【正文】 將產品從制造商倉庫搬到方便消費者 購買的地方。 11 批發(fā)商的生存基礎是什么？ ——中國通路特有的售點分散的特點，以及制造商要將產品 ―搬運 ‖至售點實現實際銷售的需求。 批發(fā)商的生存基礎發(fā)生了什么變化？ ——通路特點發(fā)生了變化，超市量販等異軍突起，其銷量和市場占有率迅速飚升。制造商的需求也發(fā)生了變化，紛執(zhí)行密集分銷直營政策，取消大戶代理制，同時對終端建設的重視程度日漸加強。 批發(fā)商的經營現狀如何？ ——一部分商戶積極響應生存環(huán)境變化，走出店堂做行商，構建終端銷售網絡并提升自身管理素質，內部深挖潛力外尋找商機。另一分被動接受環(huán)境對 自己的驅動。還有一部分客戶仍躺在以往的老黃歷里，滿腹心酸、兩泡淚水、指責市場不公平。 身為批發(fā)商戶，面臨生存環(huán)境的變化，首要任務是搞清楚自己是誰（自己的經營現狀），自己打算往哪里去（市場環(huán)境的分析和自己的重新定位）。出路何在、機遇在，其實市場已經指明。 終端建設 密集分銷已成為各廠家市場角逐的必經之路，產品終端表現將是各廠家以后的長期競爭焦點。制造商將不再需要批發(fā)商做大區(qū)代理，而更多的希望寄托在廣設經銷戶、密集分銷、強化終端管理、爭奪終端市場空間（鋪貨陳列）的方向上。批發(fā)商靠壟斷經營、走大戶、吃差價的生存方式已成歷史，而對終端市場直接掌控能力將為經銷商和制造商談判的必備籌碼。經銷商欲在明天的市場上不被制造商拋棄，不被同行淘汰，自身終端網銷建設是必經之路。 終端建設，從開發(fā)到管理到形成固定的網絡需要很大的投入和較長的時間，這個過程中也許經濟效益不佳，但這是對企業(yè)未來核心競爭力提升的一種投資個必然經歷的過程，在這個過程中需要勇氣、恒心更理智和決 ——因為這是市場環(huán)境發(fā)展的要求，無法回避。 正視周邊市場的開發(fā) 批發(fā)商不能局限于自己所在的城市，也不能 把拓展周邊市場理解為找?guī)讉€大戶做下線。廠方是在奉行深度分銷政策，但能夠全面精耕市場在所有二三級城、農村都執(zhí)行深度分銷，廣開經銷戶，甚至設直營辦事處、分公司的企業(yè)畢竟不多大數廠家還是需要經銷商來覆蓋農村市場。所不同的是廠家現在要求已經僅銷量，更多的是終端表現！所以，對周邊市場的開拓，要做到： 1)尋找當地的合作伙伴做固定的下線分銷商，幫自己管理市場； 2)自己的業(yè)務人員對該市場形成固定拜訪； 3)對該市 /縣各渠道重點客戶熟悉； 4)能協助該下線分銷商管理市場，掌握終端 。 真能做到這幾點你才算掌握了周邊商場。也許因此 ——你就能更多的保留（或爭取到新的）大區(qū)代理權。 超市渠道的競爭力 超市將成為重要的零售業(yè)態(tài)，國外市場和國內的發(fā)達城市已經驗證了這一規(guī)律。能否在超市渠道擁有自己穩(wěn)定強大的客戶網絡，良好情關系和有力業(yè)務部隊對于批發(fā)商以后的銷售成長會產生深遠影響。 前向發(fā)展與后向發(fā)展 前向發(fā)展：走郎酒、金利來等品牌的道路，經銷商自己創(chuàng)立品牌（貼牌生產）淡化制造商的功能使其降格為生產加工車間。（注：需意的是此舉有一定投資風險和實力要求 ，無充分把握不可輕為。） 