【正文】 目管理的工作任務(wù)分工34IZ202324掌握項(xiàng)目管理的管理職能分工 提出問(wèn)題規(guī) 劃決 策執(zhí) 行檢 查 提出解決問(wèn)題的多個(gè)可能的方案 對(duì)可能方案進(jìn)行比較 從多方案中選擇 執(zhí)行決策 決策是否執(zhí)行 決策執(zhí)行效果如發(fā)現(xiàn)新的問(wèn)題管理是由多個(gè)工作環(huán)節(jié)組成的有限循環(huán)過(guò)程35lZ202325掌握項(xiàng)目管理的工作流程組織?工作流程組織的任務(wù)，即定義工作的流程。 ?管理工作流程組織 ；?信息處理工作流程組織 ；?物質(zhì)流程組織 。?工作流程圖用圖的形式反映一個(gè)組織系統(tǒng)中各項(xiàng)工作之間的 邏輯 關(guān)系，它可用以描述工作流程組織。 361Z202326掌握合同結(jié)構(gòu)? 合同結(jié)構(gòu)圖反映業(yè)主方和項(xiàng)目各參與方之間，以及項(xiàng)目各參與方之間的合同關(guān)系。通過(guò)合同結(jié)構(gòu)圖可以非常清晰地了解一個(gè)項(xiàng)目有哪些，或?qū)⒂心男┖贤约傲私忭?xiàng)目各參與方的合同組織關(guān)系。? 如果兩個(gè)單位之間有合同關(guān)系，在合同結(jié)構(gòu)圖中用雙向箭桿聯(lián)系。在項(xiàng)目管理的組織結(jié)構(gòu)圖中，如果兩個(gè)單位之間有管理指令關(guān)系，則用單向箭桿聯(lián)系。371Z202330 建設(shè)工程項(xiàng)目策劃 ? 建設(shè)工程項(xiàng)目策劃指的是通過(guò)調(diào)查研究和收集資料，在充分占有信息的基礎(chǔ)上，針對(duì)項(xiàng)目的決策、實(shí)施和生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)，或決策、實(shí)施和生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)的某個(gè)問(wèn)題，進(jìn)行組織、管理、經(jīng)濟(jì)和技術(shù)等方面的科學(xué)分析和論證，旨在為項(xiàng)目建設(shè)的決策和實(shí)施增值。? 工程項(xiàng)目策劃的過(guò)程是專家知識(shí)的組織和集成，以及信息的組織和集成的過(guò)程，其實(shí)質(zhì)是知識(shí)管理的過(guò)程，即通過(guò)知識(shí)的獲取，經(jīng)過(guò)知識(shí)的編寫、組合和整理，而形成新的知識(shí)。? 工程項(xiàng)目策劃是一個(gè)開放性的工作過(guò)程，它需整合多方面專家的知識(shí) 381Z202331熟悉建設(shè)工程項(xiàng)目實(shí)施階段策劃的工作內(nèi)容? 建設(shè)工程項(xiàng)目實(shí)施階段策劃是在建設(shè)項(xiàng)目立項(xiàng)之后，為了把項(xiàng)目決策付諸實(shí)施而形成的指導(dǎo)性的項(xiàng)目實(shí)施方案。 ? 建設(shè)工程項(xiàng)目實(shí)施階段策劃的主要任務(wù)是確定如何組織該項(xiàng)目的開發(fā)或建設(shè)。 39建設(shè)工程項(xiàng)目實(shí)施階段策劃的基本內(nèi)容 1．項(xiàng)目實(shí)施的環(huán)境和條件的調(diào)查與分析 2．項(xiàng)目目標(biāo)的分析和再論證 3．項(xiàng)目實(shí)施的組織策劃 4．項(xiàng)目實(shí)施的管理策劃 5．項(xiàng)目實(shí)施的合同策劃 6．項(xiàng)目實(shí)施的經(jīng)濟(jì)策劃 7．項(xiàng)目實(shí)施的技術(shù)策劃 8．項(xiàng)目實(shí)施的風(fēng)險(xiǎn)策劃等 401Z202332了解建設(shè)工程項(xiàng)目決策階段策劃的工作內(nèi)容? 