【正文】 168。組織分析168。工作分析168。調查分析168。績效考評168。評價中心168。自我申請168。群體討論基本培訓需求分析基本培訓需求分析以事件為主：解決問題以組織為主：策略發(fā)展以個人為主：績效考核e化、國際化、學習性組織、顧客為中、企業(yè)文化差距分析、前程規(guī)劃、接班人計劃、銷售業(yè)績、團隊士氣銷售業(yè)績、團隊士氣、競爭壓力、成長瓶頸、獎勵一、企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略216。 參加高層管理會議216。 與高層管理者面談224。 結果：企業(yè)目標、價值觀、故事和英雄人物二、新員工入職（ORIENTATION）216。各部門經理問卷或面談224。 使員工成為正式員工的信息224。 有助于員工了解企業(yè)體制的信息224。 建立員工歸屬感的信息224。 公司的歷史和經營哲學224。 公司的使命和目標224。 讓員工熟悉自己崗位職責的信息三、崗位技能216。 各級經理、相關員工問卷調查216。 員工工作觀察224。 關鍵成功因素和技能224。 工作過程或程序224。 員工工作常遇問題四、技術培訓216。相關經理和技術員工調查224。 與工作相關的技術知識224。 產品知識五、專項培訓216。高層管理層、相關項目組長及外部咨詢師224。 公司遇到的問題、原因224。 項目實行方案及相關技能有效評定培訓需求12345經營目標與方針專長能力之要求管理問題之解決個人生涯之發(fā)展未來機會之掌握培訓需求調查 (1)~經營目標與方針 ?高階主管指示 ?訪談或會議 ?目標層級化展開 ?績效指標之擬定 ?達成目標所需加強之能力培訓需求調查 (2)~專長能力之要求 (Competence Roadmap) ?從工作績效思考 ?從顧客需求思考 ?從競爭要求思考 (Skill Module) ?業(yè)務技能 （ Business Skill） ?人際技能 （ Human Skill） ?發(fā)展技能 （ Self Development）專長能力藍圖 (Competence Roadmap)從工作績效思 考從顧客需求思 考從競爭要求思 考業(yè)務技能Business Skill人際技能Human Skill自我發(fā)展Self Development角度能力培訓需求調查 (3)~管理問題之解決： 個人績效不善之原因： 組織績效不善之原因： 制度作業(yè)流程之問題： 造成管理盲點之原因培訓需求調查表～從績效不佳分析能力需求績效不佳問題描述 需求之能力 知識 (K) 技能 (S) 態(tài)度 (A)培訓需求調查 (4)~個人生涯之發(fā)展培訓需求調查 (5)~未來機會之掌握 (Learning From Best)培訓需求調查表 ~從未來機會分析未來機會領域 期望的人才能力 培訓目標 培訓策略 3..標竿設定(Learn From Best)評量培訓需求之實務作法 請各級主管填寫後彙總。 教育訓練體系 與 訓練藍圖 整合培訓需求總表。定。培訓個案研討 1：企業(yè)該如何導入培訓制度個案描述：本公司為中型之 IC設計公司，員工人數 86人。統(tǒng)計去年度全公司之受訓時數為 420小時，訓練費用為 120,000元，平均每人之訓練時數不滿 8小時。有感於在競爭激烈之高科技行業(yè)中，公司若未能積極開發(fā)人才、傳承技術經驗、及累積組織的核心競爭力，則公司的發(fā)展將會受阻礙。有鑑於此，曾與 RD的主管討論，是否多派 Engineer去參加相關或更深入之技術訓練，吸收新觀念，更能創(chuàng)新發(fā)展技術，且受訓後亦能回公司教導其他同儕。惟所得回答是：目前 RD人力很緊，每個工程師都身兼數個 project，根本撥不出時間去受訓，況且外面也找不到公司目前研發(fā)技術的師資。另外， RD工程師在內部的年資至少多二年以上，在業(yè)界來說已算資深，平時已常在 Project Meeting討論技術問題，並存有會議記錄及相關檔案，故也無必要另外開課傳授。得到這樣的回答，身為培訓負責人的我想當務之急，應是儘快建立企業(yè)教育訓練體系，並導入 ISO系統(tǒng)。因為，我知道公司員工均有一個共同目標，希望公司能蓬勃發(fā)展，創(chuàng)造利潤，分享員工 。若導入 ISO，則使客戶對我們的品質有信心，也才有賺錢的機會。因此，公司全員會落實 ISO，如此教育訓練體系亦將能落實執(zhí)行。