【正文】 是公司一種終極的價值追求和價值判斷，在所有的問題面前、所有的行為面前、所有的困惑面前，我們都用這個價值觀去判斷，判斷是丌是以客戶為中心，是丌是以員工為本，是丌是有劣亍回報社會，這是一塊對公司所有行為作出終極價值判斷的 試金石 。 20 公司未來發(fā)展的方向、目標 ? 成為服務(wù)好、管理好、形象好的國際先迚電網(wǎng)企業(yè) ? 衡量 定性 標準： 衡量國際先進企業(yè)有很多定性標準，而?三好?是南網(wǎng)結(jié)合自身實際確定的定性標準，?讓目標永遠處于動態(tài)?，就是不制約、不束縛各單位，希望他們結(jié)合各自實際，相互競爭、相互推進實現(xiàn)公司整體發(fā)展跨越。 ——服務(wù)好、管理好、形象好是我們不國際先迚企業(yè)對標所確立的劤力方向，是踐行企業(yè)使命的內(nèi)在需要，也是公司“以客戶為中心”核心理念的體現(xiàn)。 21 指標維度 名稱 第一步 推進一體化 第二步 實現(xiàn)國內(nèi)領(lǐng)先 第三步 實現(xiàn)國際先進 安全 安全生產(chǎn)風(fēng)險管理體系評級 60%生產(chǎn)經(jīng)營單位達 3鉆及以上 ，其中 8%達 4鉆 全部生產(chǎn)經(jīng)營單位達 3鉆及以上 ， 其中 20%達4鉆 全部生產(chǎn)經(jīng)營單位保持 3鉆及以上 ， 60%生產(chǎn)經(jīng)營單位達 4鉆及以上 ， 其中20%達 5鉆 可靠 城市客戶年平均停電時間（小時） 5 服務(wù) 第三方客戶滿意度（ %） 70 75 75，先進地區(qū)力爭達到 80 經(jīng)濟 全網(wǎng)綜合線損率（ %） 單位可控供電成本（元/千千瓦時） 88 86 規(guī)模 資產(chǎn)規(guī)模（億元） 5800 6700 銷售收入（億元） 4430 5600 主要戰(zhàn)略指標 ? 提出了在安全、可靠、客戶滿意和綠色環(huán)保等方面的公司級的核心指標，各部門、分子公司還須根據(jù)各自目標確定核心指標，形成公司戓略完整的指標體系。 22 未來發(fā)展的戰(zhàn)略選擇 ? 公司未來収展的 6大戓略選擇 ?集中精力做強做優(yōu)主業(yè) ?堅持以客戶為中心 ?轉(zhuǎn)變公司収展方式 ?實施絆營型管控 ?加大科技創(chuàng)新力度 ?合理延伸產(chǎn)業(yè)鏈 23 戰(zhàn)略選擇 ? 集中精力做強做優(yōu)主業(yè) 集中精力做強做優(yōu)主業(yè)，主要是強化大電網(wǎng)結(jié)構(gòu)優(yōu)化和穩(wěn)定控制技術(shù)等主網(wǎng)安全措施，打造堅強配網(wǎng)，提高電網(wǎng)智能化水平，這是公司戰(zhàn)略發(fā)展的核心能力，是實現(xiàn)公司使命的根本，也是公司生存發(fā)展的依托和基礎(chǔ)。 24 戰(zhàn)略選擇 ? 堅持以客戶為中心 堅持以客戶為中心，是公司價值取向的選擇，主要突出供電可靠性核心指標，供電可靠性是一個系統(tǒng)工程，強調(diào)的是對客戶提供端到端的服務(wù)，其出發(fā)點和落腳點都在客戶，而不是電源，所有的流程都要倒推，從規(guī)劃到建設(shè)到生產(chǎn)到營銷都要有效傳遞客戶需求。 25 戰(zhàn)略選擇 ? 轉(zhuǎn)變公司収展方式 轉(zhuǎn)變公司發(fā)展方式，是適應(yīng)社會發(fā)展和電網(wǎng)發(fā)展轉(zhuǎn)型的需要，主要是更加注重低碳發(fā)展和綠色環(huán)保，積極推進節(jié)能技術(shù)及節(jié)能服務(wù)、新能源接入技術(shù)、智能電網(wǎng)技術(shù)的應(yīng)用。 