后向發(fā)展：建立自己的終端銷售店，（如：乳品經銷商設奶站、售奶亭；消費品大批商開超市）是一個不錯的想法，但這種做勢必分散你注意力而且會帶來新經營管理難度，執(zhí)行要點是首先要擺正主副關系，其二要在自己的確有余力情況下實施。 市場風浪之中能未雨綢繆，及時調整競爭方向順應市場潮流的方為贏家，在流通領11 域內成為積極適應市場變化，不斷革新、進步的 ―搬運公司 ‖、 ―搬運企業(yè) ‖，當為新一代批發(fā)商的市場定位！強化終端網絡，擴大銷售覆蓋區(qū)域增自己在超市渠道的競爭力，考慮可否前 /后發(fā)展，當為新一代批發(fā)商在生存環(huán)境巨變之時的戰(zhàn)略方向！ 商場變化多端，身為商人，因循守舊就會坐以待斃。聞風而動，自我剖析，努力改進才是精明之舉。 批發(fā)商面對生存環(huán)境的變化，動比不動好，早動比晚動好，主動比被動好！ 第二章：經銷商如何在廠商交易中立于不敗之地 話題一、為什么廠家要執(zhí)行經銷制 經銷商都希望獲得一個知名廠家的獨家經銷權，而且經銷區(qū)域越大越好，時間越長越好。 深度分銷喊了這么多年，可是廠家為什么還執(zhí)行大區(qū)經銷制？為什么廠家不一步到位，振臂一呼年薪百萬招銷售總監(jiān)，年薪 20萬招銷售 主管……招上三五千人全面鋪開，廣開經銷戶，乃至設直營辦事處、分公司？為什么還要隔著代理商、經銷商、批發(fā)商……多層環(huán)節(jié)做市場呢？ 錢不是問題，發(fā)工資的錢對很多企業(yè)來講還是拿的出來的。 問題是能否招到這么多銷售精英。即使招得到，廠家本身的管理能力能否管得了這么大的銷售隊伍。 因盲目擴張致死的例子太多了。 企業(yè)沒有足夠的能獨立開發(fā)、管理市場的業(yè)務隊伍是企業(yè)執(zhí)行經銷制的首要原因。 試想一個北方企業(yè)，貿然在南方城市成立分公司，他的銷售人員對當地文、理、文化環(huán)境一無所知。當地方言也聽不 懂，當地批發(fā)市場門向哪邊開也不知道，怎么會不心存恐懼。 開發(fā)一個新市場，沒有成熟的銷售網絡，注定了要承擔較長期 ―預賠 ‖過程，這個費用廠家可否承擔。 那么多知名品牌靠代理制、經銷制起步，最終獲得成功，榜樣的力量對眾多廠家也產生了巨大影響。 如前文所述，廠家的競爭焦點已轉移到終端表現上，可國內市場售點數量之多，分布之稀散，讓人質疑：廠家直營是否有贏利的可能？ …… 種種因素制約著廠家。 制造商經過一番盤算，憑現在的實力（人力、物力、財力、管理能力、市場熟悉程度等）直接在新市 場執(zhí)行密集分銷、直營的銷售方式不劃算：風險太大！成本太高！這時企業(yè)就想到了經銷商。 經銷同擁有什么資源？ 經銷商在當地市場有較好的經營實力，有人、有車、有門點、有資金。 經銷商對當地的市場充分熟悉，在當地擁有成熟的客戶網絡。 如果給予經銷商獨家經銷權，他會有比較好的品牌忠誠度。 經銷商可以讓我的產品迅速在市場上鋪開，產生銷量，而不需要我冒太大風險或花費太多投入。 當我實力不足時，當我對這塊市場還不夠熟悉時，我就選擇大戶代理獨家經銷制！ 話題二、廠家和經銷商到底是什么關系 ？ 廠家真正想從經銷商身上得到那些東西？ 每一位批發(fā)商、經銷商都知道廠家現在的競爭方向是什么！ ——直營也許只有一部分大企業(yè)才能做到，但密集分銷是勢在必行，靠大戶代理銷售的廠家是不可能在市場上長久立足的。 