建設(shè)工程項(xiàng)目決策階段策劃的主要任務(wù)是定義 (指的是嚴(yán)格地確定 )項(xiàng)目開發(fā)或建設(shè)的任務(wù)和意義。 1．項(xiàng)目環(huán)境和條件的調(diào)查與分析 2．項(xiàng)目定義和項(xiàng)目目標(biāo)論證 3．組織策劃 4．管理策劃 5．合同策劃 6．經(jīng)濟(jì)策劃 7．技術(shù)策劃 411Z202350建設(shè)工程項(xiàng)目采購(gòu)的模式項(xiàng)目管理委托?咨詢公司的性質(zhì)?咨詢公司與業(yè)主共同進(jìn)行 PM施工任務(wù)委托?施工總承包(聯(lián)合體 )◆ 施工總承包管理?平行委托設(shè)計(jì)任務(wù)委托?委托一家(或聯(lián)合體 )?平行委托設(shè)計(jì)施工綜合委托?一項(xiàng)或 多項(xiàng)發(fā)包?不得肢解發(fā)包?全過(guò)程或 若干階段承包?分包對(duì)總包負(fù)責(zé)? DB和 EPC物資采購(gòu)任務(wù)委托◆ 甲購(gòu)◆ 甲招 乙購(gòu)◆ 乙購(gòu)發(fā)包人不得指定廠商421Z202341 掌握施工任務(wù)委托的模式? 業(yè)主方委托一個(gè)施工單位或由多個(gè)施工單位組成的施工聯(lián)合體或施工合作體作為 施工總包單位，施工總包單位視需要再委托其他施工單位作為分包單位配合施工；? 業(yè)主方委托一個(gè)施工單位或由多個(gè)施工單位組成的施工聯(lián)合體或施工合作體作為 施工總包管理單位，業(yè)主方另委托其他施工單位作為分包單位進(jìn)行施工；? 業(yè)主方不委托施工總包單位，也不委托施工總包管理單位，而平行委托多個(gè)施工單位進(jìn)行施工。43施工總承包? 施工總承包，是指建設(shè)項(xiàng)目業(yè)主將 全部施工任務(wù)發(fā)包 給一個(gè)施工單位或由多個(gè)施工單位組成的施工聯(lián)合體或施工合作體，施工總承包單位主要依靠自己的力量完成施工任務(wù)。經(jīng)業(yè)主同意，施工總承包單位可以根據(jù)需要將施工任務(wù)的一部分分包給其他符合要求的分包人。44施工總承包模式General Contractor英文名稱是 簡(jiǎn)稱 GC業(yè) 主施工總承包單位(只可少量分包 )設(shè)計(jì)單位供貨商分包商*注：此為業(yè)主自行發(fā)包的部分*45? 施工總承包的特點(diǎn)1)投資控制① 一般以 施工圖設(shè)計(jì) 為投標(biāo)報(bào)價(jià)的基礎(chǔ)，投標(biāo)人的投標(biāo)報(bào)價(jià)較有依據(jù)。② 在開工前就有較明確的合同價(jià)，有利于建設(shè)項(xiàng)目業(yè)主對(duì)總投資的早期控制。③ 若在施工過(guò)程中發(fā)生設(shè)計(jì)變更，則可能發(fā)生索賠。2)進(jìn)度控制一般要等施工圖設(shè)計(jì)全部結(jié)束后，才能進(jìn)行施工總承包的招標(biāo)， 開工日期較遲，建設(shè)周期勢(shì)必較長(zhǎng) 。這是施工總承包模式的 最大缺點(diǎn)， 限制了其在建設(shè)周期緊迫的建設(shè)項(xiàng)目上的應(yīng)用。46 3)質(zhì)量控制 建設(shè)項(xiàng)目質(zhì)量的好壞很大程度上取決于施工總承包單位的選擇，取決于施工總承包單位的管理水平和技術(shù)水平。建設(shè)項(xiàng)目業(yè)主對(duì)施工總承包單位的依賴較大。 4)合同管理 建設(shè)項(xiàng)目業(yè)主只需要進(jìn)行一次招標(biāo)，與一家承包商簽約，招標(biāo)及合同管理工作量大大減小，對(duì)建設(shè)項(xiàng)目業(yè)主有利。 在很多工程實(shí)踐中，采用的并不是總價(jià)合同的施工總承包，而用所謂的 “費(fèi)率招標(biāo) ”，實(shí)質(zhì)上是開口合同，對(duì)建設(shè)項(xiàng)目業(yè)主方的合同管理和投資控制十分不利。 