【正文】 第三部分：華信母子公司管控診斷分析及解決思路 16 第一、第二階段工作回顧 9月 14日 9月 14日 9月 30日 9月 26日 10月 10日 10月 11日 17日 10月 18日 項(xiàng)目 啟動 訪談 調(diào)研 資料分 析整理 整合 匯報 華彩萬華項(xiàng)目組在診斷階段一共訪談了 53人次，平均每人 90分鐘，包括華信、股份公司以及其它子公司中高層管理人員 ?對調(diào)研取得的資料進(jìn)行匯總和分析； ?發(fā)現(xiàn)表象問題 ?對表象問題進(jìn)行深入剖析 ?將發(fā)現(xiàn)的個別問題按照一定的邏輯框架進(jìn)行研究， 發(fā)掘問題間的聯(lián)系 ，總結(jié)出其中的規(guī)律，以求找出那些 “ 最重要的、最根源性的和最有迫切性 的問題 ?形成診斷報告，進(jìn)行報告的內(nèi)部演練； ?向萬華聚氨酯進(jìn)行診斷匯報。 ?中高層以上個別深入訪談 53人次； ?煙臺、北京、寧波三處實(shí)地訪談，廣東容威電話訪談； ?同步收集相關(guān)資料 ?簽訂合作協(xié)議 ?項(xiàng)目啟動 17 參閱資料 序號 文件名稱 數(shù)量 1 萬華聚氨酯董事會制度 18份 2 萬華聚氨酯公司級制度 131份 3 萬華聚氨酯部門級制度 75份 4 組織結(jié)構(gòu)圖 10份 6 萬華 06年度計劃與述職報告（含子公司、部門） 52份 7 萬華聚氨酯發(fā)展歷程 1份 8 其他資料 2份 合計 289份 在訪談的同時，華彩項(xiàng)目組還收集和查閱了大量相關(guān)文件和資料，為全面準(zhǔn)確地把握問題奠定了基礎(chǔ)。 18 在訪談的同時，華彩項(xiàng)目組還收集和查閱了大量相關(guān)文件和資料，為全面準(zhǔn)確地把握問題奠定了基礎(chǔ)。 19 目 錄 第一部分： 華信母子公司 管控咨詢 項(xiàng)目背景 第二部分：華信母子公司 管控訪談?wù){(diào)研回顧 第三部分：華信母子公司管控診斷分析及解決思路 20 華彩項(xiàng)目組根據(jù)華信的需求制定了項(xiàng)目診斷的方法論 ?理解華信、萬華戰(zhàn)略目標(biāo) ?了解戰(zhàn)略管理現(xiàn)狀 ?全面掌握母子管控系統(tǒng)目前的運(yùn)營情況 ?形成問題集合 問題梳理提出 ?問題的分類、提煉、歸納、整理 ?針對上述問題進(jìn)行全面診斷，深入剖析原因并分析核心關(guān)鍵問題 問題解剖分析 ?依據(jù)揭示出來的集團(tuán)管控的核心本質(zhì)問題，提出個性化解決思路 問題解決思路 21 高層管理者 管理機(jī)制 ?總體運(yùn)營診斷 ?職責(zé)體系診斷 ?職能管理診斷 ?經(jīng)營態(tài)勢診斷 外部環(huán)境 內(nèi)部環(huán)境 問題梳理提出 ?咨詢公司直覺判斷 ?實(shí)地調(diào)研訪談 ?數(shù)據(jù)分析 ?理性研討 四個維度 全面訪談： ?董事長、總經(jīng)理； ?副總經(jīng)理； ?職能部門經(jīng)理、核心模塊主管； ?下屬企業(yè)主要高管； 前置資料分析： ?根據(jù)上述全面診斷，進(jìn)一步剖析原因并分析核心關(guān)鍵問題 問題解剖分析 ?綜上所述，真正深刻揭示萬華聚氨酯的核心本質(zhì)問題，并提出解決思路 問題解決思路 ? 