【正文】 ? 憑借獨(dú)創(chuàng)的制度，通用在短短的 5年時(shí)間內(nèi)，從崩潰的邊緣發(fā)展成為世界第一大汽車公司：雪佛蘭針對(duì)的是一般人，凱迪拉克給有錢人開，茲莫比爾是給手頭寬裕但個(gè)性謹(jǐn)慎者準(zhǔn)備的，別克買個(gè)力爭上游的人，龐帝克賣給沒錢但愛擺闊的人。 那是一個(gè)分權(quán)制的企業(yè)，每個(gè)分部通過廣泛的會(huì)計(jì)核算機(jī)制向總部負(fù)責(zé)。 艾拉 .杰克遜 美國克萊蒙特大學(xué)教授 上層管理的任務(wù)是制定目標(biāo)和戰(zhàn)略，而不是進(jìn)行日常管理，或是介入每一個(gè)決策的細(xì)節(jié)。在當(dāng)時(shí)的世界商業(yè)和美國商業(yè)中，這些都是全新的理念。 大衛(wèi) .施密特雷恩 美國麻省理工學(xué)院 斯隆管理學(xué)院院長 ? 管理學(xué)大師彼得 .德魯克稱斯隆為“第一位真正的職業(yè)經(jīng)理人”。 他處事非常謹(jǐn)慎，再考量經(jīng)理人的時(shí)候，從不愿受到人際關(guān)系的干擾，因而有著“沉默超然”的名聲。在公司里，他沒有朋友。 穆斯塔法 .莫哈泰仁 美國通用汽車公司首席經(jīng)濟(jì)學(xué)家 ? 斯隆在通用汽車工作了近 40年，他從未擁有過這個(gè)公司，卻為這個(gè)公司奉獻(xiàn)了一生。作為職業(yè)經(jīng)理人的典范，斯隆的影響絕不止是一個(gè)組織結(jié)構(gòu)圖，而是一場公司權(quán)力結(jié)構(gòu)的變革。 最重要的是一個(gè)從所有者來經(jīng)營管理的小公司，轉(zhuǎn)變成一個(gè)不是由所有者經(jīng)營，而是由職業(yè)經(jīng)理人來經(jīng)營的大公司。 穆斯塔法 .莫哈泰仁 美國通用汽車公司首席經(jīng)濟(jì)學(xué)家 所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離是以職業(yè)經(jīng)理人的出現(xiàn)為標(biāo)志的。在過去由所有者掌控公司，公司的生命與所有者的生命實(shí)際上是捆綁在一起的。這樣就不利于最優(yōu)秀的人、最有能力的人進(jìn)入公司。而職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)入公司的管理崗位和所有者實(shí)現(xiàn)了分離，這就意味著公司作為一個(gè)獨(dú)立生命可以延續(xù)下去，可以在一個(gè)最優(yōu)秀的人手里發(fā)揚(yáng)光大。 寧向東 清華大學(xué)教授 ? 在斯隆之后，職業(yè)經(jīng)理人真正走上了大公司的管理舞臺(tái)，企業(yè)的命運(yùn)從此超越了血緣和運(yùn)氣。 ? 美國學(xué)者錢德勒認(rèn)為：當(dāng)一個(gè)企業(yè)的中層和高管皆為領(lǐng)取薪水的經(jīng)理人員所控制的時(shí)候，便可以恰當(dāng)?shù)姆Q其為現(xiàn)代企業(yè)。 ? 從美國通用汽車開始的公司完成自身現(xiàn)代化的這場革命，逐漸影響到世界各國。 如何處理好職業(yè)經(jīng)理人與家族所有者 之間的關(guān)系呢？ ? 福特汽車公司的董事長比爾 .福特說過： ? 福特汽車公司有 100多年的歷史，其間經(jīng)歷了很多改變。但有一件事沒有改變，那就是家族的參與。因?yàn)榧易宓膮⑴c可以讓我們重視長遠(yuǎn)利益，而不只是關(guān)注這個(gè)季度或今年的結(jié)果。但是任何老公司都需要現(xiàn)代化，我們也不例外。 ? 只有股權(quán)相對(duì)集中才可以防止經(jīng)理層的內(nèi)部人控制，確保所有者的控制權(quán)。 三、現(xiàn)代公司產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的演進(jìn) 功能垂直型的 U型結(jié)構(gòu) 事業(yè)部分權(quán)的 M型結(jié)構(gòu) 控股公司式的 H型結(jié)構(gòu) 功能垂直型的 U型結(jié)構(gòu) ? U型結(jié)構(gòu)是英文 unitary的縮寫，其基本含義是“單一”的”、以權(quán)力集中于企業(yè)高層為特征的功能垂直型結(jié)構(gòu)。 ? 典型的 U型結(jié)構(gòu)用圖表示： ? 特點(diǎn)： ? 企業(yè)內(nèi)部按職能 (如生產(chǎn)、銷售、開發(fā)等 )劃分成若干部門，各部門獨(dú)立性很小，均由企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)直接進(jìn)行管理，即企業(yè)實(shí)行集中控制和統(tǒng)一指揮。 ? U型結(jié)構(gòu)最早由美國的通用電氣公司發(fā)展起來，至1917 年，美國制造業(yè) 236 家公司有 80％采用了這種結(jié)構(gòu)。