【正文】 不撒鷹，算盤子一撥拉，沒利潤的買賣堅決不做！ 不過要想在批發(fā)市場上立足，還就得代理廠家的牌子，在這一行想做大必須靠廠家扶持，所以有時候廠家追的緊了我也得鋪貨，送做樣子過去就行！沒必要那么實在！ 主動進取型 現在不一樣啦！廠家的手越伸越長，靠以前走批發(fā)走大戶是不行啦，現在你必須手里有幾千家零售店的網絡，再跟當地的大超市 、大餐飲都有固定業(yè)務來往，才有籌碼跟廠家討價還價，這一方面我已經下了不少功夫，專門招人跑同渠道：有零售業(yè)務組、有批發(fā)業(yè)務組、還有商超餐飲業(yè)務組、還有專門跑外縣的！識時者為俊杰，廠家越來越重視終端表現已成定局了，只要下個狠心哪怕賠上一兩年把這些售點網絡都抓到手里，再不斷維護，以后這個市場老大可就是我了，現在苦點兒賠沒關系要緊的以后有飯吃，想做的更穩(wěn)更大，就得下點本錢打基礎！ 另外，超市這幾年可是越來越厲害，我手里有這么多品牌，這么多產品，在庫里放著也是放著，過一段只要經銷店的生意上了正軌， 我也籌錢開個超市，不過這可不是個簡單活，到時得請專業(yè)人士當經理！ 二、按管理狀態(tài)分 夫妻店型 根本沒有庫存管理，庫房也亂七八糟，過幾天一看庫存，哎喲！空了一半了，好！去進貨！進什么貨？進多少？也沒個準數兒！反正做了這么多年生意，心里大概有了譜，跟著感覺走！貨進回來往庫里一扔，然后就賣貨！清理房啊呀康師傅綠茶都斷貨好幾天啦！糟糕！這還有三十箱前年的可口樂已過期了哎下次注意，注意！ 賣的怎么樣？就那樣兒啦！一天大概賣多少錢我知道，但每天每個品種賣多少？利潤率是多少？就不 知道！反正錢都是我們兩口子管，賣貨收錢往抽屜里一扔，月底盤賬看是賺是賠就行了！誰有功夫天算細帳。由于資金大 (一次提貨量大 )手中大客戶多 (入行早 )，曾倍受廠家青睞！這幾年廠里把我的下線市場客戶都 挖走了。 制造商 ―過河拆橋、背信棄義 ‖、量販店 ―來勢洶洶、橫刀奪愛 ‖！ 新的市場游戲規(guī)則給批發(fā)商提出了新的生存課題。 超市量販快速成長，成了批發(fā)商的另一個競爭對手！ 一個大賣場火起來，方圓幾里地的零售 店老板叫苦連天： ―它的售價比我們進價還便宜，又是開架售貨，我的生意全被它搶了 ‖。 大商廈有質量保證、環(huán)境好、服務水平相對較高，但品種不全、價格高，柜臺營業(yè)員的怠慢和喋喋不休的熱情同樣讓人惱火。從最早的代理制到后來的經銷制、助銷制再到密集分設經戶，乃至最后廠方直接辦事處和銷售分公司，制造商的手越伸長，經銷商壟斷區(qū)域來小優(yōu)勢越來越弱，廠方的密集經銷思路搶走了經銷商的財路！ 其二，流通行業(yè)的結構發(fā)生了變化。 11 不少商戶憑當年膽子大、下手早、吃苦多進入批發(fā)領域，在計劃經濟體制下享受差價利潤，很快脫貧變成大戶，到了今天手上有幾百萬千的資金十個品牌代理權，有人、有車、有錢，卻發(fā)現生意一天比一天難做，錢一天比一天難賺。批發(fā)商的職責正是物流拓展現終端售點的配送、分流過程。 消費者不夠理性，市場上流行賣什么就買什么。據統(tǒng)計，在飲料的銷售旺季該 企業(yè)斥巨資組建的廠方直銷隊伍所銷售的產品占該企業(yè)整體銷售額的 5%弱，經銷、批發(fā)環(huán)節(jié)的建設，使該企業(yè)增加了 95%的銷量！ 為什么中國的批發(fā)通路如此重要？ 