【正文】 目管理的工作任務(wù)分工34IZ202324掌握項目管理的管理職能分工 提出問題規(guī) 劃決 策執(zhí) 行檢 查 提出解決問題的多個可能的方案 對可能方案進行比較 從多方案中選擇 執(zhí)行決策 決策是否執(zhí)行 決策執(zhí)行效果如發(fā)現(xiàn)新的問題管理是由多個工作環(huán)節(jié)組成的有限循環(huán)過程35lZ202325掌握項目管理的工作流程組織?工作流程組織的任務(wù)，即定義工作的流程。 ?管理工作流程組織 ；?信息處理工作流程組織 ；?物質(zhì)流程組織 。?工作流程圖用圖的形式反映一個組織系統(tǒng)中各項工作之間的 邏輯 關(guān)系，它可用以描述工作流程組織。 361Z202326掌握合同結(jié)構(gòu)? 合同結(jié)構(gòu)圖反映業(yè)主方和項目各參與方之間，以及項目各參與方之間的合同關(guān)系。通過合同結(jié)構(gòu)圖可以非常清晰地了解一個項目有哪些，或?qū)⒂心男┖贤?，以及了解項目各參與方的合同組織關(guān)系。? 如果兩個單位之間有合同關(guān)系，在合同結(jié)構(gòu)圖中用雙向箭桿聯(lián)系。在項目管理的組織結(jié)構(gòu)圖中，如果兩個單位之間有管理指令關(guān)系，則用單向箭桿聯(lián)系。371Z202330 建設(shè)工程項目策劃 ? 建設(shè)工程項目策劃指的是通過調(diào)查研究和收集資料，在充分占有信息的基礎(chǔ)上，針對項目的決策、實施和生產(chǎn)運營，或決策、實施和生產(chǎn)運營的某個問題，進行組織、管理、經(jīng)濟和技術(shù)等方面的科學(xué)分析和論證，旨在為項目建設(shè)的決策和實施增值。? 工程項目策劃的過程是專家知識的組織和集成，以及信息的組織和集成的過程，其實質(zhì)是知識管理的過程，即通過知識的獲取，經(jīng)過知識的編寫、組合和整理，而形成新的知識。? 工程項目策劃是一個開放性的工作過程，它需整合多方面專家的知識 381Z202331熟悉建設(shè)工程項目實施階段策劃的工作內(nèi)容? 建設(shè)工程項目實施階段策劃是在建設(shè)項目立項之后，為了把項目決策付諸實施而形成的指導(dǎo)性的項目實施方案。 ? 建設(shè)工程項目實施階段策劃的主要任務(wù)是確定如何組織該項目的開發(fā)或建設(shè)。 39建設(shè)工程項目實施階段策劃的基本內(nèi)容 1．項目實施的環(huán)境和條件的調(diào)查與分析 2．項目目標的分析和再論證 3．項目實施的組織策劃 4．項目實施的管理策劃 5．項目實施的合同策劃 6．項目實施的經(jīng)濟策劃 7．項目實施的技術(shù)策劃 8．項目實施的風(fēng)險策劃等 401Z202332了解建設(shè)工程項目決策階段策劃的工作內(nèi)容? 建設(shè)工程項目決策階段策劃的主要任務(wù)是定義 (指的是嚴格地確定 )項目開發(fā)或建設(shè)的任務(wù)和意義。 1．項目環(huán)境和條件的調(diào)查與分析 2．項目定義和項目目標論證 3．組織策劃 4．管理策劃 5．合同策劃 6．經(jīng)濟策劃 7．技術(shù)策劃 411Z202350建設(shè)工程項目采購的模式項目管理委托?咨詢公司的性質(zhì)?咨詢公司與業(yè)主共同進行 PM施工任務(wù)委托?施工總承包(聯(lián)合體 )◆ 施工總承包管理?平行委托設(shè)計任務(wù)委托?委托一家(或聯(lián)合體 )?平行委托設(shè)計施工綜合委托?一項或 多項發(fā)包?不得肢解發(fā)包?全過程或 若干階段承包?分包對總包負責(zé)? DB和 EPC物資采購任務(wù)委托◆ 甲購◆ 甲招 乙購◆ 乙購發(fā)包人不得指定廠商421Z202341 掌握施工任務(wù)委托的模式? 