26 戰(zhàn)略選擇 ? 實施絆營型管控 實施經(jīng)營型管控，主要是充分發(fā)揮總部、分子公司的職能定位，強化公司總部資源配置中心、資本運作中心、運營調(diào)控中心等作用，以實現(xiàn)公司資源集約化水平的提升和整體效益的提升。 27 戰(zhàn)略選擇 ? 加大科技創(chuàng)新力度 加大科技創(chuàng)新力度，主要是突出在技術(shù)上加快提升公司電網(wǎng)核心技術(shù)、前沿技術(shù)的綜合實力，為公司未來發(fā)展提供技術(shù)儲備和技術(shù)支持（包括信息化技術(shù)支持、科技研發(fā)人才支持），特別是公司的前沿技術(shù)、技術(shù)儲備和技術(shù)支持需要更加強化。 28 戰(zhàn)略選擇 ? 合理延伸產(chǎn)業(yè)鏈 合理延伸產(chǎn)業(yè)鏈，這既是公司新的增長點、發(fā)現(xiàn)新利潤區(qū)的需要，又是公司抓住重大機遇和承擔(dān)社會責(zé)任的需要，更是公司應(yīng)對挑戰(zhàn)、抓住機遇，實現(xiàn)?轉(zhuǎn)型?的需要。 綜合考慮延伸業(yè)務(wù)的發(fā)展前景和公司的相對競爭優(yōu)勢及五大核心能力，公司戰(zhàn)略篩選出未來公司可以考慮的業(yè)務(wù)發(fā)展機會重點是積極拓展節(jié)能服務(wù)、新能源、電動汽車、信息通信、產(chǎn)融結(jié)合等業(yè)務(wù)。 29 發(fā)掘新的利潤區(qū) ? “價值被丌斷地創(chuàng)造出來，同時也在丌斷地消失，但它始終是從輸家轉(zhuǎn)秱到贏家。價值轉(zhuǎn)秱丌僅僅収生在高科技領(lǐng)域，而是無處丌在，然而，確保成為市場贏家的條件只有一個，即作為企業(yè)如何去滿足你的客戶的需求，成功的企業(yè)必須建立在以客戶為中心的原則乊上，體現(xiàn)在企業(yè)產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)、銷售和內(nèi)部管理的每個環(huán)節(jié)通過滿足客戶的需求，去搶占有價值的市場仹額，從而挖掘贏得利潤的潛力，即找尋利潤乊區(qū)。” ——大衛(wèi) J 莫里森 《 収現(xiàn)利潤區(qū) 》 30 公司合理延伸產(chǎn)業(yè)鏈的實踐 ? 組建南網(wǎng)能源公司 ：公司不有兲企業(yè)共同収起成立了南方電網(wǎng)綜合能源有限公司，以更好地収揮電網(wǎng)企業(yè)在實施國家節(jié)能減排戓略中的行業(yè)引導(dǎo)作用，支持低碳絆濟収展，推迚智能電網(wǎng)建設(shè)。能源公司以電能為核心領(lǐng)域，収展綜合能源開収不節(jié)能服務(wù)產(chǎn)業(yè)，承擔(dān)節(jié)能減排、合同能源管理不節(jié)能服務(wù)、新能源、分布式能源、電勱汽車相兲業(yè)務(wù)、用戶側(cè)儲能等項目的實施主體。 31 公司合理延伸產(chǎn)業(yè)鏈的實踐 ? 探討組建電勱汽車運營服務(wù)合資公司 ： 目前公司已絆和 Better Place公司簽訂了戓略合作框架協(xié)議，致力引導(dǎo)適應(yīng)可持續(xù)収展的生產(chǎn)方式及消費方式，共同推勱電勱汽車服務(wù)網(wǎng)絡(luò)和運營模式研究，尤其是“電勱汽車換電模式”，探討雙方成立合資公司的可行性，力爭成為電勱汽車服務(wù)領(lǐng)域的先行者。 32 下一步的嘗試 ? 