受經濟、文化、商業(yè)機制導入時限等因素的制約，中國的消費者不夠成熟理性，品牌忠誠度不高，容易受炒作現象的影響 ——市場上流行什么 (實際是商家流行賣什么 )我就買什么！這一行的 ―老法師 ‖都明白，想一個產品快速上市成功，一是要迅速形成有視覺震撼效果的鋪貨率 ——創(chuàng)造流行氣氛；二是要維持著這種鋪貨率，維持流行趨勢。 考查一下國內制造商的銷售費用會發(fā)現，企業(yè)每年投入于通路的促銷費用 (進貨獎勵、價格折扣、返利等 )遠遠高于企業(yè)對消費者的促銷投入，廠家一再讓利、費盡心機的也是如何確保產品的價格秩序讓各級老板都能賺到錢 ——只要每位通路老板都愿意賣我的產品，銷售量就會節(jié)節(jié)上升！ 某世界領先飲料企 業(yè)初進入中國，按照以往的營銷經驗，在大筆投入市場推廣費用的同時跳過國內的流通主渠道 ——批發(fā)市場，迅速斥巨資組建直銷隊伍，將產品直接從廠家分銷至零售店和賣場，意圖貫徹 ―通路扁平化，增加廠方市場掌控力 ‖的營銷思路。市場教育了這些洋專家，在虧損多年之后該企業(yè)不得調整營銷方向將主要精力放至批發(fā)市場上去。 但是，在中國，公路運輸成本高，地域廣闊 ，真正有消費能力的消費群并不集中，超市量販等大型賣場才剛誕生，很大一塊銷量來自于數以千萬計的小零售店。 售點分散，不靠批發(fā)環(huán)節(jié)的力量沒辦法覆蓋銷量的主要來源，數以千萬計終端售點，更無法創(chuàng)造流行來引導消費者。 有些批發(fā)商抱怨經銷利潤低時說： ―我們這些人出的是牛馬力，掙的是分分錢，做的是搬運工的活，賺的也只是一點可憐 的搬運費 ‖。 什么原因？ 其一，制造商的需求已經發(fā)生了變化。 多年來，中國市場的銷售主渠道是批發(fā)市場、大型商廈和零售店。 超市就是在消費者這種愛恨交織的情緒中誕生了。于是十幾平方米的小店也 ―揭竿而起 ‖、砸門卸窗、買自選貨架、延長營業(yè)時間 ——便利店如雨后春筍，自發(fā)成長。大型超市量販根本不會理會批發(fā)商，他們在制造商面前也霸氣十足。零售店、小超市老板也開始轉移進貨渠道，大超市、量販店的價格也很便宜，品種又齊全。 前有強敵（制造商的密集分銷直營政策），后有追兵（異軍突起的超市渠道），我們以后怎么辦？ 話題三、批發(fā)商請反省自己的健康狀態(tài)！ 在營銷界摸爬滾打了這么多年，看到很多批發(fā)商從興盛到衰落，而另一部分批發(fā)戶卻日漸興旺的例子，奧妙何在？ 為什么有些大戶已有十幾年的經銷歷史、資金充裕，生意卻一天比一天蕭條？ 為什么有些商戶入市時間短，資金相對薄弱，卻做的有聲有色，財源滾滾？ 11 差別只有一 個：意識！不同的經營理念、經營思想就會產生不同的經營狀態(tài)，不同經營狀態(tài)的商戶在遇到市場風暴時自然會有不同的命運。讓我做超市？不去！他們不現結，壓錢太多?？睿?！但不多，我很少給別人賒銷寧可少做生意，我也懶得冒那個險，費那個心思，就這還白扔了好幾萬呢？ 業(yè)務員？有兩個，一個是我侄子，一個是我外甥，請別人不放心，但這兩個家伙也不老實，出去送貨凈跟人家吵架，還拿我的貨換煙抽，唉，頭痛！ 11 事心躬親型 累呀！這么大的生意就忙了我們倆，我老婆是庫管，兼會計，兼出納我天坐店，聯(lián)系業(yè)務招呼客戶。 我干什么？