業(yè)主方委托一個施工單位或由多個施工單位組成的施工聯(lián)合體或施工合作體作為 施工總包單位，施工總包單位視需要再委托其他施工單位作為分包單位配合施工；? 業(yè)主方委托一個施工單位或由多個施工單位組成的施工聯(lián)合體或施工合作體作為 施工總包管理單位，業(yè)主方另委托其他施工單位作為分包單位進行施工；? 業(yè)主方不委托施工總包單位，也不委托施工總包管理單位，而平行委托多個施工單位進行施工。43施工總承包? 施工總承包，是指建設(shè)項目業(yè)主將 全部施工任務(wù)發(fā)包 給一個施工單位或由多個施工單位組成的施工聯(lián)合體或施工合作體，施工總承包單位主要依靠自己的力量完成施工任務(wù)。經(jīng)業(yè)主同意，施工總承包單位可以根據(jù)需要將施工任務(wù)的一部分分包給其他符合要求的分包人。44施工總承包模式General Contractor英文名稱是 簡稱 GC業(yè) 主施工總承包單位(只可少量分包 )設(shè)計單位供貨商分包商*注：此為業(yè)主自行發(fā)包的部分*45? 施工總承包的特點1)投資控制① 一般以 施工圖設(shè)計 為投標報價的基礎(chǔ)，投標人的投標報價較有依據(jù)。② 在開工前就有較明確的合同價，有利于建設(shè)項目業(yè)主對總投資的早期控制。③ 若在施工過程中發(fā)生設(shè)計變更，則可能發(fā)生索賠。2)進度控制一般要等施工圖設(shè)計全部結(jié)束后，才能進行施工總承包的招標， 開工日期較遲，建設(shè)周期勢必較長 。這是施工總承包模式的 最大缺點， 限制了其在建設(shè)周期緊迫的建設(shè)項目上的應(yīng)用。46 3)質(zhì)量控制 建設(shè)項目質(zhì)量的好壞很大程度上取決于施工總承包單位的選擇，取決于施工總承包單位的管理水平和技術(shù)水平。建設(shè)項目業(yè)主對施工總承包單位的依賴較大。 4)合同管理 建設(shè)項目業(yè)主只需要進行一次招標，與一家承包商簽約，招標及合同管理工作量大大減小，對建設(shè)項目業(yè)主有利。 在很多工程實踐中，采用的并不是總價合同的施工總承包，而用所謂的 “費率招標 ”，實質(zhì)上是開口合同，對建設(shè)項目業(yè)主方的合同管理和投資控制十分不利。 5)組織與協(xié)調(diào) 建設(shè)項目業(yè)主只負責(zé)對施工總承包單位的管理及組織協(xié)調(diào)，工作量大大減小，對建設(shè)項目業(yè)主比較有利。47施工總承包管理? 施工總承包管理模式的英文名稱是 “Managing Contractor”，簡稱 MC，意為 “管理型承包 ”。它不同于施工總承包模式。? 不同于施工總承包模式 。采用該模式時，業(yè)主與某個具有豐富施工管理經(jīng)驗的單位或聯(lián)合體或者合作體簽訂施工總承包管理協(xié)議， 負責(zé)整個建設(shè)項目的施工組織與管理 。? 一般情況下，施工總承包管理單位不參與具體工程的施工，而具體工程施工需要再進行分包的招標與發(fā)包，把具體施工任務(wù)分包商來完成。但有時也存在另一種情況，即施工總承包管理單位也想承擔(dān)部分具體工程的施工，這時它也可以參加這一部分工程的投標，通過競爭取得任務(wù) 。48? 施工總承包管理模式的特點1)投資控制① 某部分施工圖完成后，由建設(shè)項目業(yè)主單獨或與施工總承包管理單位共同進行該部分工程的招標，分包合同的投標報價較有依據(jù)。② 在進行施工總承包管理單位的招標時，只確定施工總承包管理費，沒有合同總造價，是建設(shè)項目業(yè)主承擔(dān)的風(fēng)險之一。③ 多數(shù)情況下，由業(yè)主方與分包人直接簽約，加大了業(yè)主方的風(fēng)險。2)進度控制。施工總承包管理的招標不依賴于施工圖設(shè)計，可以提前。