【正文】 管依法經(jīng)營(yíng)、 經(jīng)營(yíng)方向、 國(guó)有資產(chǎn)、 投 資、 企業(yè)設(shè)立、 經(jīng)濟(jì)效益、 企業(yè)形象、 黨團(tuán)建設(shè)、 管經(jīng)理?！?對(duì)子公司六放 ” ： 生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)權(quán)、 人事權(quán)、 財(cái)務(wù)權(quán)、 機(jī)構(gòu)設(shè)置權(quán)、 干部任命權(quán) 、分配權(quán) （五）集權(quán)與分權(quán)體制的困惑與制約因素 集團(tuán)公司的發(fā)展戰(zhàn)略 集團(tuán)公司的產(chǎn)品（產(chǎn)業(yè)）選擇 集團(tuán)公司總部的控制素質(zhì) 分支企業(yè)對(duì)母公司的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略影響重要程度 企業(yè)集團(tuán)的不同發(fā)展階段 體制本身的各因素分析（六）、集權(quán)體制是公司財(cái)務(wù)控制的首選模式 緣由： 集權(quán)效應(yīng)：① 誠(chéng)信危機(jī)的 “防火墻 ”② 低成本的制度保障競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)決定于低成本優(yōu)勢(shì)，低成本優(yōu)勢(shì)取決于規(guī)模經(jīng)營(yíng)（業(yè)務(wù)規(guī)模和財(cái)務(wù)規(guī)模），規(guī)模經(jīng)營(yíng)的體制安排是財(cái)務(wù)集權(quán) ③ 社會(huì)關(guān)系變化、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的普及減低了集權(quán)成本“湯集權(quán) ”觀：① 安全第一還是效率第一？② 集 “資本性權(quán)力 ”、而不是 “收益性權(quán)力 ”③ 集 “游戲規(guī)則 ”、 “政策 ”，容許 “各自為戰(zhàn) ”④ 分權(quán)＋多層（元）監(jiān)管從 “核心競(jìng)爭(zhēng)能力 ”到 “核心控制能力 ”大企業(yè)內(nèi)部管理的流行病癥企業(yè)內(nèi)部各業(yè)務(wù)單位千方百計(jì)向公司總部爭(zhēng)奪資源總部官僚主義會(huì)叫的孩子才有奶喝同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，母子競(jìng)爭(zhēng)，大而不強(qiáng)，決策遲緩業(yè)務(wù)單位的兩種狀況好的單位：另立山頭，資源內(nèi)部循環(huán)，總部滲透乏力差的單位：滲入總部的資源循環(huán)，總部的心病從案例談起： 標(biāo)桿 （ benchmarking） 管理GE公司：—— 遍布 100多個(gè)國(guó)家，年度收入 1000多億美元?！?每天下午 5點(diǎn)全球收入回到公司統(tǒng)一的銀行賬戶上，通常達(dá) 10億元。—— 這些錢很快就不見(jiàn)了，購(gòu)買了歐洲（隔夜）基金。—— 總部審計(jì)人員有權(quán)找公司任何人在規(guī)定時(shí)間、地點(diǎn)交代問(wèn)題。——— 財(cái)務(wù)總監(jiān)應(yīng)該向總裁匯報(bào)工作，但有權(quán)對(duì)總裁的各種費(fèi)用進(jìn)行審查，并有權(quán)拒絕報(bào)銷。集團(tuán)管理體制的定位 ：財(cái)務(wù)集權(quán)型集團(tuán) ≠HOLDINGCOMPANY==BUSINESSGROUP 集團(tuán)的生命力＝ 核心競(jìng)爭(zhēng)能力 （戰(zhàn)略與板塊） ＋ 核心控制能力（組織與制度）集團(tuán)管理的現(xiàn)實(shí)要求 “跨國(guó)公司必須有一個(gè)可以指揮得動(dòng)手腳的大腦 ”。