【正文】 ，確實地將員工的發(fā)展?jié)摿︼@現(xiàn)在評估結果中將績效評估當作管理職務之一，并對自己的評估結果負責35滾動式目標管理與績效考核? 調整 匯集直屬主管所評定之第一次績效評估結果與上一級與（或）上二級主管所評定之績效評估結果，并參照相關員工的績效評估成績，將員工的考核成績做一適度調整。 充份了解部門（中心）人員表現(xiàn)發(fā)展現(xiàn)況 運用綜合判斷力36滾動式目標管理與績效考核? 結果的回饋與追蹤 把最后的評價結果回饋給員工本人，同時要給予指導幫助，使能在今后日常業(yè)務上活用您的意見 以長期性展望來指導部屬，并表現(xiàn)出為部屬 創(chuàng)造良好的成長環(huán)境 以關愛與能力的提升協(xié)助來進行回饋工作37滾動式目標管理與績效考核問題七：績效評估，常見的偏誤有哪些？38滾動式目標管理與績效考核? 寬松偏誤 評估者在評量過程中犯下寬大為懷的錯誤稱之為 “寬松偏誤 ”。寬松的評估者所給的分數(shù)，往往高于員工的真實能力水準。 以具體事實為根據 徹底與評估標準做對照，執(zhí)行所謂的 “絕對評價 ” 評估者在進行評量時，要不斷地留意有無陷入 寬大化的隱阱之中。39滾動式目標管理與績效考核? 嚴苛偏誤 與 “寬松偏誤 ”相反，評估在評量過程中過于嚴厲則稱之為 “嚴苛偏誤 ”嚴厲的評估者所給的評估成績，往往會低于員工真實的能力水準。 以具體事實為根據。 徹底與評估標準做對照，執(zhí)行所謂的 “絕對評價 ” 評估者在進行評量時，要不斷地留意有無陷入嚴 苛化的隱阱之中40滾動式目標管理與績效考核? 趨中偏誤 所謂的 “超中偏誤 ”意指考核者不特意給予員工極端的分數(shù)，因此，在這些評估者的眼中，每個人都是表現(xiàn)平平。尤其是在評估者對所欲評量的工作表現(xiàn)向度不是很熟悉時，就更容易發(fā)生這種錯誤。 日常工作期間要密切地與部屬接觸、觀察并做記錄 要徹底與評估標準做對比 要認真地執(zhí)行對部屬的指導、培養(yǎng)工作41滾動式目標管理與績效考核? 月暈偏誤 “部份性的印象影響全體 ”正是 “月暈偏誤者在評量決策時最佳的寫照，所謂的 ”月暈偏誤 “是評估者僅以員工表現(xiàn)中某一向度就形成 ”整體正向或負向態(tài)度）擴展到對這名員工的所有評估上，即犯 “月暈錯誤 ”的評估者無法區(qū)分員工工作表現(xiàn)中的各個向度 設定各種不同的著眼點，實施從各種角度進行所謂 “分析評定” 要徹底與評估標準做對比 日常工作期間要密切地與部屬接觸、觀察并做記錄 評估者在進行評量時，要不斷地留意有無陷入 “月暈偏誤 ”的 陷阱之中42滾動式目標管理與績效考核? 邏輯偏誤 所謂的 “邏輯性偏誤 ”是指當評估者順著評定向度逐一進行評量到某項評定因素正要評估時，突然想起前面也有類似的向度，認為這一個向度若與該相似的向度有太大的差異就沒有道理，所以便對兩項評定向度做成類似的評量，在這種情況下，考核向度的解釋變成了問題，而真正要緊的被評估者卻被丟在一邊 要徹底與評估標準做對比，不要用 “自以為是 ”的頭腦來分析。 徹底相信 “事實資料 ”。 了解人的行為有時不能以道理來說明。相反地，有時作看矛 盾的行動，卻是事實。43滾動式目標管理與績效考核? 對比偏誤 一些評估者往往會以自己的能力或行為做標準來評價部屬，在這種情況之下，會產生富于積極性的主管會認為所有的部屬都是消極的；而專業(yè)知識豐富的主管會認為部屬對于專業(yè)都沒有什么概念，但這種評估標準，對部屬而言卻不甚公平。了解自己與部屬是不同的個人要正確地表示對每一個部屬所期待的水準不要過度自信，應積極培養(yǎng)有彈性的心態(tài)44滾動式目標管理與績效考核? 近時偏誤 通常，評估的對象期間平均大概是六個月，但是拿來作為評價參考的情報大多數(shù)是接近評估時的一些訊息。如果在這個時候，部屬則有一項很特殊表現(xiàn)的話，主管就很容易將這個訊息給予較重比例的評價，這樣的偏誤，就稱之為 “近時偏誤 ” 徹底地針對被評估者全期表現(xiàn)做全盤性的評量 平常若有觀察到評估者的特殊表現(xiàn)，切記要以書面記錄下 來 進行評估時，要重新依每個評估向度逐一檢視 績效管理的三個側重點 業(yè)務流程優(yōu)化與績效管理46績效管理反映的管理思想戰(zhàn)略決定組織，組織決定人事戰(zhàn)略決定組織，組織決定人事 ——Peter F Drucker搭班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍搭班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍 ———— 柳傳志柳傳志企業(yè)是為企業(yè)目標而存在的企業(yè)是為企業(yè)目標而存在的 ———— 何文磊何文磊47企業(yè)文化建設企業(yè)文化建設績效管理在企業(yè)經營中的定位激勵體系建設績效管理體系建設培訓發(fā)展體系建設各級干部各級干部戰(zhàn)略規(guī)劃與目標實現(xiàn)各項戰(zhàn)略目標層層計劃優(yōu)化的組織結構和崗位設置制度規(guī)范體系業(yè)務模式與業(yè)務流程檢查推進48績效管理在人力資源管理中的定位薪酬管理薪酬管理工作目標確定工作目標確定年度計劃年度計劃績效管理績效管理勝任力評估勝任力評估人力資源戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略工作分析工作分析組織與流程設計組織與流程設計人力資源發(fā)展人力資源發(fā)展企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略人員甄選人員甄選 崗位評估崗位評估49績效管理的三個側重點績效管理績效管理控制導向控制導向 發(fā)展導向發(fā)展導向經營導向經營導向50側重點比較控制導向 發(fā)展導向 經營導向關注核心 人 人 組織主要目的 薪酬晉升 績效改進 戰(zhàn)略溝通溝通程度 少 多 多需要者 HR經理 業(yè)務經理 企業(yè)高層組織影響 中 高 極高51控制導向的績效管理 —— 簡單排序? 完全由直接上級憑個人判斷作出排序1. 張三2. 李四3. 王五4. 趙六麻子? 適用于小公司，與人治管理相匹配? 效率高、效益差52? 同簡單比較法? 把人當作參照標準，要求工作的同質性高? 可作為其他績效考核方法的補充張三 李四 王五 趙六麻子張三 － 0 0 0李四 1 － 0 0王五 1 1 － 0趙六麻子 1 1 1 －控制導向的績效管理控制導向的績效管理 ———— 對偶比較對偶比較53發(fā)展導向的績效管理 —— 目標管理績效管理績效管理循環(huán)循環(huán)考核考核 ————?績效評估績效評估?績效面談績效面談?績效審定績效審定結果使用結果使用 ————?通過溝通改進工作通過溝通改進工作?薪酬、獎金薪酬、獎金?職務調整職務調整?培訓、教育培訓、教育 …… ……實施實施 ————?任務執(zhí)行任務執(zhí)行?任務指導任務指導 崗位職責崗位職責 組織目標組織目標計劃計劃 ————?任務確認任務確認?權重確認權重確認?指標指標 標準確認標準確認54發(fā)展導向的績效管理 ——360 度評估? 參與評價者 —— 上級、同事、下屬、客戶 ……? 是全面的評價，信息更真實、完整? 不同的評價者應當評價不同的方面? 關注改進而不是獎懲? 操作復雜，成本高? 可結合其他考核方法55經營導向的績效管理 ——KPI? 要求清晰的崗位職責與工作流程? 首先必須明確工作產出? 適用于工作內容相對單純的崗位? 可結合其他考核方法職位 關鍵績效指標1.接線員 需求信息準確性2.送水員 車輛效率、送水及時性、客戶滿意度、回款3.業(yè)務員 新客戶開發(fā)56銷售部 KPI樣例月度 年度KPI 權重 實施 KPI 權重?銷售收入 40 1 ?銷售收入 30?銷售費用率 30 1 ?預算費用執(zhí)行率 15?應收帳款及周期 20 1 ?應收賬款額及周期 20?業(yè)務報表及時準確率 10 1 ?市場占有率 10?銷售產品損耗 3 ?經銷商／消費者滿意度 5?新品銷售額 3 ?渠道效率 10?大賣場銷售額 * 3?經銷商庫存月銷量比例 61. 銷售收入：以回款為標準2. 銷售費用：包括人員費用、促銷、倉儲、損耗、堆頭等3. 銷售產品損耗：直接損耗（產品作報廢處理）、間接損耗（產品作計劃外的促銷等處理）4. 新品：投放市場半年內的產品5. 經銷商庫存／月銷量比例：用作安全庫存和產品運作周期管理57部門績效計分卡樣例874536分數(shù)備注969896949290888684825采購費用預算執(zhí)行率部門：生產管理部 考核期：管理者簽字： ****復核者簽字： *****得分：908085909510010511011512023生產產品周期 (h)97610080915103530權重829491888582797673次品率 (%).512生產產品損耗 (t)719590858075706560計劃準確率（％） (十萬）實際87654321指標目目 標標最最 差差 優(yōu)優(yōu) 秀秀58? 量化考核和目標考核的誤區(qū)? 績效考核多