【正文】 抓產品產量，不在乎產品質量，因此一碰上市場疲軟就產生積壓，只好靠降價來度過難關。雖然海爾重視質量，仍不免遇上管理普遍對過程控制不細的問題。 ? 海爾開始出現問題： ? 企業(yè)慢慢發(fā)展壯大，不免會出現人浮于事，效率低下的大企業(yè)病。 ?海爾戰(zhàn)略目標：海爾 1997年進軍以數字電視為代表的黑色家電， 1998年進軍米色家電，堅定多元化發(fā)展道路并制定了挺進世界 500強的發(fā)展目標 。報告稱 21世紀企業(yè)生存有三個條件：一是企業(yè)內部的組織結構，二是有一個全球化的品牌，三是要有一套能夠在網上銷售的戰(zhàn)略。 海爾的現狀 ? 2023年，海爾在中國家電業(yè)市場的整體份額已經達到 ％，依然保持第一。 ? 集權與分權授權的矛盾可以調和，關鍵要把握好兩者結合的“度”。 H型公司持有子公司部分或全部股份，下屬各子公司具有獨立的法人資格，是相對獨立的利潤中心。母公司對子公司的控制，主要是憑借股權，在股東會和董事會的決策中發(fā)揮作用，并通過任免董事長和總經理來貫徹實施母公司的戰(zhàn)略意圖。 ? 可以用少量資本控制大量的社會資本，最大限度地分散總公司的投資和經營風險。 補充： M型控股公司 ? M型控股公司組織結構是 M型與Ｈ型兩種結構發(fā)展和演變的產物。 ? 從 M型公司組織結構來看，它分為三層，如下圖： ? 第一層是核心層企業(yè)，它由三部分組成，即圖中的 A、 B和 C。 ? 第三層是核心層企業(yè)的參股企業(yè)或控股企業(yè)的參股企業(yè)，這些參股企業(yè)都是獨立法人，與核心企業(yè)或緊密層企業(yè)保持一定的關系。大公司并是兩個方面的、問題：一個是它的維度，匯報的維度特別多，有的時候從上級到下級要經過幾十層的報告關系。如福特汽車公司、通用汽車公司、施樂公司、三角洲航空公司等等，連人們一向看好的 IBM公司也在 1992年度虧損 68億美元，股價爆跌，其董事長不得不引咎辭職。它經營的信用卡達六千多萬張，它擁有的商用飛機比美國航空公司還多。在極短時間里，他使這個歷史悠久但老態(tài)龍鐘、日漸衰落的企業(yè)面目一新，爆發(fā)出強大的活力。 ? 韋爾奇接手公司時，對公司的狀況極為不滿，認為公司染上了不少美國大公司都有的“恐龍癥”，即機構臃腫、部門林立、等級森嚴、層次繁多、程序復雜、官僚主義嚴重、反應遲鈍。管理層次有 12個，工資級別竟多達 29級。 ? 以家用電器事業(yè)部的銷售部為例，從一線銷售人員到公司總裁之間僅 4個層次；公司總裁，家用電器事業(yè)部總裁，家電銷售部總經理， 30個地區(qū)家電銷售經理， 400個家電銷售代表。 ? 根據現代管理理論，最佳管理幅度是 7～ 13人，通用電氣壓縮層次后，管理幅度變成數十人乃至上百人，這樣管得了嗎？ ? 韋爾奇的回答是，壓縮層次的目的就是要讓每個管理人員管不了下屬，假如他還管得了，就說明還壓縮得不夠。 ? 同時，通用電氣對外也保持其大公司的形象，這樣可以增強用戶、投資人、合作伙伴、供應商等的信心，有利于維持公司的市場地位。 ? （ 3）獨裁與民主的統(tǒng)一 ? 即決策前應該廣泛征求意見，但決策時必須一個人說了算。 ? 公司對各事業(yè)部高度授權，使其有充分的經營自主權，包括產品的研究與生產，市場的開發(fā)與經營，員工的配置與調整等。 ? 