（韋爾奇語(yǔ)）“管理分權(quán)通常的結(jié)局是培植了集團(tuán)內(nèi)的眾多小利益集團(tuán) ”（德魯克語(yǔ)）（ 七）集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的系統(tǒng)構(gòu)想集團(tuán)總部控制型財(cái)務(wù)管理體制的構(gòu)造股權(quán)安排 控 股 比 例不設(shè)股東會(huì)與小規(guī)模董事會(huì)子公司治理結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)總部而非子公司管理者控制子公司董事會(huì)子公司董事長(zhǎng)與總經(jīng)理分設(shè)CFO,CIO總部委派制度財(cái)務(wù)控制機(jī)制 總部戰(zhàn)略限定與投資規(guī)劃系統(tǒng)、分項(xiàng)授權(quán)制度預(yù)算審批與監(jiān)控 集團(tuán)統(tǒng)一 MIS或 ERP內(nèi)部審計(jì)與外部審計(jì)業(yè)務(wù)與文化① 重要外部關(guān)系； ② 品牌； ③供銷網(wǎng)絡(luò)； ④ 關(guān)聯(lián)交易； ⑤公司文化結(jié)算中心與財(cái)務(wù)公司（八）構(gòu)造極具財(cái)務(wù)控制力的集團(tuán)總部 和集團(tuán)法人治理結(jié)構(gòu)法人治理結(jié)構(gòu)與財(cái)務(wù)分層管理機(jī)制 （權(quán)力機(jī)構(gòu) 、決策機(jī)構(gòu) 、執(zhí)行機(jī)構(gòu) 、 監(jiān)督機(jī)構(gòu)）公司治理中權(quán)力分配的中 ”人性 ”問(wèn)題。問(wèn)題： 團(tuán)隊(duì)的持續(xù)生命力：源于 “情投意合 ”還是 “性格互補(bǔ) ”？有管理者說(shuō)： “腦袋指揮屁股 ”，又有管理者說(shuō)： “屁股指揮腦袋 ”。 現(xiàn)實(shí)中，你更相信啦句話？配對(duì)題：(記?。阂簧讲荒苋荻ⅲ。? 強(qiáng) 弱 總部（母公司） 子 公 司全 資子公 司非全資控股公司 參 股 子 公 司 資本關(guān)系出資人經(jīng)營(yíng)層總部（母公司）就是股東、出資人！ 投資回報(bào)承諾書(shū)為切實(shí)對(duì)集團(tuán)公司新增投資負(fù)責(zé)，我代表 ______（以下簡(jiǎn)稱 “本企業(yè) ”）對(duì)中國(guó) 集團(tuán)公司（以下簡(jiǎn)稱 “集團(tuán)公司 ”）投資的______項(xiàng)目（設(shè)備）做如下鄭重承諾：一、經(jīng)集團(tuán)公司批準(zhǔn)，本企業(yè)建設(shè)（購(gòu)置） ____項(xiàng)目（設(shè)備），由集團(tuán)公司與本企業(yè)共同投資完成，投資總額 ___萬(wàn)元，其中 年集團(tuán)公司投資 ________萬(wàn)元，已由集團(tuán)專項(xiàng)預(yù)算下達(dá)，其余資金來(lái)源亦全部落實(shí)。二、根據(jù)可行性研究報(bào)告，該項(xiàng)目（設(shè)備）建設(shè)規(guī)模 ____，建設(shè)（購(gòu)置）期自 ___年 ___月至 ___年 ___月，投資回收期 ___年，內(nèi)部收益率 __% 。三、集團(tuán)公司投資權(quán)益由本企業(yè)代行管理，保證按項(xiàng)目可研報(bào)告提出的建設(shè)期按期竣工（購(gòu)置）完成，并同意自規(guī)定竣工日起，按年 ____% 計(jì)算集團(tuán)公司投資收益，分年調(diào)整本企業(yè)經(jīng)營(yíng)考核指標(biāo)，并依照集團(tuán)公司預(yù)算考核兌現(xiàn)。 同意將此承諾書(shū)作為個(gè)人年度業(yè)績(jī)考核的一項(xiàng)重要指標(biāo)，按集團(tuán)公司規(guī)定進(jìn)行獎(jiǎng)懲。