我國(guó)商業(yè)銀行的組織變革-文庫(kù)吧
2025-02-26 20:49 本頁(yè)面
【正文】 中要逐步引入 、 使用 、 完善各種先進(jìn)的管理技術(shù) 、 方法和標(biāo)準(zhǔn) 。 組織 形式 公司化 組織結(jié)構(gòu) 矩 陣 化 機(jī) 構(gòu) 分布 集 約 化 管理 層級(jí) 扁平化 工行組織變革的方案 ——組織變革的方向 工行組織變革的實(shí)施 ——具體工作路徑 （ 1）建立重組改制工作的組織保障體系 ①總行和一級(jí)分行成立重組改制領(lǐng)導(dǎo)小組和辦公室 ②部門建立協(xié)調(diào)入和聯(lián)系人制度 ③建立重組改制工作制度 ④建立信息報(bào)告制度 工行組織變革的實(shí)施 ——具體工作路徑 （ 2）聘請(qǐng)中介機(jī)構(gòu)提供專業(yè)服務(wù) ①財(cái)務(wù)顧問(wèn) 高盛 作為項(xiàng)目的總協(xié)調(diào)人，全面負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)中介機(jī)構(gòu)工作和有關(guān)文件報(bào)批。 ② 安永 會(huì)計(jì)師事務(wù)所按照國(guó)際會(huì)計(jì)準(zhǔn)則進(jìn)行全面審計(jì)。 ③ 麥肯錫 、 韜睿 為總體戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)計(jì)劃、組織架構(gòu)、財(cái)務(wù)管理體制、風(fēng)險(xiǎn)控制體系、人力資源管理體制等制定方案和實(shí)施計(jì)劃。 ④ 金杜 、 年利達(dá) 通過(guò)盡職調(diào)查，發(fā)現(xiàn)存在的法律問(wèn)題并提出解決方案，最終出具法律意見(jiàn)書。 ⑤資產(chǎn)評(píng)估師、土地評(píng)估師主、物業(yè)評(píng)估師對(duì)各類資產(chǎn)進(jìn)行評(píng)估，出具資產(chǎn)評(píng)估報(bào)告。 工行組織變革的實(shí)施 ——具體工作路徑 （ 3）與中介機(jī)構(gòu)緊密配合，穩(wěn)步完成組織再造 ①制定發(fā)展戰(zhàn)略（打造全球 最盈利、最優(yōu)秀、最受尊敬 的現(xiàn)代金融企業(yè)） ②完成機(jī)構(gòu)與業(yè)務(wù)線調(diào)整 ③健全財(cái)務(wù)管理體制、風(fēng)險(xiǎn)控制體系 ④在全行實(shí)施人力資源提升項(xiàng)目 ⑤歸納形成企業(yè)文化（工于至善，行以致遠(yuǎn)） ⑥完成改制上市，建立以“三會(huì)一層”為核心的現(xiàn)代企業(yè)制度 ⑦通過(guò)收購(gòu)與申設(shè)，將經(jīng)營(yíng)布局拓展到全球 24個(gè)國(guó)家地區(qū) 工行組織變革的阻力 ——阻力的分類與列舉 個(gè) 體阻力 組織 阻力 經(jīng)濟(jì) 因素 安全 恐 懼 未知 習(xí)慣 對(duì)變 革不了解 選擇 性加工 組織變 革 結(jié)構(gòu)慣 性 群體 慣 性 有限的 變 革點(diǎn) 對(duì)權(quán) 力的威 脅 對(duì) 已有 資 源分配的威 脅 舉 例 舉 例 隱 性福利 減 少 下 崗內(nèi) 退 新流程新系 統(tǒng) 工作地點(diǎn) /崗 位 /職責(zé) 的改 變 世界 觀穩(wěn) 定性 事 業(yè)單 位體制 習(xí)慣 性虧 損 機(jī) 構(gòu)過(guò) 于 龐 大 大 總 行小分行 審 批 權(quán) 限上移 工行組織變革的阻力 ——克服阻力的方法 ? 教課書 方法 ? 實(shí)踐 方法 ? 習(xí)慣變革 ? 產(chǎn)生變革需求 ? 接受變革 ? 參與變革 ? 推動(dòng)變革 ? 服務(wù)變革 ? 將變革制度化 ? 獎(jiǎng)勵(lì)積極分子 ? 溝通與恐嚇 ? 保留既得利益 ? 分階段實(shí)施 ? 操縱與收買 資產(chǎn)剝 離 機(jī) 構(gòu)調(diào) 整 流程再造 股改上市 2023年，通過(guò)華融資產(chǎn)管理公司，剝離不良資產(chǎn) 3500億。 2023年，通過(guò)匯金及財(cái)政部注資，剝離不良資產(chǎn) 7000億 。 取消分理處，縮短代理鏈條。 撤并營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn) ，內(nèi)退員工人數(shù)接近 16萬(wàn)人。 剝離三產(chǎn)，專注主業(yè)。 改按照業(yè)務(wù)種類或產(chǎn)品設(shè)置部門為按業(yè)務(wù)流程設(shè)置部門。 大總行小分行，擴(kuò)大總行控制力。 實(shí)施成本核算，削減管理費(fèi)用。 推行績(jī)效考核，改革人事制度。 2023年 ， 匯金及財(cái)政部注資進(jìn)行股份制改造 ， 引入戰(zhàn)略投資者高盛 。 2023年 ， A+H同步上市 ， 以221億美元?jiǎng)?chuàng)全球最大 IPO紀(jì)錄 。 工行組織變革的成果 ——組織變革完成情況 工行組織變革的成果 ——市值與一級(jí)資本排名 工行組織變革的成果 ——全球最盈利的銀行 工行組織變革的成果 ——全球大銀行回報(bào)率比較 工行組織變革的成果 ——成本收入比極具競(jìng)爭(zhēng)力 工行組織變革的成果 ——不良貸款率指標(biāo)領(lǐng)先 工行組織變革的成果 ——撥備覆蓋率名列前茅 工行組織變革的不足 （ 1）管理行政化作風(fēng)仍在，真正意義的流程銀行尚未建立 第一，經(jīng)營(yíng)決策受到國(guó)家機(jī)關(guān)、黨委等的影響依然較大。 第二，晉升通道單一，論資排輩現(xiàn)象依然顯著，行政級(jí)別至今保留。 第三，部門保護(hù)主義、地方保護(hù)主義思維影響組織效率。 第四，企業(yè)經(jīng)營(yíng)仍然以產(chǎn)品為導(dǎo)向而非以顧客需求為導(dǎo)向。 第五，內(nèi)部生產(chǎn)要素核算體系尚未完全建立，成本收益難以準(zhǔn)確核算，績(jī)效考核精確度不足。 工行組織變革的不足 （ 2）業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)仍需改進(jìn)：非利息收入占比依然偏低，國(guó)際化程度不夠 4 2 . 5 %5 6 . 9 %63%8 5 . 1 %5 9 . 3 %4 8 . 1 %4 6 . 8 %4 2 . 3 %5 5 . 5 %1 2 . 3 %0% 20% 40% 60% 80% 100%I C B CC it iH S B CJ P MUB S
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