【正文】 位完成的現(xiàn)象，其中 15%的員工認為這樣的現(xiàn)象較嚴重 北大縱橫 — 金自天正組織管理診斷報告 18 管理幅度的界定關系著組織結構的縱向和橫向的復雜程度，金自天正目前也存在管理幅度過小的問題 ?由于管理幅度過小， 出現(xiàn)了職位虛設的現(xiàn)象。例如：管理規(guī)劃部法律審計室、人力資源部勞資保險室、教育培訓室等在組織設計時均為室，但目前只有室主任而沒有職員 ?同時在內(nèi)部訪談中，員工也反映職能部門存在人浮于事的現(xiàn)象 管理幅度設計存在的問題 ?管理幅度：一個管理者能夠有效地指揮下屬的人數(shù) ?管理原則一般認為管理者的管理幅度不宜少于 2人，否則等于職位虛設 北大縱橫 — 金自天正組織管理診斷報告 19 員工認為組織構架中亟待解決是人與崗位匹配度差，以及職能部門職責劃分過細、協(xié)調復雜、影響效率等問題 259：您認為目前公司組織構架中亟待解決的問題是什么 ？ %%%%%0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%人與崗位匹配度差職能部門職責劃分過細，協(xié)調復雜，影響效率因人分配部門職責業(yè)務部門間業(yè)務界定交叉職能部門職責交叉 北大縱橫 — 金自天正組織管理診斷報告 20 同時，員工也認為現(xiàn)有的業(yè)務流程存在問題 229：您認為金自天正業(yè)務流程順暢嗎 ? 1%56%14%29%0%10%20%30%40%50%60%很不順暢 不順暢 順暢 非常順暢?有 70%的被調查員工認為金自天正業(yè)務流程不順暢，其中 14%的員工認為很不順暢 北大縱橫 — 金自天正組織管理診斷報告 21 導讀 管理現(xiàn)狀問題呈現(xiàn) “三統(tǒng)一”結局反思 ?計劃問題 導言 ?協(xié)調問題 ?控制問題 組織結構問題呈現(xiàn) 關鍵問題剖析 ?戰(zhàn)略 ?管理者 ?四所合一 組織設計建議 ?承包制及其觀念延續(xù) 北大縱橫 — 金自天正組織管理診斷報告 22 作為目標的實施工具，計劃可分為三個層次，遞進式幫助組織實現(xiàn)目標 經(jīng)營計劃 戰(zhàn)略計劃 作業(yè)計劃 關系企業(yè)全局的、為企業(yè)設立總體目標、確立企業(yè)地位的籌劃 定 義 從企業(yè)目前面對的環(huán)境和擁有的資源出發(fā)，規(guī)定對戰(zhàn)略計劃的落實措施 企業(yè)內(nèi)部各部門為實現(xiàn)經(jīng)營計劃而規(guī)定的實施細節(jié) 全局性的， 涉及企業(yè) 的內(nèi)外部 計劃期間 長，通常 為 5年以上 通常為 15年 不超過 1年 側重關注 本企業(yè)內(nèi) 部經(jīng)營 企業(yè)內(nèi)部 的各個作 業(yè)部門 宏觀性、方向性 明確和分解戰(zhàn)略計劃，使之能貫徹執(zhí)行 明晰各職能、作業(yè)部門任務、職責 涉及范圍 計劃時間 作用 北大縱橫 — 金自天正組織管理診斷報告 23 科學的戰(zhàn)略制定不僅為組織揭示出未來發(fā)展方向，也是當前組織運作的行動指南，但是公司戰(zhàn)略計劃的制定中存在種種問題 由于缺乏戰(zhàn)略制定的組織保障 戰(zhàn)略制定程序不規(guī)范 缺乏較為系統(tǒng)、全面的公司資源能力和外部環(huán)境的分析 戰(zhàn)略制定的外部環(huán)境分析： ?準確的市場規(guī)模、競爭對手的資料太少，尤其是缺乏與競爭對手相比的優(yōu)劣勢分析； ?客戶分析中偏重于客戶所在行業(yè)的發(fā)展趨勢，而較少關注客戶實際需求變化。 戰(zhàn)略制定的內(nèi)部條件分析： ?基礎數(shù)據(jù)缺乏，如財務數(shù)據(jù)； ?戰(zhàn)略分析需要按照產(chǎn)品、工程、技貿(mào)等業(yè)務類別分析，但缺乏各類別的業(yè)務數(shù)據(jù)。 結果： ?戰(zhàn)略的制訂并不是立足于對內(nèi)外部環(huán)境的充分分析。 公司成立兩年多來，至今仍未出臺完整的戰(zhàn)略。