【正文】 務控制權 物資采購權 權限緯度 ?總部組織制定總戰(zhàn)略，下分子公司戰(zhàn)略并組織實施 ? 規(guī)定額度以下報子公司職能部門審批，額度以上報總部職能部門 ? 資產(chǎn)購買與處置、技術改造等重大決策均由總部審批 制度優(yōu)化權 ? 對控股子公司的營銷、技術、人力資源、新業(yè)務開發(fā)等日常經(jīng)營運作歸口總部相關業(yè)務部門進行直接管理，強調(diào)公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一 ? 合同管理上建立合同三級審批制度和預付貨款的審批制 ? 子公司嚴格執(zhí)行月度經(jīng)營分析報告制度和重大事項匯報制度 ? 其對外投資、產(chǎn)權轉(zhuǎn)讓、資產(chǎn)重組、收購兼并等重大決策均由總部審批 : ?總部負責行業(yè)／市場研究，進行投資決策 操作管理模式型企業(yè)在人事、財務控制、制度優(yōu)化、品牌文化管理等方面的權限劃分 ? 總部人力資源部會同總部領導對子公司主要經(jīng)營者進行任免、考核 ? 中層管理人員：總部部門經(jīng)理、副經(jīng)理和分公司經(jīng)理、副經(jīng)理的任免、考核、激勵由總部相關部門負責 ? 子公司的工資總額由總部統(tǒng)一核定、每月報送工資報表清冊 ? 總部人力資源部會同財務部對其下屬公司的財務負責人進行任免考核獎懲 ? 考核重心將下延至子公司的職能部室 ? 對子公司的人員配置及勞動工資從總量上進行管理 ? 制定總部統(tǒng)一的人力資源政策與管理制度，并貫徹實施 投資決策權 經(jīng)營計劃和費用預算權 人事權 財務控制權 品牌、文化管理權 戰(zhàn)略規(guī)劃權 業(yè)務控制權 物資采購權 權限緯度 制度優(yōu)化權 ? 統(tǒng)一管理品牌形象 ? 各種經(jīng)營管理制度由總部相關部門組織編制并審批 ? 其下屬控股公司的財務經(jīng)理實行總部委派制；其參股公司的總會計師、財務經(jīng)理由該公司總經(jīng)理選聘，由總部進行資質(zhì)認證， ? 在財務支出權上，給予分公司一定的日常經(jīng)營支出權限，子公司在預算范圍內(nèi)具有自主權 ? 每季度對子公司的財務支出進行審計；通過預算控制總支出和分項支出，并嚴格執(zhí)行有關管理制度 ? 每月初向總公司財務部報送財務報表及財務狀況說明書 ? 其下屬公司的財務報告，由其財務總監(jiān)每月報送總部相關領導及部門 操作管理型管理模式的優(yōu)點和缺點 優(yōu)點 ? 子公司業(yè)務的發(fā)展受到母公司的充分重視 ? 由于母公司的職能部門與子公司相應的職能部門的控制關系，控制距離短，母公司能夠及時得到子公司的經(jīng)營活動信息，并及時進行反饋控制，控制力度大 ? 子公司的經(jīng)營活動得到母公司的直接支持，母公司能夠有效地調(diào)配各子公司的資源，協(xié)調(diào)各子公司之間的經(jīng)營活動 ? 這種模式對于初創(chuàng)期的企業(yè)，在管理制度和體系不很健全的情況下，或是針對總部中新建的子公司可以起到很好的管控作用 缺點 ? 母子公司資產(chǎn)、經(jīng)營一體化導致母子公司的產(chǎn)權關系不夠明晰，母公司的風險增大 ? 集權與分權關系敏感，若處理不當會削弱整個組織的協(xié)調(diào)一致性 ? 子公司往往只重視眼前利益，子公司的長期激勵不足 ? 由于管理部門重疊設置，管理線路多，會導致母公司與子公司的職能部門互相扯皮，管理成本增加 ? 隨著子公司的不斷擴張使總部相應的職能部門工作負擔逐漸加重，對子公司的有效管理和考核越來越難，擴張至一定階段后工作效率反而下降，反應時間滯后，弱化甚至抵消原有的效益 操作管理模式的采用需要大幅提升總部該方面業(yè)務的管理能力，從而下屬公司僅僅成為操作執(zhí)行層面 操作管理模式的特征 實施操作管理模式需要的轉(zhuǎn)變 ? 總部具有較強的業(yè)務管理能力，其職能部門完善 ? 下屬公司權限將弱化至操作層面（如銷售、市場推廣等），但可以作為利潤中心、成本中心存在 ? 總部的業(yè)務部門將對下屬分公司的對口部門進行業(yè)務管理，并通過對其進行業(yè)務考核的方式來強化管理 ? 下屬公司可以作為利潤中心進行考核，但其關鍵經(jīng)營活動將由總部統(tǒng)一規(guī)劃，受總部集中控制 ? 大幅提升總部業(yè)務管理能力 經(jīng)營 生產(chǎn)運作 技術 ? 