承諾人（簽字） 單位（公章） 年 月 日 二、集團(tuán)戰(zhàn)略的財(cái)務(wù)分析與控制（一）公司戰(zhàn)略的財(cái)務(wù)審視：公司宗旨公司總體發(fā)展戰(zhàn)略市場(chǎng)戰(zhàn)略 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略 人力資源戰(zhàn)略營(yíng)銷 品牌 投資 融資 組織業(yè)績(jī)與預(yù)算管理財(cái)務(wù)人才 公司宗旨與目標(biāo) 集團(tuán)總體戰(zhàn)略 年度預(yù)算與業(yè)績(jī)合同 預(yù)警與預(yù)算監(jiān)控 業(yè)績(jī)考評(píng)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略投資戰(zhàn)略 籌資戰(zhàn)略 分配戰(zhàn)略等財(cái)務(wù)戰(zhàn)略投資戰(zhàn)略籌資戰(zhàn)略財(cái)務(wù)人文戰(zhàn)略收縮產(chǎn)業(yè)融資戰(zhàn)略利潤(rùn)分配戰(zhàn)略財(cái)務(wù)人才戰(zhàn)略財(cái)務(wù)文化戰(zhàn)略核心產(chǎn)業(yè)增長(zhǎng)產(chǎn)業(yè)種子產(chǎn)業(yè)產(chǎn)業(yè)篩選模型產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略貨幣經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略資本經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略財(cái)務(wù)教授閱讀《公司戰(zhàn)略》的感概：① 虛多實(shí)少；② 本末倒置財(cái)務(wù)教授的唯一 “標(biāo)尺 ”： 股 東 價(jià) 值 最 大 化 戰(zhàn)略框架與戰(zhàn)略設(shè)計(jì) 明確價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素 計(jì)劃、計(jì)量與目標(biāo) 價(jià) 值 業(yè) 績(jī) 明確組織目標(biāo)VBM內(nèi)容股東價(jià)值 = 公司價(jià)值 — 負(fù)債公司價(jià)值 = 未來(lái)現(xiàn)金流量加權(quán)平均資金成本現(xiàn)金流入減現(xiàn)金支出收入增長(zhǎng)成長(zhǎng)持續(xù)期 資本結(jié)構(gòu) 權(quán)益成本資本性支出現(xiàn)付稅金現(xiàn)金利潤(rùn)率營(yíng)運(yùn)資金加權(quán)平均資金成本 負(fù)債成本價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素：VBM核心競(jìng)爭(zhēng)能力 財(cái)務(wù)分析模型盈利模式盈 利 模 式利潤(rùn)來(lái)源（收入）界定目標(biāo)客戶細(xì)分市場(chǎng)利潤(rùn)賣點(diǎn)（成本）專注核心業(yè)務(wù)（毛利）引導(dǎo)顧客需求（需求、品質(zhì)、成本）低成本利潤(rùn)杠桿（風(fēng)險(xiǎn)）品種組合： 獨(dú)特的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)時(shí)間組合： 核心、新型、候選業(yè)務(wù)利潤(rùn)組合利潤(rùn)屏障利潤(rùn)組織利潤(rùn)戰(zhàn)略控制手段組織創(chuàng)新、利潤(rùn)中心利潤(rùn)文化 盈利導(dǎo)向的公司文化稅收籌劃價(jià)值七驅(qū)動(dòng)因素：① 現(xiàn)金銷售；②EBITDA③T④ 固定資本增長(zhǎng)率 ⑤ 營(yíng)運(yùn)資本增長(zhǎng)率、⑥WACC⑦ 時(shí)期戰(zhàn)略控制指數(shù)（利潤(rùn)保護(hù)強(qiáng)度）保護(hù)強(qiáng)度 指數(shù) 戰(zhàn)略控制手段 案 例 建立行業(yè)標(biāo)準(zhǔn) 控制價(jià)值鏈 領(lǐng)導(dǎo)地位 良好的客戶關(guān)系 品牌、版權(quán) 2年的產(chǎn)品提前期 1年的產(chǎn)品提前期 10%—20% 成本優(yōu)勢(shì) 具備平均成本 成本劣勢(shì) 微軟、 Oracle英特爾、可口可樂(lè)可口可樂(lè)GE很多 英特爾罕見(jiàn)瑞士航空很多 很多 10987654321高中低無(wú)（二） 產(chǎn)業(yè)選擇與投資方向（賣點(diǎn)？）投資戰(zhàn)略的類型：按戰(zhàn)略性質(zhì)分類：按投資經(jīng)營(yíng)對(duì)象分類：① 單純一元化160