【正文】 ”也不得不承認(rèn)自己的客戶都是跨國(guó)公司，而真正擔(dān)負(fù)起教育中國(guó)市場(chǎng)責(zé)任的是許多外國(guó)的咨詢公司，麥肯錫首當(dāng)其沖。柳傳志最終決定為聯(lián)想動(dòng)ERP的手術(shù)，必然選擇中摻雜了偶然因素。必然選擇ERP的原因是聯(lián)想不堪重負(fù)的MIS現(xiàn)狀，競(jìng)爭(zhēng)的壓力以及聯(lián)想的藍(lán)圖。但在看不清前景的情況下，企業(yè)的決策者不會(huì)輕易一擲千金，說(shuō)服一把手最后決策的事件往往都帶有偶然性。那么促成柳傳志最后拍板的偶然因素是什么呢？說(shuō)來(lái)有趣，麥肯錫在其中功不可沒(méi)。在聯(lián)想1998年11月9日正式簽署ERP合同之前，發(fā)生了許多故事。聯(lián)想首先接觸的咨詢公司不是德勤而是麥肯錫。在柳傳志作決策前，麥肯錫的顧問(wèn)曾來(lái)到聯(lián)想，從戰(zhàn)略的高度與企業(yè)老總探討了世界500強(qiáng)的發(fā)展，認(rèn)為聯(lián)想要想進(jìn)軍世界500強(qiáng)必須應(yīng)用先進(jìn)的管理思想和管理工具。麥肯錫論述問(wèn)題的角度和風(fēng)格非常符合柳傳志的口味，這種高屋建瓴的討論是其他咨詢公司望塵莫及的。在麥肯錫的啟蒙教育下，柳傳志終于下了決心，并希望請(qǐng)麥肯錫來(lái)做ERP項(xiàng)目的咨詢顧問(wèn)，但麥肯錫不能接受這種項(xiàng)目委托，麥肯錫的角色在于指路，至于你乘坐什么交通工具以及如何乘坐并不在麥肯錫的考慮范圍之內(nèi)。所以聯(lián)想最終的ERP顧問(wèn)不是麥肯錫而是德勤。應(yīng)該說(shuō)柳傳志的最終決策離不開(kāi)麥肯錫的咨詢，從這個(gè)角度講，麥肯錫為后來(lái)的聯(lián)想ERP項(xiàng)目成功啟動(dòng)培育了客戶，但同時(shí)，麥肯錫的參與也為后來(lái)項(xiàng)目的艱苦卓絕埋下了伏筆。在麥肯錫的戰(zhàn)略指引下，德勤和SAP無(wú)法控制客戶的期望值，致使聯(lián)想、SAP和德勤三方經(jīng)歷了14個(gè)月浴血奮戰(zhàn)，期間克服無(wú)數(shù)困難險(xiǎn)阻方取得了今天大家看到的成績(jī)。1997年8月到1998年4月，聯(lián)想開(kāi)始接觸SAP、Oracle、Baan和SSA，拉開(kāi)了ERP調(diào)研、選型和評(píng)估的序幕。當(dāng)時(shí)，中國(guó)的ERP市場(chǎng)已經(jīng)在SAP和Oracle的視野之內(nèi)，聯(lián)想這樣的標(biāo)桿企業(yè)實(shí)在是積累國(guó)內(nèi)ERP成功經(jīng)驗(yàn)的良好機(jī)會(huì)和開(kāi)端。SAP和Oracle非常積極，表示了極大的合作愿望。經(jīng)過(guò)反復(fù)論證，聯(lián)想最終選擇與SAP合作，并選用R/3系統(tǒng)。1998年4月到1998年11月，聯(lián)想ERP項(xiàng)目經(jīng)歷了漫長(zhǎng)的決策過(guò)程。期間，聯(lián)想的決策者們出國(guó)考察了許多大公司，他們發(fā)現(xiàn)財(cái)富500強(qiáng)的公司里有60%已經(jīng)用了SAP或其他品牌的ERP系統(tǒng)。李勤帶領(lǐng)聯(lián)想IT部員工到HP學(xué)習(xí)取經(jīng)，請(qǐng)HP總裁為聯(lián)想介紹HP的運(yùn)作流程和信息化建設(shè)經(jīng)驗(yàn)。競(jìng)爭(zhēng)使聯(lián)想不得不上ERP，但投資收益的模糊給決策帶來(lái)了很大的困難。