【正文】 礎(chǔ)支持流程 3T(TCM－全面預(yù)算 ,TPM－全面設(shè)備管理 ,TQM－全面質(zhì)量管理 )。 ? 集團總部設(shè)有營銷中心，對各本部銷售公司和進出口公司的工作實行監(jiān)督控制和指導(dǎo)，這樣既能發(fā)揮各本部銷售公司和進出口公司的戰(zhàn)斗力，又能進行整體進攻，很好配合全球營銷網(wǎng)絡(luò)中多元化發(fā)展的要求。 海爾組織結(jié)構(gòu)特點 ? 海爾集團與事業(yè)部之間，事業(yè)部與各分廠之間的責(zé)權(quán)利關(guān)系相當(dāng)明晰，初步呈現(xiàn)出分權(quán)化，扁平型的組織結(jié)構(gòu)特征，適應(yīng)了規(guī)模擴張和多元化經(jīng)營的要求，調(diào)動了集團管理人員和職工的積極性。 第二階段， 1991年 — 1995年，海爾的多元化發(fā)展階段 ? 當(dāng)時社會背景： 1992年鄧小平南巡講話掀起了改革開放、建設(shè)市場經(jīng)濟的熱潮。而當(dāng)其它企業(yè)開始抓質(zhì)量時，海爾又把戰(zhàn)略重點轉(zhuǎn)向培養(yǎng)服務(wù)意識和市場信譽上，成功走完了名牌戰(zhàn)略階段 。 此時，海爾的組織結(jié)構(gòu)特點： ? 因為當(dāng)時計劃經(jīng)濟仍占主要地位，計劃經(jīng)濟體制有巨大慣性，海爾只是專心于冰箱一種產(chǎn)品的生產(chǎn)，所以在組織結(jié)構(gòu)上只需劃分職能，采取 垂直式集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)。 ? 一般家電企業(yè)戰(zhàn)略：撈一把就撤，大搞進口散件組裝。壓縮機、電機、風(fēng)扇、電飯煲、微波爐等產(chǎn)品也在國內(nèi)市場擁有很大的話語權(quán)。既是受公司控制的利潤中心，又是產(chǎn)品責(zé)任單位或市場責(zé)任單位，對產(chǎn)銷研以及行政、人事等管理負有統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)的職能。 ? 2023年，美的集團正式分拆為兩個集團公司（美的股份和威尚集團）和一個投資公司（美的技術(shù)投資公司）。 ? 7月份，風(fēng)扇事業(yè)部應(yīng)運而生，后來又將電飯煲業(yè)務(wù)劃給風(fēng)扇事業(yè)部。這些產(chǎn)品仍然由總部統(tǒng)一銷售、統(tǒng)一生產(chǎn)。 案例 2：美的 M型結(jié)構(gòu)改造 ? 1997年以前，美的和中國其他企業(yè)一樣，是直線式管理。 案例 1：東芝公司的組織結(jié)構(gòu) ? 20世紀(jì) 50年代，東芝公司經(jīng)過發(fā)展，已經(jīng)成為日本企業(yè)界的“經(jīng)濟巨人”。 ? （ 2）日常經(jīng)營決策交付各事業(yè)部、職能部門進行，與長期的戰(zhàn)略性決策分離，這使得高層領(lǐng)導(dǎo)可以從繁重的日常事務(wù)中解脫出來，有更多的時間、精力進行協(xié)調(diào)、評價和作出重大決策。 ? 集團最高層（或總部）只掌握重大問題決策權(quán)， 從而使高層領(lǐng)導(dǎo)從繁重的日常經(jīng)營業(yè)務(wù)中解脫出來，集中精力致力于企業(yè)的長期經(jīng)營決策，并監(jiān)督、協(xié)調(diào)各事業(yè)部的活動和評價各部門的績效。時任通用汽車公司常務(wù)副總經(jīng)理的斯隆參考了杜邦化學(xué)公司的經(jīng)驗，以事業(yè)部制的形式于 1924年完成了對原有組織的改組，使通用汽車公司的整合與發(fā)展獲得了較大成功，成為實行事業(yè)部制的典型，因而事業(yè)部制又稱“斯隆模型”。 事業(yè)部分權(quán)的 M型結(jié)構(gòu) ? M型結(jié)構(gòu)是英文Multivisional的縮寫，其基本含義是“多個的，混合型”的，是總部與各事業(yè)部分權(quán)為特征的企業(yè)結(jié)構(gòu)。 ? U型結(jié)構(gòu)可以使企業(yè)達到必要的規(guī)模和效率，適用于市場穩(wěn)定、產(chǎn)品品種少、需求價格彈性較大的環(huán)境。 三、現(xiàn)代公司產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的演進 功能垂直型的 U型結(jié)構(gòu) 事業(yè)部分權(quán)的 M型結(jié)構(gòu) 控股公司式的 H型結(jié)構(gòu) 功能垂直型的 U型結(jié)構(gòu) ? U型結(jié)構(gòu)是英文 unitary的縮寫，其基本含義是“單一”的”、以權(quán)力集中于企業(yè)高層為特征的功能垂直型結(jié)構(gòu)。