加強總部的行業(yè)內(nèi)人才資源的開發(fā)力度 ? 弱化分公司權限，核心職能權限上收 ? 建立總部職能部門對下屬公司對應職能部門的管理、考核關系 ? 操作管理模式則要求總部設立具體的業(yè)務管理部門來對子公司的相關業(yè)務進行對口管理 操作管理型管理模式的適用范圍 ?母公司直接從事生產(chǎn)經(jīng)營，母子公司關系密切，人員配備較多。一般適用于單一產(chǎn)業(yè)或企業(yè)在多元化的初期； ?一般母公司存在生產(chǎn)實體，下屬車間或?qū)I(yè)廠，首先是一部分產(chǎn)品銷路比較好的單元先獨立出去； ?總部安排統(tǒng)一的生產(chǎn)經(jīng)營計劃，一些輔助性生產(chǎn)，如動力、后勤、銷售仍保留在集團公司內(nèi)部； ?我國國有大型企業(yè)在發(fā)展集團化的初期，往往要經(jīng)歷這個階段。 行政 人事 財務 市場 經(jīng)營 部 研發(fā) 工會 組織結構（舉例） 特征分析 公司總經(jīng)理 企業(yè)發(fā)展部 財務部 人力資源部 辦公室 信息中心 下屬公司總經(jīng)理 規(guī)劃與監(jiān)控部門 服務部門 ?公司總部主要起到戰(zhàn)略規(guī)劃、監(jiān)控與服務職能 戰(zhàn)略控制部主要通過戰(zhàn)略規(guī)劃與業(yè)務計劃體系對下屬 公司進行戰(zhàn)略引導 財務部則通過預算體系和財務報告體系對下屬分公司 進行財務監(jiān)控 此外，人力資源、法律 /稅收等部門則主要為各分公 司提供帶有規(guī)模效應的專業(yè)化服務 ?公司將通過戰(zhàn)略指標體系對分公司總經(jīng)理進行考核， 但考核一般不到下屬公司的職能部門 ?下屬公司作為獨立的業(yè)務單元和利潤中心將對其經(jīng)營 活動享有高度的主權 戰(zhàn)略管理模式并不要求總部設立具體的業(yè)務管理部門，其考核與管理重點一般也集中于下屬公司的董事會或總經(jīng)理 戰(zhàn)略管理型管理模式的特點 管理手段 ? 核心功能為資產(chǎn)管理和戰(zhàn)略協(xié)調(diào)功能。母公司在區(qū)分戰(zhàn)略單位的前提下，追求戰(zhàn)略資源的優(yōu)化配置。與控股子公司的關系通過戰(zhàn)略協(xié)調(diào)、財務、人事控制和服務而建立。母公司不從事具體日常經(jīng)營，通過掌握子公司股份，利用控股權，影響股東大會和董事會，支配被控制公司的重大決策和經(jīng)營活動 母子公司關系 ? 以戰(zhàn)略規(guī)劃進行管理，總部具體業(yè)務管理部門職能較弱 經(jīng)營目標 ? 追求多元產(chǎn)業(yè)發(fā)展。有明確的產(chǎn)業(yè)選擇，追求公司投資業(yè)務的戰(zhàn)略組合優(yōu)化和協(xié)調(diào)發(fā)展，培育戰(zhàn)略協(xié)同效應 戰(zhàn)略管理模式下的戰(zhàn)略規(guī)劃、投資決策、物資采購、經(jīng)營計劃和費用預算集分權關系 投資決策權 經(jīng)營計劃和費用預算權 人事權 財務控制權 制度優(yōu)化權 戰(zhàn)略規(guī)劃權 業(yè)務控制權 物資采購權 權限緯度 品牌、文化管理 ? 母公司制定總體戰(zhàn)略規(guī)劃后，子公司戰(zhàn)略根據(jù)總公司戰(zhàn)略規(guī)劃進行分解，母公司對子公司戰(zhàn)略規(guī)劃具有審批權 ? 下屬公司具有項目建議權和組織編寫可行性研究報告的權力 ? 母公司對參股計劃 、兼并收購項目等重大投資決定行使預算審查和審批權 ? 對關系到公司長遠發(fā)展的、將對公司整體造成重大影響的高風險的決定母公司具有審批權 ? 母公司參與重大項目的論證、審核 ? 短期決策和一般投資項目在總部備案 ? 下屬公司具有采購權 ? 子公司具有組織制定財務預算指標和財務預算項目類別、經(jīng)營目標和業(yè)績指標的權力，總部具有指導、審核、修正和審批權 ? 對子公司的預算進行分部門審核和最終匯審 ? 總部對預算執(zhí)行結果進行最終評價 ? 通過董事會加強對參股企業(yè)年度經(jīng)營計劃編制與考核、財務預算、重大投資及利潤分配等重大經(jīng)營事項的管理 戰(zhàn)略管理模式下的業(yè)務控制、人事、財務控制、制度優(yōu)化和品牌文化管理方面的權限劃分 投資決策權 經(jīng)營計劃和費用預算權 人事權 財務控制權 制度優(yōu)化權 戰(zhàn)略規(guī)劃