聯(lián)想在其調(diào)研、選型、評(píng)估和確定合作伙伴的過(guò)程中，一直在反復(fù)重點(diǎn)考慮的問(wèn)題是： 回報(bào)：聯(lián)想實(shí)施ERP究竟能否實(shí)現(xiàn)？能實(shí)現(xiàn)多少預(yù)期的目標(biāo)？ 時(shí)機(jī)：現(xiàn)在上ERP是早了還是晚了？到底什么時(shí)候上最適合聯(lián)想？投入：聯(lián)想以前從未在類似的項(xiàng)目中一次投入這么大的資金，投資ERP對(duì)聯(lián)想是否值得？為了增加聯(lián)想對(duì)ERP項(xiàng)目的信心，1998年5月，德勤和SAP組成的顧問(wèn)組為聯(lián)想作了為期三周的調(diào)研，初步界定了系統(tǒng)的范圍、計(jì)劃與風(fēng)險(xiǎn)、收益等。但調(diào)研的結(jié)論依舊沒(méi)有說(shuō)服柳傳志最終決定簽約。“我很尖銳，開(kāi)會(huì)的時(shí)候，我會(huì)突然指出他的問(wèn)題，我覺(jué)得年輕人和我說(shuō)話的時(shí)候會(huì)緊張……”，柳傳志的明察秋毫在聯(lián)想人人皆知，在外人面前也絲毫不減弱。柳傳志認(rèn)為調(diào)研報(bào)告沒(méi)有從根本上講清楚問(wèn)題所在，沒(méi)有明確的成本利潤(rùn)分析。ERP項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)極大，在巨大的資金成本和失敗風(fēng)險(xiǎn)的壓力下，模糊的收益使企業(yè)一把手難以決策。客觀地講，ERP項(xiàng)目的成本利益分析是非常困難的，這里涉及到管理和人的問(wèn)題，不可量化，如何度量IT的價(jià)值？除了顯性的投入產(chǎn)出之外，IT會(huì)帶來(lái)許多隱性的變革和變化。沒(méi)有被說(shuō)服的柳傳志依舊沒(méi)有作決策，但時(shí)間已經(jīng)不允許再拖延了，此時(shí)再不作決策將貽誤戰(zhàn)機(jī)，項(xiàng)目已經(jīng)選型半年多，老系統(tǒng)已經(jīng)不能再支撐日益龐大的數(shù)據(jù)，形式逼迫聯(lián)想必須作出抉擇。柳傳志最終冒險(xiǎn)作了決策，并立下軍令狀：只能成功不能失敗。1998年11月9日，聯(lián)想ERP項(xiàng)目正式啟動(dòng)。聯(lián)想接下來(lái)唯一的選擇就是義無(wú)返顧地走上了“不歸路”——從此聯(lián)想開(kāi)始了“沒(méi)完沒(méi)了ERP”的工作。柳傳志說(shuō)，這個(gè)項(xiàng)目是他第一次在看不準(zhǔn)的情況下做出的決策。、SAP、德勤合作的尷尬 經(jīng)過(guò)謹(jǐn)慎的選型、評(píng)估和決策，SAP正式進(jìn)入聯(lián)想ERP項(xiàng)目。在聯(lián)想ERP項(xiàng)目中，SAP倡導(dǎo)了TEAMSAP的概念，即由軟件供應(yīng)廠商、咨詢顧問(wèn)公司共同為客戶完成系統(tǒng)實(shí)施服務(wù)，這正是國(guó)外企業(yè)實(shí)施ERP等信息系統(tǒng)時(shí)慣常采用的合作方式。SAP認(rèn)為自己不可能獨(dú)立完成這樣一個(gè)宏大的ERP項(xiàng)目，遂將德勤引進(jìn)聯(lián)想ERP項(xiàng)目，SAP認(rèn)為引進(jìn)德勤的理由有二：首先，德勤在BPR(業(yè)務(wù)流程重組)方面有深厚的經(jīng)驗(yàn)，而這并不是SAP的核心能力；相反，德勤在國(guó)際范圍內(nèi)擁有為眾多行業(yè)服務(wù)的經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)積累，并且開(kāi)發(fā)出了不同行業(yè)的業(yè)務(wù)流程藍(lán)——IndustryPrint標(biāo)準(zhǔn)模板；第二，德勤擁有很好的ERP實(shí)施方法論——Fasttrack項(xiàng)目實(shí)施方法。