【正文】 、信息收集能力，且需具備良好的道德素質。選拔的過程中，人力資源管理者可為其發(fā)放相應的“心理測評問卷”，判斷人才的能力是否能夠滿足崗位需求。與單獨通過面試、溝通的方式評估人才崗位匹配度相比，通過心理測評的方式評估，專業(yè)性及準確性更強。(二)建立戰(zhàn)略激勵機制人才的工作積極性，是決定企業(yè)內部活力以及企業(yè)競爭力的主要因素。建立物質激勵機制，及時對人才所作出的貢獻給予反饋，可有效實現(xiàn)對人才的激勵，使其能夠主動提升自身的素質，為企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)提供動力。同樣以“商務物資采購”職位為例，當某員工以低于市場價格5%的標準采購一批物資，且物資質量達標時，企業(yè)需立即給予其相應比例的物質獎勵，并通過召開表彰大會的方式，將其樹立為榜樣，使人才能夠再接再厲，以企業(yè)的戰(zhàn)略目標為準繩，調整工作方向，為企業(yè)實力的增強提供保證。單獨給予物質激勵，難以滿足員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。崗位過于僵化，容易導致公路建設企業(yè)失去活力，導致新鮮的血液難以注入，長此以往，易對企業(yè)戰(zhàn)略目標的達成造成阻礙。對此，人力資源管理者應建立完善的崗位晉升機制，以企業(yè)每一階段的發(fā)展戰(zhàn)略為依據，確定員工的晉升標準。例如：2018年，公路建設企業(yè)的戰(zhàn)略目標為“使利潤提高6%”、“使承包項目數(shù)量增加≥3個”。如企業(yè)某員工為上述目標的達成作出了突出的貢獻，企業(yè)則需為其晉升提供機會，以引導員工以企業(yè)的戰(zhàn)略方向作為個人的發(fā)展方向，使人力資源管理水平得以提升。(三)豐富企業(yè)戰(zhàn)略信息信息化時代下，公路建設企業(yè)應建立“人力資源信息系統(tǒng)”，對企業(yè)的人力資源信息進行管理。以“施工技術員”崗位為例：當施工技術員入職后，人力資源管理者需將其“工作經驗”、“性別”、“年齡”等信息，納入至系統(tǒng)數(shù)據庫之中。工作期間內，每月、每季度、每年，人力資源管理者均需對員工的工作做出測評，將其能力以“量化”的指標體現(xiàn)在數(shù)據庫中。并于年末，對其能力進行綜合評估。如發(fā)現(xiàn)員工的能力無法滿足其崗位需求，則需考慮調整其崗位，使員工的優(yōu)勢能夠得到最大限度的發(fā)揮。為確保人才的崗位方向能夠得到調整，人力資源管理者可實施“雙向選擇”制度，對人力資源進行管理。簡言之，員工具有選擇崗位及部門的權利，部門領導者同樣具有選擇員工的權利，當且僅當兩者的選擇一致時，員工方可調整崗位。例如：當某員工能力與工作崗位不匹配時，員工的現(xiàn)屬部門可代替員工向其他部門提出調整崗位的申請。如被申請部門的工作崗位，與本員工能力相互匹配，則可同意申請，而員工則可繼續(xù)于申請的崗位中任職。采用上述方式調整人才崗位，可為不同部門戰(zhàn)略目標的達成提供人才支持。結論：綜上所述，對企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略作用的研究，為管理模式的改革提供了思路以及方向。為使企業(yè)的戰(zhàn)略目標得以達成，未來，企業(yè)應積極調整人才選拔制度，確保人才與崗位相互匹配。在此基礎上，建立戰(zhàn)略激勵機制，豐富企業(yè)的人才數(shù)據庫信息，根據人才的能力，及時調整崗位，使其優(yōu)勢能夠得到充分的體現(xiàn)，為企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略作用的發(fā)揮提供保證。第三篇：人力資源管理戰(zhàn)略[定稿]文章標題：人力資源管理戰(zhàn)略人力資源管理戰(zhàn)略一、人力資源是現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，也是企業(yè)發(fā)展的最關鍵的因素，具有如下特點：人力資源管理更具有戰(zhàn)略性。人力資源管理，它是經營戰(zhàn)略的一個重要組成部分，因為經營戰(zhàn)略的實質就是在特定環(huán)境下為實現(xiàn)組織預期目標而運用資源的策略。人力資源是國際競爭、企業(yè)競爭的最主要的資源。