【正文】 目標帶來的好處? 鼓勵下屬自己設定工作目標? 循序漸進? 目標與績效標準的統(tǒng)一? 向下屬說明你所能提供的支持36建立下屬目標的步驟? 第一步：解釋和介紹組織和部門的目標? 第二步：下屬自我設定目標，并提出 工作標準? 第三步：目標對話和溝通? 第四步：確認并書面文字化37思考：您這一時期的目標是什么呢？達到這一目標的措施手段是什么？ 前景不明確 大船的羅盤、燈塔38目標卡和計劃目標項目 把什么定成目標完成標準 達到什么程度措施手段 怎么辦具體動作日 程 表 具體時間日期 什么時間完成評 價 柱 本人、上司評價39目標卡 任務 完成標準 措施描述 日程表 評價柱(責任人 )40計劃的種類? 策略性計劃： 五年以上，高層制訂，如企業(yè)的 長遠方向、市場策略等。? 中期計劃： 1－ 5年，中高管理層制訂，落實策 略性計劃，為運作計劃下指標。? 運作計劃： 1年以內(nèi)，中層制訂，協(xié)助主管完成 日常的工作，如一年或月、周計劃。? 日工作計劃： 每天應做的詳細工作，另有突發(fā) 事件需處理。制定計劃的基本要點? 目前的情況：現(xiàn)在所處的位置? 前進的方向：做什么，向哪里前進? 行動措施：需要做什么才能達到? 人員責任：誰來做? 開始日期、結(jié)束日期? 階段性反饋，突發(fā)事件的處理程序? 預算成本每月工作計劃部門 期間 — 填表人 日期 重點工作 工作目標 具 體 行 動 責任人 完成期間 所需資源如何進行目標追蹤? 衡量工作進度及其結(jié)果? 評估結(jié)果，并與工作目標進行比較? 對下屬的工作進行輔導? 追蹤中發(fā)現(xiàn)嚴重偏差，要分析原因? 采取必要的糾正措施，或變更計劃? 跟進追蹤應集中于工作成果，工作的 方法及品質(zhì)44計劃追蹤的方法? 收集信息：個人工作報告、客觀數(shù)據(jù)資料 會議追蹤、陪同觀察、他人的反映? 評 估：選擇有效的方法，按工作重要性 評估，避免機械比較，發(fā)掘偏差原因? 反 饋：讓下屬了解自己表現(xiàn)的優(yōu)劣，尋找 改善之道，習慣于自我工作及管理45追蹤工作的誤區(qū)? 追蹤時資料、數(shù)據(jù)有偏差? 沒有追蹤到底? 中層主管的態(tài)度和行為? 只對做得不好的下屬進行追蹤? 未制定計劃和采用有效的手段 進行追蹤46克服下屬的抵制? 使下屬了解有效追蹤的必要? 使下屬了解追蹤非監(jiān)督，而是提供幫助? 在設定目標、計劃工作、跟進追蹤及 糾正改進時，要讓下屬親自參與? 對事不對人，客觀、冷靜的態(tài)度? 不以權(quán)威、命令的方式追蹤? 理解下屬遇到的困難，并協(xié)助解決， 對較困難、不可避免的問題適當彈性47 跟進控制 跟進控制是指比較實際成果與預期目標，并于必要時采取更正行為。? （ 1）訂立標準? （ 2）度量表現(xiàn)? （ 3）比較表現(xiàn)及標準? （ 4）糾正行動48確定進度影響的因素? 員工表現(xiàn)：員工不盡全力的原因，激勵員工 或更換人手。? 技能不足：技能不夠熟練，需加強訓練。? 人手不足：提高效率或增加人手。? 任務程序：改善程序、簡化或創(chuàng)新。? 進度指標：重新調(diào)整進度指標水平與資源、 目標等配合。49三、有效授權(quán)技巧? 授權(quán)是企業(yè)管理的一個重要環(huán)節(jié)。? 也是主管必須掌握的必要管理技巧。? 只有通過授權(quán)，才能將有關責任和任務有效地分配給不同的下屬，使任務順利完成，造成團隊績效。? 主管應該處理更重要更有價值的事務。50 忙碌的主管？ 問題： 我們的管理工作忙嗎？ 我們在忙些什么事情？ 為什么工作總是忙不完而且 還越來越多？ 您在團隊中是不可或缺的 重要嗎？為什么？《三國志》： “ 蜀國正事無巨細， 亮皆獨志之。 ”諸葛孔明運籌帷幄，決勝千里， “ 事必躬親、鞠躬盡瘁， ” 一生勞頓卻功名難成。 —— 為什么呢？歷史的反思：自我評估：我需要授權(quán)嗎？ 是 否我是否百務纏身，經(jīng)常加班？ 我是否無暇考慮組織發(fā)展戰(zhàn)略？我是否相信只有我才能做好這件工作？我是否很難找出可以授權(quán)代辦的工作？我是否很難相信別人能把工作做好？我怕下屬捅漏子，還是我來承擔責任？ 我不愿授權(quán)，是否因為我怕失去控制？我避免授權(quán)，是因為這樣做太浪費時間？授權(quán)的好處? 更多的時間，主管減少瑣碎及重復性工作，專注處理一些重要任務。? 減少瓶頸，避免工作在主管層面堆積，令部門內(nèi)的流程更加暢順。? 激勵員工，令下屬有獨立自主的空間，使他們有成就感，更投入工作。? 發(fā)展員工，嘗試新工作，解決新難題，讓下屬自我發(fā)展，也可以替部門發(fā)掘人才、增加下屬的自信心。