德勤的失與得咨詢公司的價(jià)值在于幫助客戶贏得時(shí)間和降低風(fēng)險(xiǎn)。FastTrack和Industry Print是德勤為聯(lián)想贏得時(shí)間并降低項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的兩****寶。德勤的FastTrack包含五個(gè)階段六條線索，五個(gè)階段是：范圍評(píng)估與策劃；目標(biāo)與期望確認(rèn)階段；流程重設(shè)計(jì)；系統(tǒng)配置；測(cè)試與交付使用。六條線索貫穿于每個(gè)階段：項(xiàng)目管理、基于SAP的R/3的業(yè)務(wù)流程重組、技術(shù)結(jié)構(gòu)(確保在準(zhǔn)確的時(shí)間存在適宜的技術(shù)環(huán)境，如平臺(tái)、網(wǎng)絡(luò)、外設(shè)、備份和恢復(fù)系統(tǒng)等到)、流程和系統(tǒng)整體性、變革管理(重視領(lǐng)導(dǎo)變革是項(xiàng)目成功的基本要素)、培訓(xùn)和文檔。培訓(xùn)和文檔的線索要求選擇合適的人在適宜的時(shí)間接受合適的培訓(xùn)以完成知識(shí)轉(zhuǎn)移，使聯(lián)想能擁有專家、資源和一套方法論，實(shí)現(xiàn)自給自足。stTrack使摸著石頭過(guò)河的聯(lián)想少走了許多彎路，聯(lián)想實(shí)施ERP基本上是按照德勤的FastTrack來(lái)做的，節(jié)約了許多時(shí)間成本。而IndustryPrint則是德勤針對(duì)不同行業(yè)的用戶開(kāi)發(fā)的一套集成了行業(yè)最佳實(shí)踐(Best Practices)的業(yè)務(wù)流程藍(lán)圖。聯(lián)想使用IndustryPrint可以快速界定項(xiàng)目的范圍，并且作為設(shè)計(jì)未來(lái)業(yè)務(wù)流程的參考。有得必有失，有失必有得，我們所能做的只是在得失間找到平衡。在本文的采訪過(guò)程中，筆者驚奇地發(fā)現(xiàn)參與過(guò)聯(lián)想ERP項(xiàng)目的德勤顧問(wèn)基本上都已經(jīng)離開(kāi)了德勤。我們無(wú)法探究出他們離開(kāi)德勤的原因，但我們知道項(xiàng)目的艱苦卓絕的確擊垮了許多人的意志，在個(gè)人的選擇中也許不愿承受。由于聯(lián)想是國(guó)內(nèi)首例較成功實(shí)施ERP的IT業(yè)大型企業(yè)集團(tuán)，德勤的品牌知名度隨即加強(qiáng)。德勤在聯(lián)想ERP項(xiàng)目中積累了寶貴的項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)，在本土化的道路上邁了一大步。啟示錄企業(yè)成功實(shí)施ERP的標(biāo)準(zhǔn)是什么？業(yè)界認(rèn)為衡量ERP成功實(shí)施的標(biāo)準(zhǔn)是“把企業(yè)所有的資源，通過(guò)ERP系統(tǒng)緊密地結(jié)合起來(lái)，以達(dá)到資源利用的協(xié)調(diào)；通過(guò)整合使業(yè)務(wù)各環(huán)節(jié)資源的利用效率得到提高?！卑凑者@個(gè)標(biāo)準(zhǔn)我們可以認(rèn)為聯(lián)想的ERP項(xiàng)目是成功的，因?yàn)橥ㄟ^(guò)ERP，聯(lián)想整合了業(yè)務(wù)各環(huán)節(jié)的資源并提高了效率。