5)組織與協(xié)調(diào) 建設(shè)項(xiàng)目業(yè)主只負(fù)責(zé)對(duì)施工總承包單位的管理及組織協(xié)調(diào)，工作量大大減小，對(duì)建設(shè)項(xiàng)目業(yè)主比較有利。47施工總承包管理? 施工總承包管理模式的英文名稱是 “Managing Contractor”，簡(jiǎn)稱 MC，意為 “管理型承包 ”。它不同于施工總承包模式。? 不同于施工總承包模式 。采用該模式時(shí)，業(yè)主與某個(gè)具有豐富施工管理經(jīng)驗(yàn)的單位或聯(lián)合體或者合作體簽訂施工總承包管理協(xié)議， 負(fù)責(zé)整個(gè)建設(shè)項(xiàng)目的施工組織與管理 。? 一般情況下，施工總承包管理單位不參與具體工程的施工，而具體工程施工需要再進(jìn)行分包的招標(biāo)與發(fā)包，把具體施工任務(wù)分包商來(lái)完成。但有時(shí)也存在另一種情況，即施工總承包管理單位也想承擔(dān)部分具體工程的施工，這時(shí)它也可以參加這一部分工程的投標(biāo)，通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)取得任務(wù) 。48? 施工總承包管理模式的特點(diǎn)1)投資控制① 某部分施工圖完成后，由建設(shè)項(xiàng)目業(yè)主單獨(dú)或與施工總承包管理單位共同進(jìn)行該部分工程的招標(biāo)，分包合同的投標(biāo)報(bào)價(jià)較有依據(jù)。② 在進(jìn)行施工總承包管理單位的招標(biāo)時(shí)，只確定施工總承包管理費(fèi)，沒(méi)有合同總造價(jià)，是建設(shè)項(xiàng)目業(yè)主承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)之一。③ 多數(shù)情況下，由業(yè)主方與分包人直接簽約，加大了業(yè)主方的風(fēng)險(xiǎn)。2)進(jìn)度控制。施工總承包管理的招標(biāo)不依賴于施工圖設(shè)計(jì)，可以提前。分包合同的招也得到提前，從而提前開工，可縮短建設(shè)周期。49 3)質(zhì)量控制 ① 對(duì)分包人的質(zhì)量控制由施工總承包管理單位進(jìn)行。 ② 對(duì)分包人來(lái)說(shuō)，符合質(zhì)量控制上的 “他人控制 ”原則，對(duì)質(zhì)量控制有利。 ③ 各分包合同交界面的定義由施工總承包管理單位負(fù)責(zé)，減輕了業(yè)主方的工作量。 4)合同管理。一般情況下，所有分包合同的招投標(biāo)、合同談判、簽約工作由業(yè)主負(fù)責(zé)，業(yè)主方的招標(biāo)及合同管理工作量大，對(duì)業(yè)主不利。 對(duì)分包人工程款支付又可分為總包管理單位支付和業(yè)主直接支付，前者有利于加強(qiáng)總包管理單位對(duì)分包人的管理。 5)組織與協(xié)調(diào)。由施工總承包管理單位負(fù)責(zé)對(duì)所有分包人的管理及組織協(xié)調(diào)，大大減少了業(yè)主的工作。這是施工總承包管理模式的基本出發(fā)點(diǎn)。50施工總承包管理與施工總承包模式的比較（ 6項(xiàng)不同）1）工作開展程序不同施工總承包管理模式與施工總承包模式不同，施工總承包模式的工作程序是：先進(jìn)行項(xiàng)目的設(shè)計(jì)，待設(shè)計(jì)結(jié)束后再進(jìn)行施工總承包招投標(biāo)，然后再進(jìn)行施工。而如果采用施工總承包管理模式，施工總承包管理單位的招標(biāo)可以不依賴完整的施工圖，即 施工總承包管理單位的招標(biāo)可以提前到建設(shè)項(xiàng)目尚處于設(shè)計(jì)階段進(jìn)行 。而工程實(shí)體由施工總承包管理單位化整為零，分別進(jìn)行分包的發(fā)包，即每完成一部分施工圖就招標(biāo)一部分，從而使該部分工程的施工提前到整個(gè)建設(shè)項(xiàng)目設(shè)計(jì)階段尚未完全結(jié)束之前進(jìn)行。施工總承包管理模式可以在很大程度上縮短建設(shè)周期 。