邏輯結(jié)構(gòu) 華信管控診斷地圖 22 華信 – 華信層面目前只是具備一個名稱，其職能現(xiàn)在是由萬華聚氨酯代為行使，實(shí)質(zhì)型管控處于新建過程中 – 核心子公司： 萬華聚氨酯層面管控處于逐步完善中 – 由于華信目前管控還是一個空白，所以以下診斷是對萬華聚氨酯層面進(jìn)行 診斷對象 萬華聚氨酯 – 華信需要重新構(gòu)建國際標(biāo)準(zhǔn)的母子管控機(jī)制 華信管控現(xiàn)狀 華信未來 華信層面管控診斷說明 23 華信核心產(chǎn)業(yè)子集團(tuán)萬華聚氨酯層面管控診斷條線 萬華聚氨酯股份有限公司 市 場 部 國 內(nèi) 業(yè) 務(wù) 部 國 際 業(yè) 務(wù) 部 北 京 研 究 院 技 術(shù) 研 究 部 技 術(shù) 部 工 程 部 采 購 部 H S E Q 部 工 廠 總 經(jīng) 辦 人 力 資 源 部 財 務(wù) 管 理 部 信 息 中 心 投 資 發(fā) 展 部 審 計 部 戰(zhàn)略管控 審計管控 財務(wù)管控 HR管控 法務(wù)管控 HSEQ管控 采購管控 研發(fā)技術(shù)管控 市場營銷管控 品牌公關(guān)管控 文化管控 根據(jù)萬華聚氨酯聚氨酯股份有限公司的主要職能部門分類，我們將母子公司管控診斷體系分解為十二條業(yè)務(wù)、職能管控線。 信息管控 24 管 控 現(xiàn) 狀 存 在 問 題 ?―投資發(fā)展部一般是在老總定好決策方向后在做一些可行性研究 …‖ ?―投資發(fā)展部很多時候在做大秘的工作 …‖ ?―投資項(xiàng)目很多都是老總一時來興要做研究，也沒什么具體實(shí)施部門與規(guī)劃，有些就只開了個頭，后續(xù)就沒了 …‖ ?核心領(lǐng)導(dǎo)決策，投資發(fā)展部做大秘，導(dǎo)致戰(zhàn)略決策部門與流程被破壞與架空； ?戰(zhàn)略決策有隨意性、缺少系統(tǒng)規(guī)劃。存在極大決策風(fēng)險，“靠天吃飯”，一人對全對，一人錯全錯。 解 決 思 路 ?改善戰(zhàn)略決策方式，戰(zhàn)略管理理念上變?nèi)酥螢榉ㄖ危? ?變個人決策為集體決策； ?建立科學(xué)的決策流程。 戰(zhàn)略問題 1：戰(zhàn)略決策方式（戰(zhàn)略管理理念） 一 、萬華聚氨酯戰(zhàn)略管控診斷 25 戰(zhàn)略 問題 2：投資（關(guān)鍵行為） 管 控 現(xiàn) 狀 存 在 問 題 ?―基本上是老板做出點(diǎn)子，然后委托投資發(fā)展部做可行性研究，根據(jù)研究做一些規(guī)劃，根據(jù)規(guī)劃做工作計劃 …‖ ?―投資一般是老總覺得可以，就讓我們?nèi)プ隽?…‖ ?―投資的一些項(xiàng)目，前期我們都不知道 …‖ ?―投資之后，管理上人為的將其分為兩段 …‖ ?投資多規(guī)劃少， 投資戰(zhàn)略不完善，綜合投資效益難以保證，難以實(shí)現(xiàn)最佳投資效果； ?缺乏完整的投資流程：該參與 的沒有參與；中層的戰(zhàn)略智慧未得到整合，導(dǎo)致公司發(fā)展戰(zhàn)略與職能戰(zhàn)略接口難； ?投資管理功能不足。 解 決 思 路 ?完善投資戰(zhàn)略； ?健全投資流程； ?合理界定參與的職能部門與人員； ?對接投資與管理。 26 管 控 現(xiàn) 狀 存 在 問 題 ?―現(xiàn)在有收購，但是沒有整合，例如在國內(nèi)業(yè)務(wù)部下面的一個公司。對投資收購項(xiàng)目缺乏后期的管理 …‖ ?―并購后，我們也沒去過那里 ,… 還是半年后有事才去第一次 …‖ ?―并購后，我們也想得到萬華的支持與管理，不過目前還是照舊在做 …‖ ?缺乏功能齊全的并購小組； ?有并購、無規(guī)劃：并購規(guī)劃不健全，并購后法人治理結(jié)構(gòu)設(shè)置、管理團(tuán)隊派駐、成套管理輸出及業(yè)務(wù)整合規(guī)劃不完善； ?并購流程規(guī)范不足； ?并購后子孫公司間的管理關(guān)系不清 ?購而不并、并而不整、整而不控。 解 決 思 路 ?成立內(nèi)部專家型并購小組； ?健全并購戰(zhàn)略與管控機(jī)制； ?規(guī)范并購流程，增強(qiáng)科學(xué)性。 