另外，通用電氣的資金也是統(tǒng)一控制和使用，每個事業(yè)部可以按照年度預算計劃使用資金，但所有的銷售收入都必須歸入到公司的統(tǒng)一帳戶上，即不能有“利潤留存”，也不能與公司進行“利潤分成”。 小結 ！ 一、企業(yè)產權制度 二、現代公司產權結構的演進 。 ? 通用電氣的這種資金上的高度集中的體制至少有兩大好處：一是可以減少納稅，二是可以集中大量資金用于發(fā)展那些有較大市場效益但投資規(guī)模較大的項目。除了金融事業(yè)部以外，其余的事業(yè)部都沒有注冊為獨立的公司，全部統(tǒng)一在通用電氣名下，都同屬一個法人。 ? 以韋爾奇為例，他身兼公司董事長和總裁二職，有權決定公司的一切事務，如投資、兼并、購置或出售任何生產線、制訂公司的政策與發(fā)展戰(zhàn)略、部門和人員的增減等。無邊界管理就是旨在打破部門間的人為障礙，鼓勵不同部門的人員進行橫向交流與合作，培養(yǎng)職工的 “團隊精神”。 ? 采取較寬的管理幅度，就是要迫使每級管理人員向下級授更多的權，讓下級充分發(fā)揮其自主性，同時有利于上、下級之間的信息溝通，特別是基層人員的意見能很快反映到公司的決策層。全廠由一位總經理負責，他下屬是幾位生產線經理，如葉片生產線、裝配線、調試線等，每個生產線經理直接面對 100多工人。他在裁減冗員的同時大力壓縮管理層次，強制性要求在全公司任何地方從一線職工到他本人之間不得超過 5個層次。 ? 為改變這種狀況，韋爾奇明確提出要以經營子公司的方式來經營通用電氣，徹底消除官僚主義，并采取了以下具體措施： 組織機構改革措施 ? 精簡機構、減少層次 ? 韋爾奇一上臺就大刀闊斧地削減錯綜重疊的機構和成員。為此，《金融世界》將韋爾奇稱為 1992年度的 最佳總裁 。 ? 通用電氣的成功，在很大程度歸功于公司總裁韋爾奇獨到的經營戰(zhàn)略。 ? 根據《商業(yè)周刊》公布的數據，通用電氣在 1992年全球大企業(yè)排名表中居第六位，其銷售額在全國居第五位，而稅后凈利在全美國居第三位。 寧向東 清華大學教授 ? 這種問題又該如何解決呢？ 案例五 韋爾奇的成功經營戰(zhàn)略 ? 90年代初，世界經濟嚴重衰退，美、英、法、德、日等發(fā)達國家無一幸免。 ? 但世界在飛快得變換！ ? 隨著企業(yè)管理層次的增加，又會出現怎樣的問題呢？ ? 曾被奉為法寶的分權管理結構日益走向極端，龐大的企業(yè)組織變得越來越笨拙，許多企業(yè)出現了“大企業(yè)病”。這三者合起來成為一個法人。 ? M型控股公司組織結構集權程度較高，突出整體協(xié)調功能。 案例 4：英國《衛(wèi)報》的組織結構 ? 英國《衛(wèi)報》是英國的全國性綜合內容日報，實行 H型結構的報業(yè)集團的基本組織框架是： ? 在報業(yè)集團內部，由主要股東組成的、具有母公司性質的報業(yè)集團公司董事會是集團的核心。它有自己的公司名稱和公司章程，其財產與母公司的財產彼此獨立注冊，各有自己的資產負債表。子公司可分布在完全不同的行業(yè)，而總公司則通過各種委員會和職能部門來協(xié)調和控制子公司的目標和行為。 控股公司式的 H型結構 ? H型組織結構就是控股公司結構，它嚴格講起來并不是一個企業(yè)的組織結構形態(tài)，而是企業(yè)集團的組織形式。 ? “海爾”在智能家居集成、網絡家電、數字化、大規(guī)模集成電路、新材料等技術領域也處于世界領先水平。 ? 即形成創(chuàng)新訂單支持流程 3R(R＆ D－研發(fā) ,HR－人力資源開發(fā) ,CR－客戶管理 )和保證訂單實施完成的基