2）合同關(guān)系不同施工總承包管理模式的合同關(guān)系有兩種可能，即發(fā)包人與分包單位直接簽訂合同或由施工總承包管理單位與分包單位簽訂合同。51施工總承包管理與施工總承包模式的比較3）對(duì)分包單位的選擇和認(rèn)可在施工總承包管理模式中，發(fā)包人通常通過(guò)招標(biāo)選擇分包單位。一般情況下，分包合同由發(fā)包人與分包單位直接簽訂，但 每一個(gè)分包人的選擇和每一個(gè)分包合同的簽訂都要經(jīng)過(guò)施工總承包管理單位的認(rèn)可 ，因?yàn)槭┕た偝邪芾韱挝灰袚?dān)施工總體管理和目標(biāo)控制的任務(wù)和責(zé)任。4）對(duì)分包單位的付款對(duì)各個(gè)分包單位的各種款項(xiàng)可以通過(guò)施工總承包管理單位支付，也 可以由發(fā)包單位直接支付，但需經(jīng)施工總承包管理單位認(rèn)可 。 52施工總承包管理與施工總承包模式的比較5）對(duì)分包單位的管理和服務(wù)施工總承包管理單位既要負(fù)責(zé)對(duì)現(xiàn)場(chǎng)施工的總體管理和協(xié)調(diào)，也要負(fù)責(zé)向分包人提供相應(yīng)的服務(wù)。當(dāng)然，對(duì)于施工總承包管理單位提供的某些設(shè)施和條件，如搭設(shè)的腳手架、臨時(shí)用房等，如果分包人需要使用，應(yīng)該收取一定的費(fèi)用。6）施工總承包管理的合同價(jià)格施工總承包管理合同中一般只確定 總承包管理費(fèi)（通常是按工程建安造價(jià)的一定百分比計(jì)取 ），而不需要確定建安工程造價(jià)，這也是施工總承包管理模式的招標(biāo)可以不依賴于設(shè)計(jì)圖紙出齊的原因之一。分包合同價(jià)，由于是在該部分施工圖出齊后再進(jìn)行分包的招標(biāo)，因此應(yīng)該采用實(shí)價(jià)（即單價(jià)或總價(jià)合同）。53施工總承包管理模式與施工總承包模式相比有以下 優(yōu)點(diǎn) ：① 合同總價(jià)不是一次確定，某一部分施工圖設(shè)計(jì)完成以后，再進(jìn)行該部分施工招標(biāo)，確定該部分合同價(jià)，因此 整個(gè)項(xiàng)目的合同總額的確定較有依據(jù) ；② 所有分包合同和分供貨合同的發(fā)包，都通過(guò)招標(biāo)獲得有競(jìng)爭(zhēng)力的投標(biāo)報(bào)價(jià)， 對(duì)業(yè)主方節(jié)約投資有利 ；③ 施工總承包管理單位只收取總包管理費(fèi)，不賺總包與分包之間的差價(jià) 。541Z202342掌握建設(shè)項(xiàng)目工程總承包的模式? “建筑工程的發(fā)包單位可以將建筑工程的勘察、設(shè)計(jì)、施工、設(shè)備采購(gòu)一并發(fā)包給一個(gè)工程總承包單位，也可以將建筑工程勘察、設(shè)計(jì)、施工、設(shè)備采購(gòu)的一項(xiàng)或者多項(xiàng)發(fā)包給一個(gè)工程總承包單位；但是，不得將應(yīng)當(dāng)由一個(gè)承包單位完成的建筑工程肢解成若干部分發(fā)包給幾個(gè)承包單位 ”55? “工程總承包企業(yè)受業(yè)主委托，按照合同約定對(duì)工程建設(shè)項(xiàng)目的勘察、設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、試運(yùn)行等實(shí)行全過(guò)程或若干階段的承包 ”? “工程總承包企業(yè)按照合同約定對(duì)工程項(xiàng)目的質(zhì)量、工期、造價(jià)等向業(yè)主負(fù)責(zé)。工程總承包企業(yè)可依法將所承包工程中的部分工作發(fā)包給具有相應(yīng)資質(zhì)的分包企業(yè)；分包企業(yè)按照分包合同的約定對(duì)總承包企業(yè)負(fù)責(zé) ”56? 建設(shè)項(xiàng)目工程總承包主要有以下兩種方式。1．