戰(zhàn)略 問題 3：并購 27 管 控 現(xiàn) 狀 存 在 問 題 ?―大戰(zhàn)略還是以老總想法為主，然后我們再根據(jù)這個做部門 3年戰(zhàn)略 …‖ ?―公司大的戰(zhàn)略制定流程我們基本沒有參與，比較模糊。只是和老總聊聊，但是沒有具體的流程 …‖ ?戰(zhàn)略制定流程不規(guī)范、不完整； ?前端調(diào)研少； ?中層參與戰(zhàn)略決策少。 解 決 思 路 ?規(guī)范戰(zhàn)略制定流程； ?完善中層參與戰(zhàn)略研討會機(jī)制； ?完善職能戰(zhàn)略落實(shí)機(jī)制。 戰(zhàn)略問題 4：戰(zhàn)略制定流程 28 管 控 現(xiàn) 狀 存 在 問 題 ?―我們這個戰(zhàn)略想法上的多，具體落實(shí)的就不知道了 …‖ ?―我們的戰(zhàn)略大多是提出的較多，真正實(shí)現(xiàn)的卻是比較少。很早就提出多元化，到現(xiàn)在還是 MDI一個單品為主，像 TDI等并列產(chǎn)品到現(xiàn)在還只是停留在紙上 …‖ ?宏偉戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)施的系統(tǒng)落地機(jī)制不足； ?戰(zhàn)略實(shí)施和戰(zhàn)略制定兩階段結(jié)合不緊密。 解 決 思 路 ?完善預(yù)算，層層分解戰(zhàn)略任務(wù)； ?完善業(yè)績監(jiān)控體系，形成戰(zhàn)略管理閉環(huán)系統(tǒng)。 戰(zhàn)略問題 5：戰(zhàn)略實(shí)施 29 管 控 現(xiàn) 狀 存 在 問 題 ?―萬華不同子公司在文化理解上不一樣，在具體做法就自然不大一樣 …‖ ?―在具體的員工面貌方面，新老員工上明顯不同，老員工一個樣，新員工一個樣 …‖ ?―我們有自己的刊物，以前叫《 熱土新天 》 ，現(xiàn)在叫 《 凝聚 》 ，煙臺萬華有 《 今日萬華 》 …‖ ?―我們熱電廠似乎是世外人，沒有人約我們的人寫稿 …‖ ?―今天的中秋晚會也沒邀請我們 …‖ ?統(tǒng)一性出現(xiàn)問題：未將孫公司全部納入文化影響范圍內(nèi)；內(nèi)刊不統(tǒng)一；子孫公司不一樣、新老員工不一樣。 解 決 思 路 ?統(tǒng)一文化、全面覆蓋：首先統(tǒng)一內(nèi)刊； ?完善文化宣傳機(jī)制； ?加強(qiáng)新員工入職企業(yè)文化培訓(xùn)。 文化問題 1：統(tǒng)一性 二、萬華聚氨酯文化管控診斷 30 管 控 現(xiàn) 狀 存 在 問 題 ?―文化手冊我們見到了，只是具體的行動比較少 …‖ ?―具體文化宣傳措施，目前還是比較少。以前有個專人在做，現(xiàn)在有總經(jīng)辦帶著做 …‖ ?―我們的文化理念目前還沒有落實(shí)到各部門的工作要求當(dāng)中 …‖ ?落地措施不足； ?文化的行為部分與制度部分尚不完善； ?文化與具體日常工作的結(jié)合待加強(qiáng)。 解 決 思 路 ?繼續(xù)完善文化行為和制度體系。 文化問題 2：文化實(shí)施 31 管 控 現(xiàn) 狀 存 在 問 題 ?―文化中務(wù)實(shí)是好的，這在剛開始創(chuàng)業(yè)起步階段是很重要的，現(xiàn)在企業(yè)做大了，實(shí)用依然重要。不過有些過頭了，會因?qū)嵱枚茐囊恍┲贫?…‖ ?―實(shí)用主義時常會帶來短期利益為重。忽視長期利益，這樣對公司未來發(fā)展不利 …‖ ?過于強(qiáng)調(diào) 實(shí)用主義 ：經(jīng)常破壞制度，重視短期利益。 解 決 思 路 ?改變經(jīng)營管理理念，變“效率優(yōu)先”為“效率與制度”并重； ?強(qiáng)調(diào)制度與規(guī)則的嚴(yán)肅性。 文化問題 3：文化理念