而且一年多的戰(zhàn)略研討結果目前還是以散落在高管頭腦中、以及文件的只言片語等方式呈現(xiàn) 導致各層面管理者對所承擔職責如何相互支持、協(xié)同，以完成應付上市而定稿的戰(zhàn)略目標表示出極大的疑惑和擔心 讓競爭對手艷羨不以的募集資金，在到位四個月后的今天仍處于探討未來投向的階段，時刻面臨著時機的流失和浪費 北大縱橫 — 金自天正組織管理診斷報告 24 導致公司員工對未來發(fā)展戰(zhàn)略的認識得不到統(tǒng)一，并認為目標設計的過高 過高，天方夜譚35%有點高51%適度11%過低3%17：您認為金自天正制定的本部到 2023年實現(xiàn) 8億業(yè)務收入的戰(zhàn)略目標怎樣？ 被調查員工中有 85%的人認為公司戰(zhàn)略目標制定超過了適度水平，其中 35%的人認為“過高，天方夜譚” ?“戰(zhàn)略的過程實際上是我們再學習的過程，到現(xiàn)在覺得非常困難，阻力非常大。戰(zhàn)略設計非常困難，設計出來了底下的人不相信。 ” ?“方向還可以，但誰來組織，誰來實施。任務可以實現(xiàn)，但非常艱巨。 公司不出面，很難 …… ” ?“想法好，估計中途遇上阻力大?！? ?“戰(zhàn)略是在上市期間寫的，并沒有經(jīng)過仔細的考慮。到底怎么去做，現(xiàn)在比較麻煩。過去我們做產(chǎn)品的人一直做不出來，說是沒錢，但是現(xiàn)在錢來了，卻沒人敢去做了?！? 中高層管理人員對發(fā)展戰(zhàn)略的訪談反饋 32%63%44%33%19%0%10%20%30%40%50%60%70%國際領先的核心控制原理技術應用產(chǎn)品開發(fā)技術標準化的產(chǎn)品電氣、工藝設計技術解決方案開發(fā)技術冶金行業(yè)或其他行業(yè)的工藝技術15：您認為金自天正未來技術開發(fā)的方向是什么？ 被調查員工中有 63%的人認為公司未來技術開發(fā)的方向是“應用產(chǎn)品開發(fā)技術”；被調查員工中有 44%的人認為是“標準化的產(chǎn)品電氣、工藝設計技術” 北大縱橫 — 金自天正組織管理診斷報告 25 公司長期發(fā)展目標的迷茫，使得各業(yè)務單位在財務指標考核下努力地“低頭拉車” ，而新業(yè)務的開發(fā)、新市場的拓展等“抬頭看路” 的事務基本無人過問 企業(yè)存在的目的是獲得利潤，包括短期利潤和長期利潤。財務性指標保證公司的短期盈利能力，企業(yè)的短期盈利一是為實現(xiàn)股東的回報要求，更重要的是為公司繼續(xù)發(fā)展提供資金動力。戰(zhàn)略性指標保證公司的長期盈利能力，戰(zhàn)略性指標實現(xiàn)的同時也形成了企業(yè)的核心能力，從而保持和增強了企業(yè)的長期競爭優(yōu)勢，在市場競爭中能獲得穩(wěn)定的市場地位和份額，也形成了穩(wěn)定的長期利潤來源 金自天正對戰(zhàn)略性指標的忽視，使企業(yè)在市場中缺乏長期競爭優(yōu)勢，業(yè)務穩(wěn)定性不高，容易產(chǎn)生業(yè)績波動的風險 合同額、 回款 利潤 成本 品牌實力 戰(zhàn)略性指標 財務性指標 技術積累 新市場 開發(fā) ?“技術人員只考慮完成合同額，沒心思考慮研發(fā)，考慮產(chǎn)品，逐漸不用自己的產(chǎn)品 ；沒興趣進入其他行業(yè)，冶金行業(yè)已經(jīng)足夠完成合同額，還不用太費力?！? ?“獎金是按部門來的，合同額高收入就高；能力高的科研人員工資不一定高。” ?“合同額談得多就受重視，搞開發(fā)的肯定不擅長經(jīng)營，沒有合同，就什么也談不上?！薄? 業(yè)務部門傾向 北大縱橫 — 金自天正組織管理診斷報告 26 職能部門在“有一招、沒一式” 管理習慣下，盲動地為業(yè)務單位提供著不是很到位的職能管理支持 很強5%有一點72%根本沒有23%250：您是如何看待職能門現(xiàn)有人員具備的內(nèi)部服務意識？ 23%的被調查員工認為職能部門根本沒有服務意識。 ?“大家對職能部門的反應我不太了解，但我對他們（職能部門）的工作一概否定 …… ” ?“職能部門的服務，現(xiàn)在感覺不到帶來多大好處?！? ?“職能部門目前沒有完全發(fā)揮作用，實際上也發(fā)揮不出什么作用。 ” ?“職能部門發(fā)揮作用很有限，確切都不到位。 ” 北大縱橫 — 金自天正組織管理診斷報告 27 公司各部門的工作開展相對缺少計劃性，雖然員工認為計劃的作用很大，但是目前計劃執(zhí)行的結果并不理想 234：您部門是否制定季度、月度工作計劃？（非項目管理計劃） 被調查員工中，只有 9%的員工反映本部門制定季度、月度工作計劃 235：您認為制定工作計劃有用嗎？ 