【正文】 16:3017:30*** A03 計劃 2002002004002006002008002001000200120020014002001600實際 180180 190370 202370 210780 210990 2202310設(shè)備編號： 操作者： 日期：客戶 品名貨號 日期 項 目 周一 周二 周三 周四 周五 周六 備注－－ B119 計劃 202320232023400020236000實際－－ N03 計劃 300030003000600030009000實際部門： 日期： 生產(chǎn)進度需要隨時掌控生產(chǎn)進度需要隨時掌控 ①. 報表填寫 ,工作總結(jié) (目標(biāo)與實際的差異 )。 ②. 說明異常處置與結(jié)果 (正常與異常的差異 )。 ③. 做好交接班 ,遺留事項交辦下屬與下一班 。 ④. 確認(rèn)好明天的排程 ,準(zhǔn)確原材料與工治具 。 ⑤. 認(rèn)真做好班前班后的 “3分鐘 6S” 管理活動。交接班注意事項：交接班注意事項：三不交 接班者未到不交班 。接班者沒有簽字不交班 。事故沒有處理完不交班三不接 崗位檢查不合格不接班 。事故沒有處理完不接班；交班者不在崗位不接班 日事日畢日事日畢 日清日高日清日高 序序號號工作工作項目項目 工作標(biāo)準(zhǔn)工作標(biāo)準(zhǔn) 可能遇到的問題可能遇到的問題 解決措施解決措施1 班前準(zhǔn)備①. 確認(rèn)生產(chǎn)計劃、型號、時間、 材料備貨② .確認(rèn)上班質(zhì)量缺陷點、數(shù)量以 及應(yīng)注意問題生產(chǎn)計劃臨時調(diào)整，所需材料不足。清點現(xiàn)場材料，按 4小時物流要求備料，組織生產(chǎn)2 班前會議 公布昨日本班前三位質(zhì)量問題，包括問題點、責(zé)任人 連續(xù)多天出現(xiàn)重復(fù)性質(zhì)量問題組織召開班組周質(zhì)量例會，分析原則，確定責(zé)任人，制定措施，成立 QC小組攻關(guān)3 班中控制①. 保持工藝一致性。員工根據(jù)操 作指導(dǎo)書操作② .按工藝要求進行首件檢驗，根 據(jù)首件檢驗表的內(nèi)容對工件每 一項質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)進行檢驗人 :工藝培訓(xùn)不到位 ,工藝不熟練 ,操作不當(dāng) ,標(biāo)準(zhǔn)不清楚“對新上崗的工人按照工藝操作指導(dǎo)書及檢驗標(biāo)準(zhǔn)給予培訓(xùn) ,對現(xiàn)場出現(xiàn)的問題給予及時培訓(xùn)并保證工藝操作得當(dāng)，標(biāo)準(zhǔn)明確4 班后會議 當(dāng)日工作總結(jié)講評，劣質(zhì)典型員工站 “6S大腳印 ”剖析 員工心里有抵觸情緒 評價標(biāo)準(zhǔn)須清晰 ,并事先將標(biāo)準(zhǔn)教導(dǎo)給員工5 班后總結(jié) 做好交接班管理 ,遺留及變異事項交辦下屬 ,并交接下一班 班后工作總結(jié)時未及時掌握計劃與實際的差異 認(rèn)真填寫 “轉(zhuǎn)班工作交接記錄表”,嚴(yán)格執(zhí)行 “三不交與三不接 ”制度請學(xué)員依據(jù)本車間的工作特性及本表的格式要求 ,制定出符合本車間實際工作需要的詳細具體的 《 車間日清管理工作標(biāo)準(zhǔn) 》 、自分、自記 、互檢、專檢 、按圖紙、按標(biāo)準(zhǔn)去操作 、過程控制、成品控制、不制造、不傳遞不良品 :清掃 /潤滑 /緊固 :指導(dǎo) /換油 /校正 :巡臺 /更換 /預(yù)防 做好作業(yè)管理的做好作業(yè)管理的 “三按三控三按三控 ”嚴(yán)格執(zhí)行質(zhì)量的嚴(yán)格執(zhí)行質(zhì)量的 “三不政策三不政策做好質(zhì)量的做好質(zhì)量的 “三自三檢三自三檢 ” 做好設(shè)備的做好設(shè)備的 “三級保養(yǎng)三級保養(yǎng) ” 三、 生產(chǎn)計劃進度管理216。 生產(chǎn)計劃的定義和分類216。 生產(chǎn)計劃制訂依據(jù)和產(chǎn)能分析216。 生產(chǎn)運作計劃的執(zhí)行與跟進216。 銷售訂單及插單的管理u 生產(chǎn)計劃物料控制概述生產(chǎn)計劃概念 生產(chǎn)計劃又稱生產(chǎn)大綱，它是根據(jù)銷售計劃所確定的銷售量，在充分利用生產(chǎn)能力和綜合平衡的基礎(chǔ)上，對企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品品種、數(shù)量、質(zhì)量和生產(chǎn)進度等方面所作的統(tǒng)籌安排，是企業(yè)生產(chǎn)管理 的依據(jù)。