人力投資是謀求企業(yè)發(fā)展的最有前途的投資。這樣人力資源管理自然一躍成為企業(yè)管理方面最具有決定意義的內容，人力資源管理部門的地位也就上升為戰(zhàn)略部門。人力資源管理更著眼于未來。人力資源管理，它更多地考慮如何開發(fā)人的潛在能力，以不斷提高企業(yè)的效率。它更多地以投資的目光看待在吸引人才、培養(yǎng)人才及激勵士氣方面的投入。因此，在預算方面不以“最省”為主要目標，而是謀求在可以預見的計劃期內投入產出的最佳值及最佳方式。人力資源管理更具有系統(tǒng)性。人力資源管理要求將企業(yè)現(xiàn)有的全部人員，甚至包括有可能利用的企業(yè)外的人力資源作為統(tǒng)一的系統(tǒng)加以規(guī)劃，制訂恰當?shù)倪x拔、培養(yǎng)、任用、調配、激勵等政策，以達到盡可能利用人的創(chuàng)造力增加企業(yè)及社會財富的目的。二、現(xiàn)代人力資源管理的主要內容：在經濟環(huán)境的不斷變化中，人力資源管理需要突破原有的思維模式和運作方式，現(xiàn)代人力資源管理的內容包括兩方面對人力資源的管理將人作為一種資源進行管理，其管理的內容包括人力資源規(guī)劃、人員招聘、薪酬管理等。這部分內容雖然與傳統(tǒng)的人力資源管理幾乎相同，但現(xiàn)代人力資源管理應當建立在知識經濟背景下，運用戰(zhàn)略管理的思想對傳統(tǒng)的人力資源管理內容進行不斷的管理創(chuàng)新。對人力資本進行投資對人力資本進行投資主要是使人力資本得到增值，并能為企業(yè)創(chuàng)造價值即能為企業(yè)的生產增加新價值。人力資本投資已經成為人力資源管理中的重要組成部分，這使得人力資源管理部門越來越多地在企業(yè)的經營決策和業(yè)務活動中扮演重要角色，其角色定位也由傳統(tǒng)的控制人工成本的“成本中心”轉變?yōu)樵黾赢a出的“利潤中心”。三、人力資源管理策略提高培訓效果培訓作為人力資源開發(fā)的主要手段，是企業(yè)能力提升的基礎，是員工接受“再教育”的主要形式。但是，在以前，培訓一直處于無足輕重的地位，往往是“說起來重要，干起來次要，忙起來不要”。為什么會出現(xiàn)這種情況？主要原因就在于培訓作為一種新形式的人力資本的投資，它的投資成果即培訓效果很難通過直觀手段檢測出來，從而很容易在人們頭腦中形成一種誤解，使人們對培訓后的效果產生懷疑，進而形成連鎖反應，使企業(yè)更加不注重員工的培訓。為加強培訓效果，企業(yè)應建立可靠的培訓評估指標體系，全方位、多角度地評價培訓的效果和效益，需要對受訓者橫向地與同行相比，縱向地將受訓者培訓前后進行對比，對受訓者未來能力的提高做出判斷。建立可靠評估指標體系的一個重要途徑是對受訓者展開跟蹤評估調查，其基本方法包括座談與個別訪談、問卷調查、現(xiàn)場考察、考題研討。其中問卷調查是指為了實現(xiàn)評估的合理性和客觀性，彌補座談的不足，并根據培訓的目的，列出崗位前后在素質方面的變化和提高程度，也就是對培訓對象的知識水平、能力水平和工作態(tài)度（能否有效履行其工作職責及適應未來發(fā)展的需要）進行全面評估，通過對調查結果的定性、定量分析，使培訓效果可以得出一個較為確切的初步結論。專題研討則主要針對學員從事實際工作的能力，具體包括操作動手和解決實際問題的能力，是指調研組和學員一起，以學員為主，對他們工作中發(fā)生過的重要事件進行重述和討論，分析當事者的行為與事件結果之間的因果關系，評估者從中體會而非主觀猜測學員解決這些事件的行為方式與能力水平。培訓效果是檢驗培訓活動成敗優(yōu)劣的唯一標準。而檢驗培訓效果的方式是必須到學員的實際工作中去，看學員受訓后實際應用的成果。通過跟蹤評估、建立評估指標體系，是對培訓過程中階段性評估和培訓結業(yè)時綜合性評估的一種補充與深入，既定性又定量地改進培訓質量、為評估培訓效果提供科學依據，因此它是評估培訓效果的必要途徑。培訓是企業(yè)人力資源開發(fā)的基礎，但培訓效果的好壞，將直接影響到企業(yè)在人力資源開的上的力度和效果。培訓效果的反饋，則是一個將企業(yè)培訓的效果進行量化的過程，通過這種既定性又定量的過程，加大企業(yè)在培訓方面的投資，形成良性循環(huán)，提高受訓者的受訓質量，進而為企業(yè)贏得更為有利的競爭環(huán)境。實現(xiàn)有效的激勵現(xiàn)代企業(yè)在充分考慮物質激勵