目前，我國大多數(shù)企業(yè)及非營利組織還經(jīng)常采用這種組織形式。 ? U型結(jié)構(gòu)可以使企業(yè)達(dá)到必要的規(guī)模和效率，適用于市場穩(wěn)定、產(chǎn)品品種少、需求價(jià)格彈性較大的環(huán)境。 ? 優(yōu)點(diǎn)： ? U型結(jié)構(gòu)保持了直線制的集中統(tǒng)一指揮的優(yōu)點(diǎn)，發(fā)揮了專業(yè)管理職能作用的長處。有利于企業(yè)集中有限的資源，按總體設(shè)想，投到最有效的項(xiàng)目上去； 也有利于產(chǎn)供銷各個(gè)環(huán)節(jié)之間的緊密協(xié)調(diào)。 ? 缺陷： ? 高層領(lǐng)導(dǎo)們由于陷入了日常生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，缺乏精力考慮長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略發(fā)展，且行政機(jī)構(gòu)越來越龐大，各部門協(xié)調(diào)越來越難，造成信息和管理成本上升。 事業(yè)部分權(quán)的 M型結(jié)構(gòu) ? M型結(jié)構(gòu)是英文Multivisional的縮寫，其基本含義是“多個(gè)的，混合型”的，是總部與各事業(yè)部分權(quán)為特征的企業(yè)結(jié)構(gòu)。 ? 即 按產(chǎn)品或地區(qū)設(shè)立事業(yè)部，每個(gè)事業(yè)部都有自己較完整的職能機(jī)構(gòu)。 ? 事業(yè)部制最早是由美國通用汽車公司總裁斯隆于 1924年提出的，是一種高度（層）集權(quán)下的分權(quán)管理體制。 ? 當(dāng)時(shí)，通用汽車公司合并收買了許多小公司，企業(yè)規(guī)模急劇擴(kuò)大，產(chǎn)品種類和經(jīng)營項(xiàng)目增多，而內(nèi)部管理卻適應(yīng)不了這種急劇的發(fā)展而顯得十分混亂。時(shí)任通用汽車公司常務(wù)副總經(jīng)理的斯隆參考了杜邦化學(xué)公司的經(jīng)驗(yàn)，以事業(yè)部制的形式于 1924年完成了對(duì)原有組織的改組，使通用汽車公司的整合與發(fā)展獲得了較大成功，成為實(shí)行事業(yè)部制的典型，因而事業(yè)部制又稱“斯隆模型”。 ? 幾乎與此同時(shí)，在日本，“經(jīng)營之神”松下幸之助在 1927年也采用了事業(yè)部制，這種管理架構(gòu)在當(dāng)時(shí)被視為劃時(shí)代的機(jī)構(gòu)改革，與“終身雇傭制”、“年功序列”并稱為松下制勝的“三大法寶”。 ? 特征： ? M型結(jié)構(gòu)具有集中決策，分散經(jīng)營的特點(diǎn)。 ? 公司根據(jù)業(yè)務(wù)按產(chǎn)品、服務(wù)、客戶、地區(qū)等設(shè)立半自主性的經(jīng)營事業(yè)部，總部授予各事業(yè)部以很大的經(jīng)營自主權(quán)，各事業(yè)部下設(shè)立各自的職能部門，能夠像獨(dú)立的企業(yè)那樣根據(jù)市場情況自主經(jīng)營，自負(fù)盈虧。 ? 集團(tuán)最高層（或總部）只掌握重大問題決策權(quán)， 從而使高層領(lǐng)導(dǎo)從繁重的日常經(jīng)營業(yè)務(wù)中解脫出來，集中精力致力于企業(yè)的長期經(jīng)營決策，并監(jiān)督、協(xié)調(diào)各事業(yè)部的活動(dòng)和評(píng)價(jià)各部門的績效。 ? 事業(yè)部制適用于規(guī)模龐大，品種繁多，技術(shù)復(fù)雜的大型企業(yè)，是國外較大的聯(lián)合公司所采用的一種組織形式，近幾年我國一些大型企業(yè)集團(tuán)或公司也引進(jìn)了這種組織結(jié)構(gòu)形式。 ? M型結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)： ? （ 1）實(shí)現(xiàn)了集權(quán)和分權(quán)的適度結(jié)合 ? 事業(yè)部作為集團(tuán)的利潤中心，對(duì)集團(tuán)總部負(fù)責(zé)，經(jīng)常實(shí)行目標(biāo)責(zé)任制的考核辦法，容易激發(fā)員工的工作熱情和創(chuàng)新精神。 這樣 既調(diào)動(dòng)了各事業(yè)部發(fā)展的積極性，又能通過統(tǒng)一協(xié)調(diào)與管理，有效制定和實(shí)施集團(tuán)公司整體發(fā)展戰(zhàn)略，能做到上下聯(lián)動(dòng)，互相有效配合，反應(yīng)速度更加敏捷。 ? （ 2）日常經(jīng)營決策交付各事業(yè)部、職能部門進(jìn)行，與長期的戰(zhàn)略性決策分離，這使得高層領(lǐng)導(dǎo)可以從繁重的日常事務(wù)中