80%的被調查員工認為制定工作計劃有用，其中 29%的員工認為非常有用 236：您認為部門工作按計劃執(zhí)行的程度如何？ 被調查員工中只有 12%的人員認為部門計劃全執(zhí)行且效果好，54%的被調查人員反應本部門不執(zhí)行或不全執(zhí)行計劃 部分制定37%全部制定9%根本不制定18%說不清36%非常有用29%完全沒用3%比較有用51%不太有用17%不全執(zhí)行48%全執(zhí)行但效果不好34%不執(zhí)行6%全執(zhí)行且效果好12% 北大縱橫 — 金自天正組織管理診斷報告 28 實質上，金自天正公司和部門層面的目標、組織管理等一直是以“走一步，看一步”的隨意方式進行管，導致工作的開展出現(xiàn)一定的無序 非常有序1%一般55%混亂23%不知道21%237：您是如何評價公司內(nèi)部處理日常事務的有序性？ 只有 1%的被調查員工認為公司內(nèi)部處理日常事務非常有序，而有 23%的認為公司內(nèi)部處理日常事務混亂 ?“在職能部之間整個公司管理缺乏統(tǒng)一協(xié)調 ,在管理上沒有持續(xù)改善的想法，認為改一次一勞永逸了?！? ?“人浮于事，應該是將每個的責任和權限、利益結合好，但現(xiàn)在遠不是這樣 ?！? ?“想統(tǒng)一管理，后來發(fā)現(xiàn)各事業(yè)部面對的用戶不一樣，只好再放回到各事業(yè)部，這不僅是單說市場，所有職能部門都不到位?！? 中層管理人員對公司整體管理的觀點 北大縱橫 — 金自天正組織管理診斷報告 29 導讀 管理現(xiàn)狀問題呈現(xiàn) “三統(tǒng)一”結局反思 ?計劃問題 導言 ?協(xié)調問題 ?控制問題 組織結構問題呈現(xiàn) 關鍵問題剖析 ?戰(zhàn)略 ?管理者 ?四所合一 組織設計建議 ?承包制及其觀念延續(xù) 北大縱橫 — 金自天正組織管理診斷報告 30 職權配置一般需符合四個基本原則，實現(xiàn)職責之間的協(xié)調，以利于業(yè)務活動的順利進行 直線職權 職能職權 參謀職權 職權配置的四個基本原則 統(tǒng)一指揮 責權一致 參謀機構發(fā)揮作用 職權有三類 對職權作出明確規(guī)定 如果不明確規(guī)定，部門間的摩擦、推諉，以及為此而頻繁開會、領導出面協(xié)調等工作會很多。具體要求是：全面、具體；科學、確切；書面形式 實行強制參謀制度，保證參謀機構有職有權；授予參謀機構和人員超級報告權 保證各級部門及其主管人員的職責和權力相對應，需要解決好：決策權、指揮權與用人權相統(tǒng)一；正確處理直線職權、參謀職權和職能職權的配置 指揮的集中統(tǒng)一是社會化大生產(chǎn)的客觀要求，如果多頭領導，多頭指揮，下級將無所適從，管理混亂是不可避免的，重點是對參謀職權與職能職權的設計 北大縱橫 — 金自天正組織管理診斷報告 31 權責不對等，影響部門職能的發(fā)揮 一般28%無所謂5%不需要7%很需要60%有一些不匹配45%比較匹配1%比較不匹配12%基本匹配42%222：上級授予您的權利是否與其職責匹配？ 被調查中層及高層管理人員中，57%的人員反應上級授予的權利與職責存在不匹配的現(xiàn)象，只有 1%的人認為比較匹配。 223：您是否在本部門人員調配、考核 /晉升、年終獎金分配方面需要更大的權力？ 被調查的中層及高層管理人員中，60%的人員在本部門人員調配、考核、晉升、年終獎金分配方面很需要更大的權力。 北大縱橫 — 金自天正組織管理診斷報告 32 授權不充分分散了管理者的精力 27%21%25%27%0% 5% 10% 15% 20% 25% 30%過多，高層領導沒有時間考慮重大問題，直接影響著公司整體工作的有效開展過多，高層領導沒有時間考慮重大問題，并且影響了中層領導工作能動性的發(fā)揮有時會發(fā)生基本沒有，高層領導主要處理重大問題，事務性工作基本由中層領導決定有時44%經(jīng)常32%偶爾24%255：您認為目前公司領導班子是否過多地陷入事務性的工作？ 有 48%的被調查員工反應公司領導班子過多的陷入了事務性工作中，這將使得領導沒時間考慮重大問題，影響中層領導工作能動性的發(fā)揮，并直接影響著公司整體工作的有效開展。 214：您是否在工作中需要經(jīng)常向上級請示？ 有 32%的被調查員工反應在工作中需要經(jīng)常向上級請示。