據(jù)統(tǒng)計(jì)，ERP系統(tǒng)正常運(yùn)營(yíng)后，應(yīng)收賬周轉(zhuǎn)天數(shù)從23天降到15天，訂單人均日處理量從13件增加到314件，集團(tuán)結(jié)賬天數(shù)從30天降低到6天，訂單周期由75小時(shí)縮減到58小時(shí)，結(jié)賬天數(shù)由20天降到1天, 加班人次從70人削減為7人，財(cái)務(wù)報(bào)表從30天縮至12天。今日聯(lián)想，企業(yè)運(yùn)作成本降低，企業(yè)利潤(rùn)大幅增長(zhǎng)。但ERP的功效絕不僅僅在于此，更重要的，ERP是一場(chǎng)管理革命。通過(guò)ERP項(xiàng)目，聯(lián)想培養(yǎng)了一批國(guó)內(nèi)領(lǐng)先的IT管理人才，他們是聯(lián)想ERP項(xiàng)目的附屬產(chǎn)品，但卻是聯(lián)想決戰(zhàn)信息時(shí)代和服務(wù)經(jīng)濟(jì)的希望。正如聯(lián)想2001年8月29日與廣州華凌電器簽約500萬(wàn)元ERP項(xiàng)目，聯(lián)想ERP項(xiàng)目的功效已經(jīng)超越了工作效率的提高，有人說(shuō)它帶動(dòng)了聯(lián)想由“產(chǎn)品”向“服務(wù)”的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。雖然有一些經(jīng)歷過(guò)聯(lián)想ERP項(xiàng)目的人員離開(kāi)了聯(lián)想，但他們卻沒(méi)有離開(kāi)ERP實(shí)施。親身經(jīng)歷聯(lián)想ERP項(xiàng)目積累的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)將是更多的中國(guó)企業(yè)實(shí)施ERP時(shí)的一筆寶貴財(cái)富。聯(lián)想集團(tuán)副總王曉巖說(shuō)，信息化建設(shè)的效果不僅僅是提高效率，更重要的是能夠降低決策中的不確定性和風(fēng)險(xiǎn)，支持組織結(jié)構(gòu)和管理模式的變革，為企業(yè)大規(guī)模運(yùn)作提供有力保障，大大提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。信息化建設(shè)的實(shí)質(zhì)是對(duì)先進(jìn)管理思想的理解和應(yīng)用。信息化的過(guò)程就是體制與觀念變革的過(guò)程。聯(lián)想做的比較超前，體會(huì)也比較深入。聯(lián)想在上ERP的過(guò)程中，體會(huì)到首先要學(xué)習(xí)和領(lǐng)悟先進(jìn)的管理思想。先消化理解思想，再開(kāi)發(fā)使用系統(tǒng)軟件。信息化不是開(kāi)發(fā)軟件，更重要的管理思想的解放、管理制度的創(chuàng)新以及業(yè)務(wù)流程的重組，開(kāi)發(fā)軟件只是其中一部分工作。聯(lián)想的ERP項(xiàng)目為我們昭示：ERP項(xiàng)目的成敗并不取決于技術(shù)、資金、系統(tǒng)、應(yīng)用軟件和軟件實(shí)施，而主要取決于企業(yè)自身主體意識(shí)以及與專業(yè)化咨詢公司的合作方式和合作精神。在企業(yè)自身主體意識(shí)方面聯(lián)想為后來(lái)者樹立了榜樣?，F(xiàn)任貫智賦能管理技術(shù)服務(wù)有限公司事業(yè)合伙人、高級(jí)客戶經(jīng)理、原聯(lián)想ERP項(xiàng)目副經(jīng)理邱昭良認(rèn)為：國(guó)內(nèi)企業(yè)要想成功實(shí)施ERP首先離不開(kāi)企業(yè)高層強(qiáng)有力的支持。