián)想整合了業(yè)務(wù)各環(huán)節(jié)的資源并提高了效率。據(jù)統(tǒng)計，ERP系統(tǒng)正常運營后，應(yīng)收賬周轉(zhuǎn)天數(shù)從23天降到15天，訂單人均日處理量從13件增加到314件，集團結(jié)賬天數(shù)從30天降低到6天，訂單周期由75小時縮減到58小時，結(jié)賬天數(shù)由20天降到1天, 加班人次從70人削減為7人，財務(wù)報表從30天縮至12天。今日聯(lián)想，企業(yè)運作成本降低，企業(yè)利潤大幅增長。但ERP的功效絕不僅僅在于此，更重要的，ERP是一場管理革命。通過ERP項目，聯(lián)想培養(yǎng)了一批國內(nèi)領(lǐng)先的IT管理人才，他們是聯(lián)想ERP項目的附屬產(chǎn)品，但卻是聯(lián)想決戰(zhàn)信息時代和服務(wù)經(jīng)濟的希望。正如聯(lián)想2001年8月29日與廣州華凌電器簽約500萬元ERP項目，聯(lián)想ERP項目的功效已經(jīng)超越了工作效率的提高，有人說它帶動了聯(lián)想由“產(chǎn)品”向“服務(wù)”的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。雖然有一些經(jīng)歷過聯(lián)想ERP項目的人員離開了聯(lián)想，但他們卻沒有離開ERP實施。親身經(jīng)歷聯(lián)想ERP項目積累的經(jīng)驗和教訓(xùn)將是更多的中國企業(yè)實施ERP時的一筆寶貴財富。聯(lián)想集團副總王曉巖說，信息化建設(shè)的效果不僅僅是提高效率，更重要的是能夠降低決策中的不確定性和風險，支持組織結(jié)構(gòu)和管理模式的變革，為企業(yè)大規(guī)模運作提供有力保障，大大提高企業(yè)的核心競爭力。信息化建設(shè)的實質(zhì)是對先進管理思想的理解和應(yīng)用。信息化的過程就是體制與觀念變革的過程。聯(lián)想做的比較超前，體會也比較深入。聯(lián)想在上ERP的過程中，體會到首先要學(xué)習(xí)和領(lǐng)悟先進的管理思想。先消化理解思想，再開發(fā)使用系統(tǒng)軟件。信息化不是開發(fā)軟件，更重要的管理思想的解放、管理制度的創(chuàng)新以及業(yè)務(wù)流程的重組，開發(fā)軟件只是其中一部分工作。聯(lián)想的ERP項目為我們昭示：ERP項目的成敗并不取決于技術(shù)、資金、系統(tǒng)、應(yīng)用軟件和軟件實施，而主要取決于企業(yè)自身主體意識以及與專業(yè)化咨詢公司的合作方式和合作精神。在企業(yè)自身主體意識方面聯(lián)想為后來者樹立了榜樣?，F(xiàn)任貫智賦能管理技術(shù)服務(wù)有限公司事業(yè)合伙人、高級客戶經(jīng)理、原聯(lián)想ERP項目副經(jīng)理邱昭良認為：國內(nèi)企業(yè)要想成功實施ERP首先離不開企業(yè)高層強有力的支持。如果企業(yè)高層不能清醒認識實施ERP的目的和風險，就不會注入足夠的資源參與到項目中，不會投入足夠的精力參與項目的各種重大決策。而且，高層領(lǐng)導(dǎo)的支持和重視不能停留在意識上或口頭中，而是要落實到具體的行動，并且通過自己的行動讓整個企業(yè)各級領(lǐng)導(dǎo)和員工也認識到項目的重要性和特征，從而積極參與，真正擔負起“項目主人”的角色。事實上，將ERP項目視為單純的信息系統(tǒng)建設(shè)項目而不給與足夠重視，通常是ERP實施失敗的最直接原因之一。聯(lián)想ERP項目取得的成績離不開柳傳志的把關(guān)，朱立南的坐鎮(zhèn)和王曉巖的親歷親為。成功實施ERP的第二個條件是企業(yè)業(yè)務(wù)部門的積極參與以及項目資源充分，聯(lián)想在ERP項目中的做法是專門建立了約80人的項目小組推進全集團的ERP實施。在與專業(yè)化咨詢公司的合作方式和合作精神上，聯(lián)想ERP項目值得我們深思和學(xué)習(xí)。