分包合同的招也得到提前，從而提前開工，可縮短建設(shè)周期。49 3)質(zhì)量控制 ① 對分包人的質(zhì)量控制由施工總承包管理單位進行。 ② 對分包人來說，符合質(zhì)量控制上的 “他人控制 ”原則，對質(zhì)量控制有利。 ③ 各分包合同交界面的定義由施工總承包管理單位負責(zé)，減輕了業(yè)主方的工作量。 4)合同管理。一般情況下，所有分包合同的招投標、合同談判、簽約工作由業(yè)主負責(zé)，業(yè)主方的招標及合同管理工作量大，對業(yè)主不利。 對分包人工程款支付又可分為總包管理單位支付和業(yè)主直接支付，前者有利于加強總包管理單位對分包人的管理。 5)組織與協(xié)調(diào)。由施工總承包管理單位負責(zé)對所有分包人的管理及組織協(xié)調(diào)，大大減少了業(yè)主的工作。這是施工總承包管理模式的基本出發(fā)點。50施工總承包管理與施工總承包模式的比較（ 6項不同）1）工作開展程序不同施工總承包管理模式與施工總承包模式不同，施工總承包模式的工作程序是：先進行項目的設(shè)計，待設(shè)計結(jié)束后再進行施工總承包招投標，然后再進行施工。而如果采用施工總承包管理模式，施工總承包管理單位的招標可以不依賴完整的施工圖，即 施工總承包管理單位的招標可以提前到建設(shè)項目尚處于設(shè)計階段進行 。而工程實體由施工總承包管理單位化整為零，分別進行分包的發(fā)包，即每完成一部分施工圖就招標一部分，從而使該部分工程的施工提前到整個建設(shè)項目設(shè)計階段尚未完全結(jié)束之前進行。施工總承包管理模式可以在很大程度上縮短建設(shè)周期 。2）合同關(guān)系不同施工總承包管理模式的合同關(guān)系有兩種可能，即發(fā)包人與分包單位直接簽訂合同或由施工總承包管理單位與分包單位簽訂合同。51施工總承包管理與施工總承包模式的比較3）對分包單位的選擇和認可在施工總承包管理模式中，發(fā)包人通常通過招標選擇分包單位。一般情況下，分包合同由發(fā)包人與分包單位直接簽訂，但 每一個分包人的選擇和每一個分包合同的簽訂都要經(jīng)過施工總承包管理單位的認可 ，因為施工總承包管理單位要承擔(dān)施工總體管理和目標控制的任務(wù)和責(zé)任。4）對分包單位的付款對各個分包單位的各種款項可以通過施工總承包管理單位支付，也 可以由發(fā)包單位直接支付，但需經(jīng)施工總承包管理單位認可 。 52施工總承包管理與施工總承包模式的比較5）對分包單位的管理和服務(wù)施工總承包管理單位既要負責(zé)對現(xiàn)場施工的總體管理和協(xié)調(diào)，也要負責(zé)向分包人提供相應(yīng)的服務(wù)。當(dāng)然，對于施工總承包管理單位提供的某些設(shè)施和條件，如搭設(shè)的腳手架、臨時用房等，如果分包人需要使用，應(yīng)該收取一定的費用。6）施工總承包管理的合同價格施工總承包管理合同中一般只確定 總承包管理費（通常是按工程建安造價的一定百分比計取 ），而不需要確定建安工程造價，這也是施工總承包管理模式的招標可以不依賴于設(shè)計圖紙出齊的原因之一。分包合同價，由于是在該部分施工圖出齊后再進行分包的招標，因此應(yīng)該采用實價（即單價或總價合同）。53施工總承包管理模式與施工總承包模式相比有以下 優(yōu)點 ：① 合同總價不是一次確定，某一部分施工圖設(shè)計完成以后，再進行該部分施工招標，確定該部分合同價，因此 整個項目的合同總額的確定較有依據(jù) ；② 所有分包合同和分供貨合同的發(fā)包，都通過招標獲得有競爭力的投標報價， 對業(yè)主方節(jié)約投資有利 ；③ 施工總承包管理單位只收取總包管理費，不賺總包與分包之間的差價 。