但有一件事沒有改變，那就是家族的參與。 寧向東 清華大學(xué)教授 ? 在斯隆之后，職業(yè)經(jīng)理人真正走上了大公司的管理舞臺，企業(yè)的命運從此超越了血緣和運氣。 穆斯塔法 .莫哈泰仁 美國通用汽車公司首席經(jīng)濟學(xué)家 所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離是以職業(yè)經(jīng)理人的出現(xiàn)為標(biāo)志的。在公司里，他沒有朋友。 艾拉 .杰克遜 美國克萊蒙特大學(xué)教授 上層管理的任務(wù)是制定目標(biāo)和戰(zhàn)略，而不是進行日常管理，或是介入每一個決策的細節(jié)。 1923年，斯隆被任命為通用汽車公司的總裁，斯隆從此走上了職業(yè)經(jīng)理人的舞臺。 1916年，他經(jīng)營的汽車軸承廠被通用汽車公司收購。 斯蒂芬 .沃茲 《福特轉(zhuǎn)》作者 ? 福特公司扭虧為盈的原因是經(jīng)理人歐內(nèi)斯特和他的團隊的出現(xiàn)，而歐內(nèi)斯特和他的團隊都來自福特公司最大的競爭對手通用汽車公司。 福特汽車公司和通用汽車公司是兩種類型的：一個是圍繞個人建立起來的，一個是圍繞制度建立起來的。 ? 1945年秋天，面對江河日下的公司， 82歲的老亨利 .福特在家人的勸告下無奈的將公司的權(quán)杖交給了孫子。以福特公司為代表的家族制企業(yè)面臨著雙重的壓力：競爭對手越來越強大，市場競爭也日益白熱化，公司規(guī)模膨脹，內(nèi)部管理復(fù)雜，權(quán)利的分配與傳承成為前所未有的新課題。 ? 問題究竟出現(xiàn)在哪里呢？ 家族企業(yè)的弊端 —— 所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)合一 ? 造成福特衰敗的主要原因就是亨利 ? 終于， 1933年，福特的新車才得以重新上市。 ? 1927年開始，福特公司被迫停產(chǎn)，重組生產(chǎn)線，這些龐大的調(diào)整工作耗用了福特 1億美元的資金和 16個月的時間。 1927年， T型車停止了生產(chǎn)。亨利 但是，降價策略成功的前提是市場的無限擴張。他不相信還有比單一品種、大批量、精密分工、流水線生產(chǎn)更加經(jīng)濟、更加有效率的生產(chǎn)方式。簡陋而千篇一律的 T型車雖然價廉，但已經(jīng)不能滿足消費者的需求 ， 消費者需要的是更舒適、更漂亮、更先進的新型汽車。 ? T型車取得巨大的市場成功以后，亨利 到了 1921年， T型車的產(chǎn)量已占世界汽車總產(chǎn)量的 %。第三章 產(chǎn)權(quán)理論與企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度 一、產(chǎn)權(quán)的概念及屬性 二、企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度 三、現(xiàn)代公司產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的演進 二、企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度 ? 企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度是指企業(yè)的財產(chǎn)制度，是企業(yè)制度的核心，它決定了企業(yè)財產(chǎn)的組織形式和經(jīng)營機制。 ? 1918年，在全世界奔跑的汽車中，有一半都是 T型車。作為商業(yè)領(lǐng)袖的福特，風(fēng)光不亞于總統(tǒng)。 ? 到了上世紀(jì) 20年代中期，由于產(chǎn)量激增，美國汽車市場基本形成了買方市場，道路及交通狀況也大為改善。 ? 然而，面對市場的變化，福特仍然頑固地堅持生產(chǎn)中心的觀念。 ? 每當(dāng)通用汽車公司推出一種新產(chǎn)品或者新型號時，福特總是堅持其既定方針，以降低價格來應(yīng)對。但過去的效果不再有了！這一年， T型車的產(chǎn)量超過了訂數(shù)。福特也不得不承認(rèn)失敗。想要轉(zhuǎn)而生產(chǎn)其他車型，就要在全面停產(chǎn)的條件下，花費大量的資金和時間全面更新這些設(shè)備和工藝。通用汽車公司等競爭對手趁機搶占市場。戰(zhàn)爭結(jié)束時