【正文】 60。政治與公共管理學(xué)院第六章n （ 2）可以減少競爭對手，擴大市場份額。n 由于收購?fù)惼髽I(yè)，可以減少競爭對手的數(shù)量，同時可以擴大自己的市場份額，增強企業(yè)在未來市場中的競爭優(yōu)勢。個案工作淮陰師范學(xué)院 政治與公共管理學(xué)院第六章 采取橫向一體化戰(zhàn)略的弱點有：（ 1）易產(chǎn)生管理問題。 收購一家企業(yè)往往涉及到收購者與被收購者之間在管理上的協(xié)調(diào)問題。（ 2）易受到政府相關(guān)部門的反壟斷調(diào)查。 可口可樂并購匯源案不成立（ 3）易受到其他相關(guān)企業(yè)的聯(lián)手抗衡。個案工作淮陰師范學(xué)院 政治與公共管理學(xué)院第六章思考一下，實施橫向一體化增長戰(zhàn)略是否都能取得成功？個案工作淮陰師范學(xué)院 政治與公共管理學(xué)院第六章三、多元化戰(zhàn)略 n 70年代興盛 由著名戰(zhàn)略學(xué)家安索夫在 20世紀(jì) 50年代提出， 70年代曾風(fēng)靡一時，各國企業(yè)都爭先恐后地采用這一戰(zhàn)略。 n 爭議很多的一種戰(zhàn)略n 已成為大規(guī)模的國際化企業(yè)的一種主流選擇 個案工作淮陰師范學(xué)院 政治與公共管理學(xué)院第六章（一）多元化戰(zhàn)略的含義和程度n 多元化戰(zhàn)略屬于公司級戰(zhàn)略 (Corporatestrategy)。n 多元化的一般定義：公司進入與自己原有經(jīng)營業(yè)務(wù)相關(guān)或不相關(guān)的新的產(chǎn)業(yè)或經(jīng)營領(lǐng)域。 個案工作淮陰師范學(xué)院 政治與公共管理學(xué)院第六章多元化的程度n 低度多元化：單一產(chǎn)品： 95%以上的銷售額來自同一產(chǎn)品；主導(dǎo)產(chǎn)品： 70—95% 的銷售額來自同一產(chǎn)品。低程度多元化經(jīng)營的企業(yè)都將精力集中于在 某一項或某主導(dǎo)業(yè)務(wù) 上。個案工作淮陰師范學(xué)院 政治與公共管理學(xué)院第六章n 中等程度多元化：相關(guān)多元化：公司銷售額的 70%以上 來自 不同產(chǎn)品 ，而且各個產(chǎn)品之間在技術(shù)、生產(chǎn)、渠道等方面具有 相互聯(lián)系 的特征；n 高度多元化：不相關(guān)多元化：沒有單一業(yè)務(wù)的銷售額超過 70％， 不同的業(yè)務(wù)不存在 、或 存在很小 的 相同的市場或技術(shù) 。個案工作淮陰師范學(xué)院 政治與公共管理學(xué)院第六章(二 )多元化的戰(zhàn)略動因戰(zhàn)略動因 關(guān)鍵性條件戰(zhàn)略性行業(yè)轉(zhuǎn)移范圍經(jīng)濟提高或獲取核心能力分散風(fēng)險追求成長現(xiàn)有行業(yè)逐步衰退少量投入可進入新行業(yè)擁有核心能力技術(shù) /市場關(guān)聯(lián)度高現(xiàn)有行業(yè)市場 /技術(shù)變化大現(xiàn)有市場飽和 /產(chǎn)品競爭力低個案工作淮陰師范學(xué)院 政治與公共管理學(xué)院第六章32n 產(chǎn)品的市場生命周期 是指產(chǎn)品從進入市場到被市場淘汰的全過程，一般分為四個階段：介紹期、成長期、成熟（飽和）期、衰退期。