生產(chǎn)計劃的種類劃分種類 對象 期間 期別大日程（長期）長期生產(chǎn)計劃 產(chǎn)品群 2~3年 季年度生產(chǎn)計劃 產(chǎn)品群、產(chǎn)品別 1年 月中日程（中期）3~6月生產(chǎn)計劃 產(chǎn)品別 季、半年 周、月月份生產(chǎn)計劃 產(chǎn)品別、零件別 月 日小日程（短期）周生產(chǎn)計劃 產(chǎn)品別、零件別 周 日日生產(chǎn)計劃 產(chǎn)品別、零件別 日 小時PMC是所有生產(chǎn)部門的上司？u 如何編制生產(chǎn)計劃從產(chǎn)品實現(xiàn)的過程分析計劃生產(chǎn)混亂的現(xiàn)象及其產(chǎn)生的原因216。 銷售訂單 生產(chǎn)計劃 216。 生產(chǎn)計劃 MRP216。 采購、品質(zhì)、倉庫 生產(chǎn)計劃 216。 人力資源、財務(wù) 生產(chǎn)計劃 216。 技術(shù)研發(fā) 生產(chǎn)計劃 案例：某集團公司的成功運作模式 角色和定位 訂單總導(dǎo)演 /總指揮 生產(chǎn)計劃 /物料控制先進組織架構(gòu) “ 精、全、準(zhǔn)、狠 ” 針對中國企業(yè)生產(chǎn)計劃四字訣。 計劃供應(yīng)部計劃供應(yīng) 做生產(chǎn)計劃的制度體系條件216。 組織機構(gòu)與崗位設(shè)計216。 流程體系 216。 表單216。 薪酬體系 216。 考核體系 216。 制度體系 生產(chǎn)能力的分析 216。標(biāo)準(zhǔn)工時216。產(chǎn)能分析表216。生產(chǎn)日報表的資訊提供和統(tǒng)計利用216。采購周期表216。庫存統(tǒng)計表 生產(chǎn)計劃的分解216。 生管人員 主計劃，大計劃216。 制造部門或車間 細部生產(chǎn)計劃，小計劃216。 （大小計劃必須保持一致，溝通協(xié)調(diào)） 編排計劃的技巧216。 一般、一般（小客戶、小利潤）　216。 一般、緊急（小客戶、大利潤）　216。 重要、一般（大客戶、小利潤）　216。 重要、緊急（大客戶、大利潤）生產(chǎn)計劃的變更、生產(chǎn)計劃的變更216。 生產(chǎn)計劃的分發(fā)與回收216。 生產(chǎn)計劃的變更：導(dǎo)電性制定計劃的要點、制定計劃的要點216。 目前的情況（即：現(xiàn)在所處的位置）216。 前進的方向（即；做什么向那里前進）216。 行動（即；需要做什么才能達到）216。 人員責(zé)任（即：誰來做）216。 開始日期216。 計劃的階段反饋，或突發(fā)事件發(fā)生時緊急處理程序216。 結(jié)束日期216。 預(yù)算成本u 如何管理訂單 訂單處理應(yīng)分為業(yè)務(wù)與生管兩個單位，本章節(jié)主要探討 “ 生管 ” 部接單到出貨所引發(fā)一連串的關(guān)系環(huán)節(jié)。（ 一） ﹑ 生管接單的條件 ：? 要評估公司機器設(shè)備是否有能力生產(chǎn)? 要衡量目前人機接單狀況是否飽和? 要確認(rèn)是否有模具? 要對材料是否能即時 ﹑ 適時 ﹑ 準(zhǔn)時到生產(chǎn)線? 要評估供貨商是否有能力滿足需求量與時間㈡ ﹑ 生管 接單的處理 ﹕ 216。 該訂單的交期 ﹑ 數(shù)量 ﹑ 品名 ﹑ 與技朮要求 ﹐ 是否可以做到216。 該訂單的 BOM﹑ 圖紙 ﹑ 技朮研發(fā)單位是否已完成 ,未完成幾時才能完成216。 該訂單的模具是否可以滿足此批量與時間216。 該訂單的配件是否由客人提供 ﹐ 幾時會到216。 該訂單的材料 ﹑ 配件供貨商是否沒問題216。 該訂單是否有特殊材料 ﹑ 配件與要求 。我們是否可以做到以上都沒問題 ﹐ 即可簽名同意 .：? 緊急訂單和緊急插單的出現(xiàn)涉及那些成本？? 如何應(yīng)付緊急插單或緊急訂單？？？正常生產(chǎn)秩序被打亂怎么辦？軟功夫和硬方法“重要 ”“綠色通道 ”軟功夫結(jié)合某工藝品廠運作模式生管接單后的處理 216。 全力以赴 ，沒有理由給業(yè)務(wù)跳票216。 把訂單登記在電子文件以及訂單登記本216。 訂單批號編上批號編號參考如下 11 05 0001 客 戶別 年份 月份訂單流水號A批號管制 MRP（物料需求計劃表）或 ERP必須采用批號管制。 如果使用客戶訂單號或者沒有編號： A、如何控制和得知成本？ B、如何準(zhǔn)確掌握材料的使用？ C、如何采購付款？計劃人員第二步驟 要依據(jù)所接到的訂單做周生產(chǎn)計劃 ,所做的生產(chǎn)計劃 ,必須依照交期做順序排列 ,另有些同機型同規(guī)格但不同訂單交期的 ,可以一起生產(chǎn) ,尤其小批量的訂單 ,才會降低成本 ,大的訂單交期較長即不用 ,差幾天的可以一起排配 ,總的來說一定要依成本做第一考量 .排單生產(chǎn)的訂單