如果企業(yè)高層不能清醒認(rèn)識(shí)實(shí)施ERP的目的和風(fēng)險(xiǎn)，就不會(huì)注入足夠的資源參與到項(xiàng)目中，不會(huì)投入足夠的精力參與項(xiàng)目的各種重大決策。而且，高層領(lǐng)導(dǎo)的支持和重視不能停留在意識(shí)上或口頭中，而是要落實(shí)到具體的行動(dòng)，并且通過(guò)自己的行動(dòng)讓整個(gè)企業(yè)各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)和員工也認(rèn)識(shí)到項(xiàng)目的重要性和特征，從而積極參與，真正擔(dān)負(fù)起“項(xiàng)目主人”的角色。事實(shí)上，將ERP項(xiàng)目視為單純的信息系統(tǒng)建設(shè)項(xiàng)目而不給與足夠重視，通常是ERP實(shí)施失敗的最直接原因之一。聯(lián)想ERP項(xiàng)目取得的成績(jī)離不開(kāi)柳傳志的把關(guān)，朱立南的坐鎮(zhèn)和王曉巖的親歷親為。成功實(shí)施ERP的第二個(gè)條件是企業(yè)業(yè)務(wù)部門的積極參與以及項(xiàng)目資源充分，聯(lián)想在ERP項(xiàng)目中的做法是專門建立了約80人的項(xiàng)目小組推進(jìn)全集團(tuán)的ERP實(shí)施。在與專業(yè)化咨詢公司的合作方式和合作精神上，聯(lián)想ERP項(xiàng)目值得我們深思和學(xué)習(xí)。咨詢公司是廠商和用戶之間的橋梁，在引導(dǎo)企業(yè)重組、規(guī)劃以及處理項(xiàng)目中不可預(yù)測(cè)問(wèn)題方面有重要的價(jià)值。ERP項(xiàng)目的順利進(jìn)展離不開(kāi)與咨詢公司的合作，而合作最重要的是保證溝通充分、順暢和及時(shí)，只有這樣才能提高問(wèn)題處理和決策的效率。總之，ERP對(duì)企業(yè)整合資源、提高效率具有重要的意義。但ERP的實(shí)施同時(shí)伴隨著巨大的風(fēng)險(xiǎn)，不能急于求成。國(guó)內(nèi)企業(yè)在實(shí)施ERP項(xiàng)目時(shí)不妨借鑒聯(lián)想ERP項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)，防患于未然，提升ERP成功率。煉獄與升華印度有一種奇怪的修行——法蘭克，信奉的人們將頭砌在地上，不吃不喝，不看不聽(tīng)，不說(shuō)不動(dòng)，直到升華?？駸岬男扌姓甙褵挭z當(dāng)成一種榮譽(yù)，認(rèn)為只有真正的磨練才能讓人堅(jiān)強(qiáng)起來(lái)。本文描述了一些聯(lián)想ERP項(xiàng)目背后的故事，雖然項(xiàng)目的全過(guò)程充滿了困難，但我們并不應(yīng)該停留于困難本身觀察問(wèn)題。相信，任何ERP項(xiàng)目都不會(huì)是一帆風(fēng)順的，聯(lián)想ERP項(xiàng)目的成就不在于避免了風(fēng)險(xiǎn)和困難，而在于降低了風(fēng)險(xiǎn)和解決了問(wèn)題。此種精神值得后來(lái)者學(xué)習(xí)。有人說(shuō)IT不如想象中那么美好，ERP的成功率只有5%，甚至有人說(shuō)實(shí)施ERP加速了企業(yè)的滅亡。本文避免了使用“成功”這樣的字眼來(lái)描述聯(lián)想的ERP項(xiàng)目，因?yàn)楣P者始終沒(méi)有把握什么是衡量中國(guó)ERP成功與否的標(biāo)準(zhǔn)。在喧囂的ERP背后，所有的從業(yè)者都要面對(duì)一個(gè)嚴(yán)肅的思考，而如何利用現(xiàn)代管理工具加速中國(guó)企業(yè)的成長(zhǎng)應(yīng)該是我們思考的核心。做一個(gè)修行者，度過(guò)煉獄達(dá)到升華可能是我們的唯一選擇。