其一般模式如圖所示：個案工作淮陰師范學(xué)院 政治與公共管理學(xué)院第六章范圍經(jīng)濟n 范圍經(jīng)濟是指企業(yè)同時經(jīng)營多個行業(yè)時，會產(chǎn)生比單一行業(yè)經(jīng)營更多、更大的經(jīng)濟效益，即通常所說的 “2+24”的效果。n 這類經(jīng)濟效益產(chǎn)生的原因在于諸行業(yè)間資源的依存性所決定的 “相乘 ”（或稱為 “協(xié)同 ”）效應(yīng)以及企業(yè)內(nèi)部具有未利用資源的客觀性。個案工作淮陰師范學(xué)院 政治與公共管理學(xué)院第六章范圍經(jīng)濟來源于四個方面n 技術(shù)的匹配性n 運營的匹配性n 與銷售和顧客相關(guān)的匹配性n 管理的匹配性個案工作淮陰師范學(xué)院 政治與公共管理學(xué)院第六章（三）相關(guān)多元化與不相關(guān)多元化（ 1）相關(guān)多元化戰(zhàn)略n 指進入與企業(yè)現(xiàn)在的業(yè)務(wù)價值鏈上有競爭性的、有價值的戰(zhàn)略匹配關(guān)系的新業(yè)務(wù)。個案工作淮陰師范學(xué)院 政治與公共管理學(xué)院第六章哇哈哈的多元化之路n 娃哈哈企業(yè)的成長之路，就是一條多元化道路就是 不斷產(chǎn)品擴展和品牌延伸之路 。 n 1． 從營養(yǎng)液到果奶 n “娃哈哈 ”品牌誕生于 1989年。宗慶后在當(dāng)時發(fā)展迅速的營養(yǎng)液市場上發(fā)現(xiàn)了一個市場空白 —— 兒童市場，遂開發(fā)出 “給小孩子開胃 ”為訴求的兒童營養(yǎng)液產(chǎn)品，并起名為 “娃哈哈 ”，同時企業(yè)也更名為 “杭州娃哈哈營養(yǎng)食品廠 ”。 1991年企業(yè)銷售額更是增長到四個億。娃哈哈在兩年之內(nèi)也成功成長為一個有極大影響力的兒童營養(yǎng)液品牌。個案工作淮陰師范學(xué)院 政治與公共管理學(xué)院第六章n 1992年，娃哈哈進行了初次品牌延伸。當(dāng)年娃哈哈集團決定診斷兒童市場投放自己的第二個產(chǎn)品 —— 果奶。n 雖然當(dāng)時市場上已存在不少同類產(chǎn)品，但憑 借娃哈哈營養(yǎng)液的品牌影響力 ，再加上前兩年建立的 銷售渠道和規(guī)模生產(chǎn)的優(yōu)勢 ，娃哈哈果奶上市并沒遇到什么困難，一度占據(jù)市場的半壁江山。雖然，這次品牌延伸，由于目標(biāo)市場沒有變，但是它畢竟是娃哈哈進行品牌延伸的第一步，是一個成功的開端。 個案工作淮陰師范學(xué)院 政治與公共管理學(xué)院第六章n 2． 突入純凈水 n 1995年，當(dāng)娃哈哈集團決定對品牌進行第二次延伸。這次延伸的跨度比第一次的跨度要大多。娃哈哈這個兒童市場的品牌首次進入到成人飲料市場。盡管當(dāng)時受到了很多的非議，但是后來的事實證明那次品牌延伸是成功的。n 3． 挑戰(zhàn) “兩樂 ”n 自 1998年 5月投產(chǎn) ,非常可樂異軍突起 ,2023年非常系列碳酸飲料產(chǎn)銷量達到 ,約占全國碳酸飲料12%的份額。至此娃哈哈的品牌已經(jīng)被成功的延伸了三次。個案工作淮陰師范學(xué)院 政治與公共管理學(xué)院第六章n 4． 拓展童裝市場 為了拓展利潤來源，娃哈哈在業(yè)務(wù)上又進行了一次大膽地跳躍。 2023年 8月，娃哈哈決心進軍童裝市場，并宣稱要在 2023年年底在全國開2023家專賣店，完成跑馬圈地，為塑造一個兒童服裝品牌奠定基礎(chǔ)。5． 進入其他市場 n 　　一直以來，娃哈哈也在嘗試進入其他市場。并開始依托娃哈哈的品牌創(chuàng)建新的品牌。例如，娃哈哈集團生產(chǎn)的大廚藝牌方便面等。