541Z202342掌握建設(shè)項目工程總承包的模式? “建筑工程的發(fā)包單位可以將建筑工程的勘察、設(shè)計、施工、設(shè)備采購一并發(fā)包給一個工程總承包單位，也可以將建筑工程勘察、設(shè)計、施工、設(shè)備采購的一項或者多項發(fā)包給一個工程總承包單位；但是，不得將應(yīng)當(dāng)由一個承包單位完成的建筑工程肢解成若干部分發(fā)包給幾個承包單位 ”55? “工程總承包企業(yè)受業(yè)主委托，按照合同約定對工程建設(shè)項目的勘察、設(shè)計、采購、施工、試運行等實行全過程或若干階段的承包 ”? “工程總承包企業(yè)按照合同約定對工程項目的質(zhì)量、工期、造價等向業(yè)主負責(zé)。工程總承包企業(yè)可依法將所承包工程中的部分工作發(fā)包給具有相應(yīng)資質(zhì)的分包企業(yè)；分包企業(yè)按照分包合同的約定對總承包企業(yè)負責(zé) ”56? 建設(shè)項目工程總承包主要有以下兩種方式。1．設(shè)計一施工總承包 (r)esign—Build) ， “設(shè)計一施工總承包是指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔(dān)工程項目設(shè)計和施工，并對承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價全面負責(zé)。2．設(shè)計采購施工總承包 (EPCEngineering，Procurement， Construction)， “設(shè)計采購施工總承包是指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔(dān)工程項目的設(shè)計、采購、施工、試運行服務(wù)等工作，并對承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價全面負責(zé) ”57? 建設(shè)項目工程總承包的基本出發(fā)點是 借鑒工業(yè)生產(chǎn)組織的經(jīng)驗，實現(xiàn)建設(shè)生產(chǎn)過程的組織集成化，以克服由于設(shè)計與施工的分離致使投資增加，以及克服由于設(shè)計和施工的不協(xié)調(diào)而影響建設(shè)進度等弊病。? 建設(shè)項目工程總承包的主要意義并不在于總價包干和 “交鑰匙 ，其 核心是通過設(shè)計與施工過程的組織集成，促進設(shè)計與施工的緊密結(jié)合，以達到為項目建設(shè)增值的目的 。應(yīng)該指出，即使采用總價包干的方式，稍大一些的項目也難以用固定總價包干，而 多數(shù)采用變動總價合同 。 58? 基本工作程序 ：1．業(yè)主方自行編制，或委托顧問工程師編制項目建設(shè)綱要或設(shè)計綱要，它是建設(shè)項目工程總承包方編制項目設(shè)計建議書的依據(jù)。項目建設(shè)綱要或設(shè)計綱要可包括如下內(nèi)容：? 項目定義；? 設(shè)計原則和設(shè)計要求；? 項目實施的技術(shù)大綱和技術(shù)要求；? 材料和設(shè)施的技術(shù)要求等。2．建設(shè)項目工程總承包方編制項目設(shè)計建議書和報價文件。3．設(shè)計評審。4．合同洽談，包括確定合同價。在國際上，民用建筑項目工程總承包的招標多數(shù)采用 項目功能描述的方式 ，而不采用項目構(gòu)造描述的方式，因為項目構(gòu)造描述的招標依據(jù)是設(shè)計文件，而工程總承包招標時業(yè)主方還不可能提供具體的設(shè)計文件。59? 工程總承包方的工作程序 1．項目啟動：在工程總承包合同條件下，任命項目經(jīng)理，組建項目部。2．項目初始階段：進行項目策劃，編制項目計劃，召開開工會議；發(fā)表項目協(xié)調(diào)程序，發(fā)表設(shè)計基礎(chǔ)數(shù)據(jù)；編制計劃、采購計劃、施工計劃、試運行計劃、財務(wù)計劃和安全管理計劃，確定項目控制