中國(guó)的聯(lián)想是先進(jìn)管理工具的身體力行者，盡管聯(lián)想的ERP項(xiàng)目經(jīng)歷了短暫的陣痛，但要想真正成長(zhǎng)為中國(guó)市場(chǎng)乃至世界市場(chǎng)的領(lǐng)先者，就要看有沒(méi)有“法蘭克”樣的決心和毅力。無(wú)論聯(lián)想的ERP取得了怎樣的成績(jī)，也無(wú)論聯(lián)想、SAP和德勤為聯(lián)想實(shí)施ERP付出了多少汗水和眼淚，成績(jī)已成為歷史，新的挑戰(zhàn)又?jǐn)[在面前。對(duì)于聯(lián)想，進(jìn)軍世界500強(qiáng)的號(hào)角剛剛吹響；對(duì)于SAP和德勤，中國(guó)修行也才剛剛開(kāi)始。本文中提到了德勤、SAP、麥肯錫等知名公司在聯(lián)想ERP項(xiàng)目上的一些故事，根據(jù)采訪，給出了作者的一些評(píng)價(jià)，我們的本意并不是對(duì)于文中涉及的人和事的批評(píng)或否定，而是希望引起人們思考，共同推動(dòng)中國(guó)IT應(yīng)用產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。但SAP和德勤的顧問(wèn)組合并未減少任何隨著項(xiàng)目進(jìn)展而陸續(xù)出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)。德勤公司1995年對(duì)100多個(gè)行業(yè)CIO的調(diào)查結(jié)果把阻礙ERP項(xiàng)目成功的因素歸結(jié)為十大風(fēng)險(xiǎn)——對(duì)變革的抵抗、領(lǐng)導(dǎo)支持不足、變革原因說(shuō)不清、不實(shí)際的期待、項(xiàng)目管理不強(qiáng)、項(xiàng)目隊(duì)伍技能不足、范圍失去控制、缺乏變革管理策劃、沒(méi)有以流程為本以及信息技術(shù)無(wú)法整合。聯(lián)想ERP項(xiàng)目遇到的第一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)是“不實(shí)際的期待”，這恐怕也是聯(lián)想ERP項(xiàng)目舉步維艱的原因之一。當(dāng)時(shí)德勤和SAP項(xiàng)目組為聯(lián)想定下三個(gè)目標(biāo)： 1）實(shí)施集成的信息系統(tǒng)； 2）業(yè)務(wù)流程重組；3）引進(jìn)國(guó)外先進(jìn)的經(jīng)營(yíng)管理理念和方法，把聯(lián)想培養(yǎng)成為國(guó)際化的公司，進(jìn)軍世界500強(qiáng)?？陀^地分析這三個(gè)目標(biāo)，我們不難發(fā)現(xiàn)，實(shí)施集成的信息系統(tǒng)是理所應(yīng)當(dāng)達(dá)到的，實(shí)踐證明，通過(guò)ERP項(xiàng)目聯(lián)想的信息系統(tǒng)已經(jīng)達(dá)到了集成化。而要達(dá)到BPR的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)難度則很大。要達(dá)到BPR的目標(biāo)，首先要求項(xiàng)目參與者對(duì)BPR理論有深刻的理解和認(rèn)識(shí)，其次要求項(xiàng)目參與者尤其是咨詢顧問(wèn)對(duì)中國(guó)特有的企業(yè)管理和業(yè)務(wù)流程甚至企業(yè)文化有非常精準(zhǔn)的理解和把握。而當(dāng)時(shí)現(xiàn)實(shí)的情況是：SAP和德勤的顧問(wèn)都無(wú)法兩者兼而有之，SAP強(qiáng)項(xiàng)在于技術(shù)，并不具備雄厚的業(yè)務(wù)基