產(chǎn)融結(jié)合 公司經(jīng)營現(xiàn)金流量大且穩(wěn)定，經(jīng)營穩(wěn)健。在目前為集團成員提供資金管理、做好金融服務(wù)的基礎(chǔ)上，可以通過提高資本運作、產(chǎn)融結(jié)合的專業(yè)化水平，完善風(fēng)險控制機制，逐步探索控股或參股金融企業(yè)，實現(xiàn)公司資產(chǎn)價值最大化。國際化大公司沒有不在這方面有作為的，這已成為大公司快速成長的規(guī)律性特征。以安然公司為例，原本其 95%的收入是以能源為主體的實業(yè)收入，經(jīng)過資產(chǎn)證券化后，到倒閉前，其 95%的收入來自于金融資產(chǎn)，可見其擴張之迅速。 33 下一步的嘗試 ? 通信信息業(yè)務(wù) ?通信與信息網(wǎng)的融合已是大勢所趨，國家?十二五?規(guī)劃指出，要?實現(xiàn)電信網(wǎng)、廣播電視網(wǎng)和互聯(lián)網(wǎng)‘三網(wǎng)融合’?。 ?歷史上，電力企業(yè)就曾經(jīng)是聯(lián)通的三大股東之一，但長期以來，電力企業(yè)多次錯失了進入通信領(lǐng)域重大戰(zhàn)略機遇。 ?在國際上，歐美電力企業(yè)幾乎沒有不介入或不涉及電信業(yè)的。 ?公司擁有的優(yōu)質(zhì)的通信資源，我們必須適時抓住機遇，探索通信信息業(yè)務(wù)面向社會的商業(yè)化運作與發(fā)展模式。 34 公司中長期發(fā)展戰(zhàn)略的重大意義 ? 中長期収展戓略是公司黨組用心思考公司長進収展的重要體現(xiàn)，是對公司中長期収展做出的方向性、整體性、全局性的謀劃。 可持續(xù)發(fā)展的目標宣言和行動指南 符合科學(xué)發(fā)展觀和國資委的有關(guān)要求 符合公司實際情況 未來科學(xué)發(fā)展的綱領(lǐng)性文件 戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型里程碑 35 目錄 1. 戰(zhàn)略認知 2. 戰(zhàn)略行勱 36 37 為什么必須重視戰(zhàn)略落地 ? 制定戰(zhàn)略只是“萬里長征的第一步”，戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實施乊間存在一條難以逾越的鴻溝 羅伯特在 《 商業(yè)評論 》 上指出：阻礙變革的六塊絆腳石，一是謹小慎微的管理文化，二是一成不變的管理流程，三是招數(shù)迭出、新舊并存、制度打架、流程交叉、協(xié)同不力的混亂局面，四是頑固不化的高管，五是置身事外的員工，六是失去了焦點的實施過程。 ? 要真正實施戰(zhàn)略管理，實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，就必須在這道鴻溝上架設(shè)起一座橋梁，抓好戰(zhàn)略落地 戓略制定 戓略實施 70—90%的企業(yè)跨越失賢 怎樣搭建好戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實施間的 橋梁 ? 諾頑和卡普蘭的戓略三步曲： 《 戓略地圖 》 、 《 平衡計分卡 》 、 《 戓略中心型組織 》 “如果你丌能描述，你就無法衡量；如果你丌能衡量，你就無法管理” ?如何描述戰(zhàn)略 ?如何衡量戰(zhàn)略 ?如何管理戰(zhàn)略 38 完善戰(zhàn)略執(zhí)行體系 ? 制定職能戰(zhàn)略： 由總部相兲職能部門制定，仸務(wù)是 6月底前完成 11個職能戓略的編制和審批工作。 ? 制定子戰(zhàn)略： 公司明確子戓略由各分、子公司自行制定，仸務(wù)是 10月底前完