咨詢公司是廠商和用戶之間的橋梁，在引導(dǎo)企業(yè)重組、規(guī)劃以及處理項目中不可預(yù)測問題方面有重要的價值。ERP項目的順利進展離不開與咨詢公司的合作，而合作最重要的是保證溝通充分、順暢和及時，只有這樣才能提高問題處理和決策的效率?？傊?，ERP對企業(yè)整合資源、提高效率具有重要的意義。但ERP的實施同時伴隨著巨大的風險，不能急于求成。國內(nèi)企業(yè)在實施ERP項目時不妨借鑒聯(lián)想ERP項目的經(jīng)驗，防患于未然，提升ERP成功率。煉獄與升華印度有一種奇怪的修行——法蘭克，信奉的人們將頭砌在地上，不吃不喝，不看不聽，不說不動，直到升華。狂熱的修行者把煉獄當成一種榮譽，認為只有真正的磨練才能讓人堅強起來。本文描述了一些聯(lián)想ERP項目背后的故事，雖然項目的全過程充滿了困難，但我們并不應(yīng)該停留于困難本身觀察問題。相信，任何ERP項目都不會是一帆風順的，聯(lián)想ERP項目的成就不在于避免了風險和困難，而在于降低了風險和解決了問題。此種精神值得后來者學(xué)習(xí)。有人說IT不如想象中那么美好，ERP的成功率只有5%，甚至有人說實施ERP加速了企業(yè)的滅亡。本文避免了使用“成功”這樣的字眼來描述聯(lián)想的ERP項目，因為筆者始終沒有把握什么是衡量中國ERP成功與否的標準。在喧囂的ERP背后，所有的從業(yè)者都要面對一個嚴肅的思考，而如何利用現(xiàn)代管理工具加速中國企業(yè)的成長應(yīng)該是我們思考的核心。做一個修行者，度過煉獄達到升華可能是我們的唯一選擇。中國的聯(lián)想是先進管理工具的身體力行者，盡管聯(lián)想的ERP項目經(jīng)歷了短暫的陣痛，但要想真正成長為中國市場乃至世界市場的領(lǐng)先者，就要看有沒有“法蘭克”樣的決心和毅力。無論聯(lián)想的ERP取得了怎樣的成績，也無論聯(lián)想、SAP和德勤為聯(lián)想實施ERP付出了多少汗水和眼淚，成績已成為歷史，新的挑戰(zhàn)又擺在面前。對于聯(lián)想，進軍世界500強的號角剛剛吹響；對于SAP和德勤，中國修行也才剛剛開始。本文中提到了德勤、SAP、麥肯錫等知名公司在聯(lián)想ERP項目上的一些故事，根據(jù)采訪，給出了作者的一些評價，我們的本意并不是對于文中涉及的人和事的批評或否定，而是希望引起人們思考，共同推動中國IT應(yīng)用產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。但SAP和德勤的顧問組合并未減少任何隨著項目進展而陸續(xù)出現(xiàn)的風險。德勤公司1995年對100多個行業(yè)CIO的調(diào)查結(jié)果把阻礙ERP項目成功的因素歸結(jié)為十大風險——對變革的抵抗、領(lǐng)導(dǎo)支持不足、變革原因說不清、不實際的期待、項目管理不強、項目隊伍技能不足、范圍失去控制、缺乏變革管理策劃、沒有以流程為本以及信息技術(shù)無法整合。聯(lián)想ERP項目遇到的第一個風險是“不實際的期待”，這恐怕也是聯(lián)想ERP項目舉步維艱的原因之一。當時德勤和SAP項目組為聯(lián)想定下三個目標： 1）實施集成的信息系統(tǒng)； 2）業(yè)務(wù)流程重組；3）引進國外先進的經(jīng)營管理理念和方法，把聯(lián)想培養(yǎng)成為國際化的公司，進軍世界500強?？陀^地分析這三個目標，我們不難發(fā)現(xiàn)，實施集成的信息系統(tǒng)是理所應(yīng)當達到的，實踐證明，通過ERP項目聯(lián)想的信息系統(tǒng)已經(jīng)達到了集成化。而要達到BPR的目標實現(xiàn)難度則很大。要達到BPR的目標，首先要求項目參與者對BPR理論有深刻的理解和認識，其次要求項目參與者尤其是咨詢顧問對中國特有的企業(yè)管理和業(yè)務(wù)流程甚至企業(yè)文化有非常精準的理解和把握。而當時現(xiàn)實的情況是：SAP和德勤的顧問都無法兩者兼而有之，SAP強項在于技術(shù)，并不具備雄厚的業(yè)務(wù)基