設(shè)計(jì)一施工總承包 (r)esign—Build) ， “設(shè)計(jì)一施工總承包是指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔(dān)工程項(xiàng)目設(shè)計(jì)和施工，并對(duì)承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價(jià)全面負(fù)責(zé)。2．設(shè)計(jì)采購(gòu)施工總承包 (EPCEngineering，Procurement， Construction)， “設(shè)計(jì)采購(gòu)施工總承包是指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔(dān)工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、試運(yùn)行服務(wù)等工作，并對(duì)承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價(jià)全面負(fù)責(zé) ”57? 建設(shè)項(xiàng)目工程總承包的基本出發(fā)點(diǎn)是 借鑒工業(yè)生產(chǎn)組織的經(jīng)驗(yàn)，實(shí)現(xiàn)建設(shè)生產(chǎn)過(guò)程的組織集成化，以克服由于設(shè)計(jì)與施工的分離致使投資增加，以及克服由于設(shè)計(jì)和施工的不協(xié)調(diào)而影響建設(shè)進(jìn)度等弊病。? 建設(shè)項(xiàng)目工程總承包的主要意義并不在于總價(jià)包干和 “交鑰匙 ，其 核心是通過(guò)設(shè)計(jì)與施工過(guò)程的組織集成，促進(jìn)設(shè)計(jì)與施工的緊密結(jié)合，以達(dá)到為項(xiàng)目建設(shè)增值的目的 。應(yīng)該指出，即使采用總價(jià)包干的方式，稍大一些的項(xiàng)目也難以用固定總價(jià)包干，而 多數(shù)采用變動(dòng)總價(jià)合同 。 58? 基本工作程序 ：1．業(yè)主方自行編制，或委托顧問(wèn)工程師編制項(xiàng)目建設(shè)綱要或設(shè)計(jì)綱要，它是建設(shè)項(xiàng)目工程總承包方編制項(xiàng)目設(shè)計(jì)建議書的依據(jù)。項(xiàng)目建設(shè)綱要或設(shè)計(jì)綱要可包括如下內(nèi)容：? 項(xiàng)目定義；? 設(shè)計(jì)原則和設(shè)計(jì)要求；? 項(xiàng)目實(shí)施的技術(shù)大綱和技術(shù)要求；? 材料和設(shè)施的技術(shù)要求等。2．建設(shè)項(xiàng)目工程總承包方編制項(xiàng)目設(shè)計(jì)建議書和報(bào)價(jià)文件。3．設(shè)計(jì)評(píng)審。4．合同洽談，包括確定合同價(jià)。在國(guó)際上，民用建筑項(xiàng)目工程總承包的招標(biāo)多數(shù)采用 項(xiàng)目功能描述的方式 ，而不采用項(xiàng)目構(gòu)造描述的方式，因?yàn)轫?xiàng)目構(gòu)造描述的招標(biāo)依據(jù)是設(shè)計(jì)文件，而工程總承包招標(biāo)時(shí)業(yè)主方還不可能提供具體的設(shè)計(jì)文件。59? 工程總承包方的工作程序 1．項(xiàng)目啟動(dòng)：在工程總承包合同條件下，任命項(xiàng)目經(jīng)理，組建項(xiàng)目部。2．項(xiàng)目初始階段：進(jìn)行項(xiàng)目策劃，編制項(xiàng)目計(jì)劃，召開開工會(huì)議；發(fā)表項(xiàng)目協(xié)調(diào)程序，發(fā)表設(shè)計(jì)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)；編制計(jì)劃、采購(gòu)計(jì)劃、施工計(jì)劃、試運(yùn)行計(jì)劃、財(cái)務(wù)計(jì)劃和安全管理計(jì)劃，確定項(xiàng)目控制