于是：代理制→經銷制→深度分銷、廣開經銷戶→直營 11 從廠方業(yè)代不定期拜訪代理商（洽談供貨結款事宜） →廠方長駐業(yè)代（協助經銷商開拓市場）→廠方直營銷售辦事處、分公司成立。 制造商的市場直控力量越來越強！經銷商的壟斷經營地位日漸下降，壟斷經銷區(qū)域日漸縮小。 用批發(fā)商的話 講 ―深度分銷就是滅大戶！就是斷我的財路！ ‖僅從結果上看，的確如此！ 批責廠方背信棄義嗎？憤憤不平嗎？ 沒什么意義。 存在的就是合理的。 制造商和批發(fā)商本來就是兩個獨立的經濟個體，利益不同，想法自然不同。 制造商和廠商關系到底是什么？ 魚水關系嗎？沒那么簡單！ 對制造商而言，經銷商的網絡、人力、資金可以給廠家?guī)?―產品低成本進入市場創(chuàng)造銷量和利潤 ‖的效益，在此期間經銷商就是廠家的銷售經理。 經銷商是一個獨立的經濟實體，經銷商的想法往往和廠家相悖。 廠家希望經銷 商 經銷商希望廠家 先款后貨 先貨后款，賒銷鋪底 經銷獨家 給我獨家經銷權但我不會經銷獨家 以低利潤高銷量形成更大的市場占有率 更高經銷利潤 絕對配合廠家促銷活動 往往想侵吞促銷利潤 全品項推廣 只銷有賺錢把握的產品 …… …… 從這個角度講，經銷商又是制造商的對手，是坐在談判桌前的甲乙方。 廠家在不同的市場階段，會有不同的市場策略，深度分銷是絕大多數廠家的必走之棋，在產品剛剛進入新市場時，廠家迫于種因素制約選擇了大戶代理而隨著當地銷量和利潤的成長及廠家在 當地業(yè)務隊伍的逐漸成熟，大代理商注定成為阻礙廠方市場發(fā)展的 ―絆腳石 ‖。 總結一下，對廠家而言： 經銷商是一塊敲門磚：因為他可以讓我的產品低成本入市，所以新到一塊市場大經銷商代理制必不可少。 經銷商是銷售經理：市場開發(fā)培養(yǎng)階段，經銷商和廠家并肩作戰(zhàn)，共同的利益使大家齊心協力，沒有經銷商的努力，廠方售策略無法推行沒有支持也無法壯大，這時的廠商之間就是 ―魚水關系 ‖，廠方必須對經銷商大力支持，使經銷商成功，然后自己成功，所謂廠商雙贏。 經銷商是對手：經銷商有他自己的利益 和想法，其中不乏與廠方利益相悖者。廠家的任務是如何協調和牽制經銷商的力量向有利廠方發(fā)展，于是魚水關系之中又摻雜了一幕幕斗智斗勇的故事。 大經銷商終究是跳板：出于市場環(huán)境所迫、企業(yè)生存發(fā)展的需要，大戶代理終究要廢除，密集分銷勢在必行，否則企業(yè)將無法長遠立足于市場。 這就是廠商關系的實質。 廠家期望從經銷商身上得到的也正是如上內容。 話題三、批發(fā)商在廠商交易之中能得到什么？ 了解了廠商之間的關系實質，再談這個問題就更客觀。 首先不要抱希望象以前一樣，做大區(qū)代理，接大貨、走 大戶安安穩(wěn)穩(wěn)日進斗金賺差價。 如果你手頭正有這個產品，恭喜，但那一定是暫時的。 廠家不再需要坐商大戶。 他們需要經銷商走出門去，強化產品終端表現，開拓市場疆域。 11 這就是批發(fā)商能從廠家身上得到的第一件東西 ——網絡。 網絡并不意味著你認識幾個外地大客戶。 僅靠利潤差價和酒肉之交維系的客戶也不能稱之為網絡，有奶就是娘，是他們對你的回報。 網絡形成靠你對網點詳細背景資料的充分熟悉，靠你純熟的銷售管理技術，靠你的信譽和服務創(chuàng)造的客戶忠誠度。