【正文】 的改變。 （ 3）經(jīng)營者的主動性大大增強： 任命制的人選是：你“要我干”，故其任命的經(jīng)營者是被動的干。公司內(nèi)部經(jīng)營者競聘機制產(chǎn)生的經(jīng)營者是：自己提出“我要干”。故其產(chǎn)生的經(jīng)營者是自己主動的創(chuàng)造性的去干。 （ 4）經(jīng)營者的壓力增大： 任命制產(chǎn)生的經(jīng)營者：其壓力，動力比較小，有“搞好搞不好，一個樣”，公司內(nèi)部 經(jīng)營者競聘機制產(chǎn)生的經(jīng)營者：其壓力大，自己承諾的經(jīng)營利潤目標(biāo)能否實現(xiàn)，不僅關(guān)系到自己的經(jīng)濟收入，更關(guān)系到自己的 經(jīng)濟風(fēng)險。對他們來講，只有千方百計、千辛萬苦地搞好公司這一途徑，除此以外完全沒有退路，并且增強了進修提高素質(zhì)的動力。 （ 5）職工的認(rèn)同度增強： 任命制產(chǎn)生的經(jīng)營者：因是任命的，職工對其不了解，有待于經(jīng)營實踐的檢驗，確實不錯，職工才會認(rèn)同。公司內(nèi)部經(jīng)營者競聘機制產(chǎn)生的經(jīng)營者：因其在任用的過程中有公司職工或代表的直接參與，職工的認(rèn)同度較高。 競聘上崗的三種形式 （ 1）職務(wù)缺位由人力資源部門公告競聘該職位，在有資格的人員中競聘，如沒有具有資格的人可公開競聘。 （ 2）取消任命制，全部通過競聘重新上崗，可先在基層 逐步實施。 （ 3）推行資格制度，具有一部分人取得了上一級的資格者對現(xiàn)職職位有提出彈劾的權(quán)力，經(jīng)資格評審委員會考核現(xiàn)職人員，確有失誤或無力實現(xiàn)部門目標(biāo)，可批準(zhǔn)予以重新競聘。 競聘上崗的操作方法 （ 1）組織競聘考核委員會，由總裁及外部專家 56 人組成。 （ 2）各有關(guān)部門選 510 名職工代表參加。 （ 3）競聘者提出述職報告，包括對本部門的認(rèn)識、問題與對策，任職的承諾，及對主管部門的條件要求。特別是負(fù)有盈利責(zé)任的經(jīng)營者要明確利潤目標(biāo)及風(fēng)險機制，一般三年不換。要有三年的目標(biāo)預(yù)測，避免短期行為。 （ 4）職工代表打信 任分，每位選一名信任者，只作決策參考。 （ 5）考評委員根據(jù)述職報告及答疑的問題打分，滿分 100 分。 （ 6）對參加競聘者全部評分后，由公司領(lǐng)導(dǎo)決定聘用。 任職者的考核 （ 1）公司在全面預(yù)算的基礎(chǔ)上實行目標(biāo)管理，將目標(biāo)分解到各部門以目標(biāo)作為考核的重要業(yè)績依據(jù)。 （ 2）實行一級考一級的方式每季度、半年，年終由部門領(lǐng)導(dǎo)提出對部下的考核報告，并提議嘉獎名單，可提升工資或獎勵。 （ 3）部門領(lǐng)導(dǎo)每年一次述職，說明本部門的業(yè)績及目標(biāo)完成情況，述職考核不合格者可重新競聘，下崗后自謀職業(yè)。 資格與能力評定的標(biāo)準(zhǔn) （ 1） 工作經(jīng)歷，根據(jù)其工作經(jīng)歷分析其基本能力。 （ 2）工作成果，根據(jù)其工作經(jīng)歷中所取得的成果分析其創(chuàng)新能力。 （ 3）工作能力，根據(jù)其專業(yè)技術(shù)水平、組織領(lǐng)導(dǎo)水平、解決問題能力，分析評定實 際能力。 建立“市場化分配”制度，提高公司對人才的吸引力 各 公司要在激烈的市場環(huán)境中創(chuàng)造人才優(yōu)勢，留住人才，必須用市場化的原則來改革現(xiàn)有的分配制度。 （ 1）按“貢”字來決定工資： 在工資管理方面，明確工資的性質(zhì)：工資是投入，不是福利。工資待遇的高低，主要看貢獻，以達(dá)到對內(nèi)公平合理，對外保證競爭，激勵人才上進的目的。 （ 2）公司 人才薪金確定的基本方法：應(yīng)為了體現(xiàn)人才資本的價值，保證在市場上對人才的競爭力，必須制訂有吸引人才的薪金政策。同時，員工薪金作為公司的成本支出，又要考慮公司的承受能力。具體方案參見“分配制度改革設(shè)計方案” （ 3）對項目開發(fā)、銷售等特殊人才，要采取特殊辦法：只要這個人才進入公司后給公 司增加收益，且收益大于其工資的收入，就要大膽的給予其高薪水。所以薪金體系的設(shè)置，既要與崗位管理體系相一致，也要有相當(dāng)大的彈性要有較大的激勵作用。具體方案參見“分配制度改革方案設(shè)計” 六、建立 “企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營者競聘機制 ”的方案 指 導(dǎo)方針 在選拔、任用上：形成“公開競爭、擇優(yōu)征用，組織配置與市場配置相結(jié)合”的選人、用人機制；在管理上：形成“管人、管事、管效益”相統(tǒng)一的企業(yè)經(jīng)營管理模式，在考核評價上：建立“利潤目標(biāo)量化、方法易行”的科學(xué)考核體系，形成注重效益、客觀公正自我評價的量化考核評價機制；在激勵約束上：形成風(fēng)險機制，內(nèi)外制衡的激勵與約束機制。 競聘機制的原則 堅持 “ 公司內(nèi)部經(jīng)營者競聘機制 ” 的公開、平等、競爭、擇優(yōu)的原則。 堅持總裁管理主要經(jīng)營者的原則。 服務(wù)的范圍 服務(wù)所涉及的范圍是：指公司及下屬子公司或分公司在人事變動； 新一輪改革或人事新增如成立新部門時相應(yīng)的部門經(jīng)理；各職能部門崗位的增加和調(diào)整。 上述崗位所需的經(jīng)營者來源可依市場發(fā)展態(tài)勢而定：初期階段主要以內(nèi)部現(xiàn)有的管理人員為主，公司中能力好、潛力佳、表現(xiàn)突出的人才屬考慮范圍之內(nèi)；待市場發(fā)展較為成熟以后，經(jīng)營管理者來源可以擴大到部門外部，采取向社會上招聘人才的形式。 職能 公司“內(nèi)部經(jīng)營管理者競聘機制”的職能主要包括：人才信息指導(dǎo)和儲備，人才資源測評和認(rèn)定，人才的推薦和交流，人才的培養(yǎng)和晉升等。 市場將通過各種渠道建立和發(fā)展“經(jīng)營管理人才信息網(wǎng)絡(luò)”，及時準(zhǔn)確地儲存、分 析、傳遞人才供求信息，為部門和經(jīng)營管理者之間架橋、鋪路、牽線，做到挖掘潛才，盤活總量，優(yōu)化配置，具體如下： （ 1）指導(dǎo)和儲備： 建立公司的“人才庫”，形成人才信息網(wǎng)絡(luò)，隨時提供人才供需信息的服務(wù)。 （ 2）測評和認(rèn)定： 建立科學(xué)的測試評估體系，通過科學(xué)的測評手段，對公司的經(jīng)營人才的品德、知識、能力、資歷、績效、潛力等予以評估，為客觀公正地認(rèn)定經(jīng)營管理者，提供科學(xué)的參考依據(jù)。 （ 3）推薦和交流： 按照 公司及下屬子公司或分公司 經(jīng)營管理者的任職條件和資格要求及經(jīng)營管理者的崗位需求，為“公司選擇人才”和“人才選擇公司 ”提供服務(wù)。公司選拔經(jīng)營管理者的推薦工作，由專家委員會（內(nèi)部專家及外部專家）及人力資源部門從符合條件的人選中提出名單，然后由公司有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)或部門研究確定人選。 （ 4）培養(yǎng)和升級： 根據(jù)公司發(fā)展情況和經(jīng)營管理者供需預(yù)測，依托各類培訓(xùn)機構(gòu)，多渠道、多形式地開展經(jīng)營管理者人才的適應(yīng)性培訓(xùn)和提高性培訓(xùn)，采用職務(wù)資格制的方式。 通過培訓(xùn)，取得上一級資格，具有充實到高一層次的機會，以滿足公司對經(jīng)營管理者的不斷需求。 運行框架 公司的“內(nèi)部經(jīng)營者競聘機制”的管理