個案工作淮陰師范學(xué)院 政治與公共管理學(xué)院第六章w 相關(guān)多元化所具有的優(yōu)勢如下 ： （ a）將不同經(jīng)營業(yè)務(wù)的相關(guān)活動合并在一起運作，以降低成本； （ b）在新的經(jīng)營業(yè)務(wù)中借用公司品牌的聲譽； （ c）可以將專有技能、生產(chǎn)能力或技術(shù)由一種經(jīng)營轉(zhuǎn)到另一種經(jīng)營； （ d）以能夠創(chuàng)建有價值的競爭能力的協(xié)作方式實施相關(guān)的價值鏈活動等。個案工作淮陰師范學(xué)院 政治與公共管理學(xué)院第六章 (2)非相關(guān)多元化戰(zhàn)略n 即企業(yè)新發(fā)展的業(yè)務(wù)與原有的產(chǎn)品或服務(wù)、技術(shù)或市場業(yè)務(wù)之間沒有直接或間接的聯(lián)系和任何戰(zhàn)略上的適應(yīng)性。個案工作淮陰師范學(xué)院 政治與公共管理學(xué)院第六章n 非相關(guān)多樣化戰(zhàn)略 優(yōu)點。n 非相關(guān)多元化戰(zhàn)略弱勢個案工作淮陰師范學(xué)院 政治與公共管理學(xué)院第六章(四 ) 多元化戰(zhàn)略風(fēng)險n 雖然多元化戰(zhàn)略具有上述的種種好處，但它也可能給企業(yè)帶來一些風(fēng)險。多元化經(jīng)營主要面臨五個方面的風(fēng)險：n （一）削弱原有產(chǎn)業(yè)；（二）市場整體風(fēng)險；n （三）行業(yè)進入風(fēng)險；（四）行業(yè)退出風(fēng)險；n （五）內(nèi)部經(jīng)營管理整合風(fēng)險。個案工作淮陰師范學(xué)院 政治與公共管理學(xué)院第六章案例分析n 案例一 山葉公司：懸崖勒馬 n 在全球各地， “山葉 ”幾乎等于是樂器的代名詞，在鋼琴生產(chǎn)銷售方面，尤其享有聲譽。日本山葉公司業(yè)務(wù)擴展的初期，品牌擴展都不脫離原有的專長。如吉它、喇叭、小提琴和電子琴的生產(chǎn)，都可以受惠于該公司原來所擁有的技術(shù)和工人的精巧手藝。n 但隨后山葉公司大舉借貸，涉足許多不熟悉的領(lǐng)域，如網(wǎng)球拍、電視機、錄像機、音響設(shè)備、摩托車、滑雪車和游艇等。由于偏離本業(yè)開展過量的多元化經(jīng)營，不明白公司立足的基礎(chǔ)、優(yōu)勢是什么，過速擴張，其管理、技術(shù)、經(jīng)驗都跟不上，使公司幾乎陷入不能自拔的泥坑。n 　　 1990年以后，山葉公司的利潤出現(xiàn)下降的趨勢，陷入了債務(wù)危機。幸而公司領(lǐng)導(dǎo)驚回夢醒，懸崖勒馬，在現(xiàn)任社長的帶領(lǐng)下，山葉公司重新調(diào)整它的經(jīng)營策略，仍然專注于樂器這項核心業(yè)務(wù)，從而使山葉公司走出困境，重新奪回失去的市場。 個案工作淮陰師范學(xué)院 政治與公共管理學(xué)院第六章案例二：n 廣州太陽神公司的戰(zhàn)略一直是 “以縱向發(fā)展為主，以橫向發(fā)展為輔 ”，即以保健品發(fā)展為主，多元化發(fā)展為輔。但 1993 年開始，太陽神改企業(yè)原有的戰(zhàn)略為 “縱向發(fā)展與橫向發(fā)展齊頭并進 ”，一年內(nèi)上當(dāng)了包括石油、房地產(chǎn)、化妝品、電腦、酒店等在內(nèi)的 20 個項目，在新疆、云南、廣東和山東相繼組建了 “經(jīng)濟發(fā)展總公司 ”，進行大規(guī)模的收購。