請問：我該怎麼做？問題分析：對策建議：培訓個案研討 2：主管對技術部門人才培訓不重視個案描述：本公司在海外有三個分廠，其人員外派支援均以生技部門人員外派為主。有關主管對人才之培訓不重視，且有下列觀點： ?員工自我學習成長，公司沒有義務培育。 ?單位中高階主管不重視人才培育之教育訓練。 ?年度目標有列入人才培育方針，但沒有具體行動。在不景氣面臨困境如下： ?年資 3~5年人員留不住，造成業(yè)務推動有阻礙。 ?經驗傳承斷層。 ?企業(yè)轉型業(yè)務承接面臨人才缺乏。 ?海外支援欠缺短期、中期、長期人才培育。請問：如何才能改善種狀況？問題分析：對策建議：培訓個案研討 3：高階主管培訓之參與意願低個案描述：今年夏天，本公司為凝聚主向心力與促進部門間之溝通，且共同訂定下年度經營目標，因此決定舉辦目標管理共識營，三天二夜之活動。有關之過程描述如下：?期初在規(guī)劃階段－對於參加人數、活動天數及場地相關費用的支出，在規(guī)劃時便出現了許多的爭議。又因本活動非年度訓練中之課程，故在規(guī)劃時便被質疑，發(fā)生這種臨時狀況，訓練單位應負什麼樣的責任？培訓部門在與企管顧問公司接洽中，幾度以為該公司之專業(yè)不適任本此活動，但礙於高階主管之介入並指定，只能與之合作，在這樣的狀況下，一個訓練承辦人應如何處理才夠專業(yè)，其心態(tài)之定位是什麼？?執(zhí)行階段－雖然期初高階主管出席意願不高，但因董事長親自參加，讓所有應到場之高階主管均乖乖出席，活動進行時又為了顧及董事長的感受而很做作並累人，令人有 “魚與熊掌不能兼得 ”之感，是不是事前應與相關人員溝通？高階主管雖然都出席了，但其學習效果仍令人質疑。?事後的檢討－活動尾聲大家有感而發(fā)的說了感謝的話，也為自己、部門及公司訂定了許多的計劃及目標，但其成效連訓練單位都有所質疑，如諸此類大筆經費的訓練活動它的成功因素應是什麼。諸如此類的共識營中，休息活動時間和課程時間的比例分配是否有一適當之答案？問題分析：對策建議培訓個案研討 4：年度培訓計劃前的需求調查困難(1)個案描述：中天科技公司成立二年，為一研發(fā)、生產、銷售電腦週邊產品之高科技公司。員工共計 126人。為提高工作效率及員工職能等，公司欲架構一完整培訓體系，以期員工及公司能同步成長。故於每年 10月份開始年度訓練需求調查，確實瞭解真正需求，妥善規(guī)劃使用有限資源，以達到最大效用。因公司成立不久，故所有教育訓練相關工作皆由管理部負責。每年 10月份開始，由管理部提供去年教訓練相關課程贈料及訓練需求調查表 (附件一 )給各部門主管參考，調查期限為10月 16日到 10月 30日共二週。資料收齊彙整後召開審查會議完成年度培訓計劃。今年回收紀錄及調查狀況如下：NO 部門別 回收日期 備註1 總經理室 10/18 沒任何自身訓練需求2 業(yè)務處 10/29 職能相關課程3 製造處 10/19 無需求4 研發(fā)處 11/10 專業(yè)課程5 財務部 10/21 職能相關訓練6 管理部 10/17 個人成長課程根據上述回收紀錄，中天科技公司並無如預期完成訓練需求調查及年度培訓計劃 (隔年元月才完成計劃及開始實施 )，且流於形式，效果有待商榷。其狀況如下：培訓個案研討 4：年度培訓計劃前的需求調查困難 (2)*所有教育訓練相關工作皆由管理部負責： 據了解該公司行政部人員共計 3人，其職責涵蓋所有人事、行政培訓、總務等，工作壓力沈重。 故無法如期執(zhí)行回收工作 (跟催動 作 )。*填寫訓練需求調查表意願低，以致回收困難： 各部門主管皆以事務繁忙或無需求等為由，表達沒空或不願填寫調查表。經過執(zhí)行人員不斷跟 催，終於在十二月下旬完成調查表 回收。但整個進度延遲近一個月，且在這段期間內，人力不 足之情況下還得花費大量時間做跟催動作，造成人力浪費。更甚者， 還造成雙方不愉快 (執(zhí)行人 員認為各部門不合作；各部門認為執(zhí)行人員找麻煩 )*無法真正瞭解需求： 因填寫意願低，故許多內容只是虛應故事且無法真正掌握需求，流於形式。*總經理室無任何自身訓練需求： 因事務繁忙且高階主管訓練課程得之不易，故從公司成立以來並無辦理任何高階主管訓練。每 年需求調查只是流於形式，不得不 做。*製造處無需任何訓練： 製造處主管認為出貨等事務已讓他們忙得不可開交，故並無時間可以停工上課，會使整個產線停 擺。況且製造處已實施師徒制， 足公應付工作上需求，甚至更有效率。*研發(fā)處需要專業(yè)