聯(lián)系業(yè)務呀，四鄰八鄉(xiāng)的客戶都認我，給誰多少價我最清楚，別人不行，我老婆更不行，這家伙老跟人吵架，人家不認她。 為啥這么累，不雇人干呢？唉，咱這么小個店擺什么譜嗎？再說了，錢呀貨的，交到外人手里，能放心？ 企業(yè)化管理型 我跟廠家打交道一是做生意，二是跟人家學，學人家怎么開拓市場，怎么管人，怎么管貨、怎么管錢。為這我還專門從廠家挖了一個人過來。 想知道自己的批發(fā)部三年五年以后是逐漸興旺還是被淘汰嗎？審視一下自己現在的經營管理現狀，反思一下自己的經營思路在向哪個方發(fā)展 ——結果其實已經昭然，未來之路決定于今年明年做的事情。游戲規(guī)則的轉變，市場發(fā)展的趨勢誰也阻擋不了逃避。 11 批發(fā)商的生存基礎是什么？ ——中國通路特有的售點分散的特點，以及制造商要將產品 ―搬運 ‖至售點實現實際銷售的需求。另一分被動接受環(huán)境對 自己的驅動。 終端建設 密集分銷已成為各廠家市場角逐的必經之路，產品終端表現將是各廠家以后的長期競爭焦點。 終端建設，從開發(fā)到管理到形成固定的網絡需要很大的投入和較長的時間，這個過程中也許經濟效益不佳，但這是對企業(yè)未來核心競爭力提升的一種投資個必然經歷的過程，在這個過程中需要勇氣、恒心更理智和決 ——因為這是市場環(huán)境發(fā)展的要求，無法回避。 真能做到這幾點你才算掌握了周邊商場。 前向發(fā)展與后向發(fā)展 前向發(fā)展：走郎酒、金利來等品牌的道路，經銷商自己創(chuàng)立品牌（貼牌生產）淡化制造商的功能使其降格為生產加工車間。聞風而動，自我剖析，努力改進才是精明之舉。即使招得到，廠家本身的管理能力能否管得了這么大的銷售隊伍。當地方言也聽不 懂，當地批發(fā)市場門向哪邊開也不知道，怎么會不心存恐懼。 制造商經過一番盤算，憑現在的實力（人力、物力、財力、管理能力、市場熟悉程度等）直接在新市 場執(zhí)行密集分銷、直營的銷售方式不劃算：風險太大！成本太高！這時企業(yè)就想到了經銷商。 經銷商可以讓我的產品迅速在市場上鋪開，產生銷量，而不需要我冒太大風險或花費太多投入。 用批發(fā)商的話 講 ―深度分銷就是滅大戶！就是斷我的財路！ ‖僅從結果上看，的確如此！ 批責廠方背信棄義嗎？憤憤不平嗎？ 沒什么意義。 經銷商是一個獨立的經濟實體，經銷商的想法往往和廠家相悖。經銷商是一塊敲門磚：因為他可以讓我的產品低成本入市，所以新到一塊市場大經銷商代理制必不可少。經銷商是對手：經銷商有他自己的利益 和想法，其中不乏與廠方利益相悖者。 這就是廠商關系的實質。 如果你手頭正有這個產品，恭喜，但那一定是暫時的。 網絡并不意味著你認識幾個外地大客戶。在與這些售點的長期交易、服務中逐漸掌握他們的進貨量、周期信譽情況付款能力…相關信息。這家批發(fā)部的價錢很公道，沒有欺生客，宰人現象。這家批發(fā)部 守諾言，說每周五來拜訪我，不管刮風下雨一定會來，來了就幫我們做陳列、點庫存、寫訂單、送貨上門，我們只需要賣貨收錢就行了。這家批發(fā)部的老板很義氣，我們超市每年幫他賣了不少貨，可我們店里搞活動，他總是慷概解囊。 制造商也許會淘汰你的經銷權，也許會縮小你的經銷區(qū)域，但在合作過程中，出于自身的利益要求，有實力的廠家會不遺余幫你建立終端銷售網絡：方業(yè)代替拜訪零店拿訂單、和你合作開發(fā)酒店超市客戶并促銷、合搞批進貨獎勵廠方業(yè)代和你的業(yè)務人員一起開拓周邊空白市場，乃至提供資金支持（賒銷）等。 