具體表現為以下三點： 能否 對所在區(qū)域內可能多的終端售點，形成固定周期性拜訪掌握各終端的分布圖、地址、電話、重點人物（聯系倉管會計…）等基礎資料。在與這些售點的長期交易、服務中逐漸掌握他們的進貨量、周期信譽情況付款能力…相關信息。 建立你的批發(fā)部在各售點中的知名度、美譽度： 這家批發(fā)部的產品質量有保證，偶爾出現什么問題老板也會負責更換賠償。 這家批發(fā)部的價錢很公道，沒有欺生客，宰人現象。 這家批發(fā)部的服務很好，打個電話貨立即送到，還幫我們上架、陳列整理庫存。 這家批發(fā)部 守諾言，說每周五來拜訪我，不管刮風下雨一定會來，來了就幫我們做陳列、點庫存、寫訂單、送貨上門，我們只需要賣貨收錢就行了。 這家批發(fā)部老板很有眼光，他們推的新產品一般都能賣起來，這幾年跟著他賺了不少的錢，偶爾個別產品滯銷，他們也能幫忙退貨或促銷消化，很讓人放心。 這家批發(fā)部的老板很義氣，我們超市每年幫他賣了不少貨，可我們店里搞活動，他總是慷概解囊。 …… 在自己企業(yè)內部操練出一支出色的售點拜訪、后服務及客戶管理隊伍，通過長期的實踐總結和不斷學習摸索自己的人員培訓、管理銷 售結算、售點配送等體系化的市場運作方法。 未來的市場誰真正擁有了穩(wěn)定的銷售網絡，誰就掌握了通路，誰就是贏家。 廠家往往是你構建自己銷售網絡最有力的支持者。 制造商也許會淘汰你的經銷權，也許會縮小你的經銷區(qū)域，但在合作過程中，出于自身的利益要求，有實力的廠家會不遺余幫你建立終端銷售網絡：方業(yè)代替拜訪零店拿訂單、和你合作開發(fā)酒店超市客戶并促銷、合搞批進貨獎勵廠方業(yè)代和你的業(yè)務人員一起開拓周邊空白市場，乃至提供資金支持（賒銷）等。廠方的種市場投入，都是在你的協助之下執(zhí)行，在此 期間如果你真是有心人的話，當充分利用廠方的資源去提升自己批發(fā)部的知名度、客情、客戶資料、銷售網絡。 即使僅從廠商交易的角度看，網絡實力也可使你在談判桌上更主動： 如果在共拓市場網絡的過程中，你很主動，把網絡牢牢抓到自己手中，廠方即使想有所動作也會心存忌憚。 如果你真的能在自己的市場內積極配合廠方做的有聲有色，就更有可能保住自己的經銷權（廠家想密集分銷無非是想要更好的市場效果） 即使合作一段時間之后，廠方和你分手（也可能是你淘汰了廠家），你借助廠家力量給自己構建的銷售網絡，可以幫 你爭取到更多更誘人的經銷權，提升自己企業(yè)的競爭力。這比你售賣產品得到的利潤更實在。 真的有實力、有恒心的話，有一天你的銷售網絡足夠成熟，足以獨立完成市場開發(fā)管理工作，到時自創(chuàng)品牌讓廠家代加工，將廠方降格為生產加工車間也未必不可能。 批發(fā)商能從制造商身上得到的第二件東西 ——銷售管理經驗。 不管怎么講，制造商在規(guī)模、銷售能力、人力資源、管理能力各方面優(yōu)于批發(fā)商是一個事實。 大多數批發(fā)商在物流、資金管理、銷售隊伍建設上是憑直覺做事，由于所付薪資有限，各位員工的專業(yè)素質也有待提升。 11 制造商的經驗不能照搬，適合他的未必適合你！但可以借鑒。 自己有這個能力更好。否則，最好求助于制造商的工作人員。 不少廠企現在把 ―給客戶做專業(yè)顧問 ‖作為一項客戶服務內容提出來，這又是一個機會。 請廠家的銷售主管給你的員工培訓不同渠道的客戶開發(fā)管理技巧。