54 授權(quán)不是什么： ? 授權(quán)不是參與 ? 授權(quán)不是棄權(quán) ? 授權(quán)不是授責 ? 授權(quán)代理職務 ? 授權(quán)不是助理 ? 授權(quán)不是分工 ASA課程訓練授權(quán)的兩個元素? 任務本身，即分配下屬完成的某項工作。? 權(quán)力，成功的授權(quán)必須要賦予下屬相應的權(quán)力，可以調(diào)度人、財、物。并視員工的能力，寄許他們在工作上決定所使用的方法，放手讓他們完成任務。 授權(quán)： 管理角色的變遷 三星財團李健熙調(diào)整管理策略，把大權(quán)獨攬的總裁辦分權(quán)為電子、機械、化學及金融保險四個集團，并組成集團經(jīng)營委員會負責最高層決策。 總裁辦 決策 電子 機械 化學 金融 總裁辦集團經(jīng)營委員會三星管理變革的啟示： 管理者的職責是什么？ 管理是通過他人完成工作的 一種程序或藝術。 管理 —— 不是 “ 做事 ” 的方法 而是 “ 讓人做事 ” 的藝術權(quán)力下放四層次下屬的權(quán)力主管的權(quán)力第一層主管保留絕大部分權(quán)力第二層下屬行動前，應得主管批準第三層下屬自取方法，定期向主管報告第四層下屬不用經(jīng)常向主管報告※ 當企業(yè)漸漸接近參與式管理時，主 管會采用第三、第四層的放權(quán)程度 59? 第一層 ：主管分配工作，下屬無任何自決權(quán)力，下屬必須按照主管批示行事，不能偏差，遇到困難時也要請示主管。? 第二層 ：下屬思考及討論如何完成工作，最后由主管修正，決定和批準。? 第三層 ：下屬可以用任何方法完成任務，但要定時向主管報告工作進度，主管隨時可以插手工作。? 第四層 ：給予下屬全部權(quán)力，自己退居幕后，放手讓下屬完成工作。60不愿授權(quán)的原因? 缺乏信心 ：存疑于下屬的能力，缺乏必要的指導。? 害怕挑戰(zhàn) ：不愿下屬表現(xiàn)更好，可能會取代自己，造成威脅。下屬的專長是好事，主管是管理不是操作。? 失去控制 ：習慣于全面清楚答復上級的查詢，可利用報告、討論、掌握每一事情的進展。? 效率假象 ：自己完成會更快，指導下屬掌握新技能，自己空出更多時間。61 授權(quán)的障礙分析：? 不愿授權(quán) ? 權(quán)力主義者? 不夠條理 ? 擔心失去控制? 自己不容代替 ? 不喜歡下屬超越 ? 不接受異已 ? 工作主義傾向? 不信任別人 ? 技術專家心態(tài)? 授權(quán)太濫 ? 自己做會更快 研討： 王先生是一部門主管，他發(fā)現(xiàn)下屬的效率很低，不及他親力親為的一半，下屬的工作方法不理想，而且可能對自己不忠誠，所以王先生盡量避免分配他認為重要的任務給下屬。 你認為下屬會對王先生的這種做法有何看法？ 王先生應如何解決這一難題？63何種工作可以授權(quán)a、 風險的程度– 風險有多大？ 如果出亂子，影響有多大？后果會如何？還有哪些部分會受牽連？出亂子的機會有多少？– 責任有多重？ 把多少委托的責任分派出去？– 權(quán)力有多大？ 主管要放棄多少控制力與監(jiān)控力。舉例： 編制半年度財務預算 采購少批量的特需供產(chǎn)品64b、 任務的性質(zhì)① 大部分常規(guī)、重復和瑣碎的工作都適合授權(quán)： 日常工作 輔導雜務 下屬專長② 關系到計劃、組織、人事、領導、控制的管理任務，不適宜授權(quán)： 制定辦事守則：關系到運作和協(xié)調(diào) 處理人事關系：敏感區(qū)域、重要、隱密 處理工作危機：在場處理，即時決定65c、 工作分類可能授權(quán) 不能授權(quán)一定要授權(quán) 可能授權(quán)低風險 高風險非常規(guī)工作常規(guī)而瑣碎的工作授權(quán)與工作性質(zhì)的關系66什么可以被授權(quán)1）日常工作和活動2）需要技術能力去解決的問題3）某些特定領域中的決定4）監(jiān)管某一項目5）收集事實資料6）準備報告7）以代表身份出席會議什么不能被授權(quán)1）計劃2）人事問題（如保持士氣）3）解決部門內(nèi)部沖突4）發(fā)展培養(yǎng)下屬5）在部門中維護紀律和規(guī)章制度6）任務的最終職責7）沒有合適的下級能承擔的工作研討：? 張先生是一家大型公司的業(yè)務經(jīng)理，他正處理以下工作，試討論他們的可授權(quán)性： ※ 整理文件檔案 ※ 部門改組建議 ※ 設計一封通知信給每一個顧客 ※ 組織圣誕展銷會 ※ 每月的工作報告69授權(quán)的程序訂定任務選賢任能落實分工跟進完成70a、 訂定任務?