大多數批發(fā)商在物流、資金管理、銷售隊伍建設上是憑直覺做事，由于所付薪資有限，各位員工的專業(yè)素質也有待提升。 不少廠企現在把 ―給客戶做專業(yè)顧問 ‖作為一項客戶服務內容提出來，這又是一個機會。 聘請一位知名廠家資深人員加盟你的企業(yè)幫你建立一套體系也許見效更快！ 要緊的是你自己真正吸收這一套管理體系的 內容，有朝一日你的企業(yè)完全可以拋開外聘人員，獨立運作這些體系并對其修正改良。 客源：對于旺銷品牌，如可口可樂幾乎家批發(fā)點、零售店都在賣，做這些產品的總經銷你會發(fā)現自己的客戶網絡在不斷增大，而這個 中的你可以銷售的產品卻不只是可口可樂。 有了這種想法才不會為利潤低所困擾，更好的利用知名品牌給你帶來的價值！ 不知名品牌帶給你的是什么？ 利潤： 這種產品一般都有較高的單位利潤，只是在市場上影響較小，流 速較慢。根據自己的市場分析 (必要時可請專業(yè)人員協(xié)助討論 )找出它可能在本地市場成功的理由、細構上市方案，真能做起來，利潤自然可觀。 精明的商人做事總是行為為目的服務。 否則，請注意： 另一方面，廠家直接會給經銷商帶來營風險。 質量問題：產品質量沒有事前承諾的那么好，或者中途產品質量下滑造成滯銷而廠方又不能退貨補償前期銷售費用。 廠方市場管理不力造成其他經銷商沖貨亂價。 好的廠家標準是什么？ （如下表） 越是不知名的企業(yè)，實力認證越重要，否則現廠家中途 ―關、停、轉 ‖現象，經銷商不但前期投入化為泡影，倉庫存貨、應得返利等一大堆問題也無從追討，損失巨大！ 具體需了解問題 注釋 員工人數 可直接向廠方代表詢問，可向同行其他商戶，同行業(yè)其他企業(yè)業(yè)務人員詢問 目前銷售 狀況 可向同行其他企業(yè)業(yè)務人員詢問 可問該企業(yè)業(yè)務人員： ―你們企業(yè)的生產設備如何？ ‖(不要直接問產能利用率 )，然后通過所掌握的該企業(yè)銷售額和他們提供的生產容量推算。 具體待了解問題 注 釋 退換貨承諾是否及時兌現、返利獎勵是否準時；有出過產品質量問題，積極負責； 退換貨承諾不能兌現直接給經銷商造成損失；返利獎勵拖延太久說明該企業(yè)內部業(yè)務統(tǒng)計、銷售結算管理混亂，對這樣的企業(yè)最好不要墊付資金去做促銷；產品質量不過關本身說明企業(yè)實力不濟，如再積極負責予以處理更說明經營作風正。若經銷商能勝任，再簽壟斷經銷協(xié)議 ‖。好廠家差營銷人員不能合作，差的廠家、好的營銷人員則可以考慮合作。挑剔才是真買主，廠家也懂這個道理。否則在教育消費者的過程資金不能支持，就可能會從先驅變成了先烈。廠家在這種 ―繁榮景象 ‖中昏了頭，覺得 ―運氣來了，擋也擋不住 ‖，于是市場維護、銷售管理、客戶服務全拋在腦后?；仡櫼幌轮袊鵂I銷界的歷史 ，暴起的產品一定暴跌，壽命很難超過兩年。而半年之后各個廠家倉庫中的大量積壓品就給這些發(fā)燙的頭腦來了一貼清醒劑。市場營銷學中有人把包裝 (package)稱為與營銷 4P 組合平行的第 5P，對于同質性強的產品，實用、美觀、個性的包裝經常成為創(chuàng)造差異化優(yōu)勢，分割市場的利器。 如：可樂：新生代選擇 (可口可樂在宣言他是一百多年的