中國企業(yè)海外并購及相關問題研究課程-文庫吧
2025-01-09 02:25 本頁面
【正文】 相比 ,利潤率反而下降了。 Bild 所做的一項對 9個國家22 項會計數(shù)據(jù)研究的綜述表明 :收購企業(yè)的平均收益水平并不明顯高于行業(yè)平均水平。 ? Caves 通過對 20 世紀 60 年代到 80 年代初美國的數(shù)據(jù)研究表明 :收購可以提高生產(chǎn)率低的大企業(yè)的績效 ,或是可以提供增強生產(chǎn)率高的小企業(yè)的實力所必需的資源。而 Moden 研究了 19801994 年期間瑞典企業(yè)的并購也發(fā)現(xiàn) :不論進行收購的是國內(nèi)收購者還是國外收購者 ,在收購以前的目標企業(yè)的平均勞動生產(chǎn)率都低于行業(yè)平均水平 ,而在收購后 ,相對于同行業(yè)的平均水平而言 ,被國外投資者收購的企業(yè)的生產(chǎn)率有較大幅度的提高 ,而被國內(nèi)企業(yè)收的企業(yè)則沒有多大改善甚至下降 。此外 ,外國收購在全要素生產(chǎn)率、就業(yè)和市場份額方面都有所提高。 ? 財務研究的“事件研究”通常假定股票市場是有效率的 ,也就是說有關股票價格的變化代表了事件本身的價值。通過比較并購前后企業(yè)股票價格的變動可以衡量企業(yè)并購的績效。研究表明 :大多數(shù)的目標企業(yè)股東是受益者 ,而收購企業(yè)的股東通常會遭受損失或收支相抵。只有 1/3 的研究發(fā)現(xiàn) ,并購對收購企業(yè)的股東有正面影響。 ? 對企業(yè)并購持懷疑態(tài)度的學者多數(shù)僅盯住并購后企業(yè)的財務表現(xiàn)。然而 ,與任何投資效益的評價一樣 ,企業(yè)并購的效益也應該從多角度評價 :包括財務評價、經(jīng)濟評價和社會評價 含環(huán)境評價 ,經(jīng)濟評價又可分為微觀經(jīng)濟評價和宏觀經(jīng)濟評價。正如管理學大師彼得 德魯克所說 :“并購不應只基于財務上的期望 ,還應基于像市場或技術這樣一些實際的共同特征。”短期財務動機的驅使往往會令一些人以為戰(zhàn)略的理性對于并購來說是次要的 ,而對并購戰(zhàn)略的忽視正是導致并購最終失敗的重要原因。 并購計分卡 —— 跨國并購整合績效管理新思想 ? 跨國并購整合計分卡的思想來源于 1992年羅伯特 （ Robert ）和大衛(wèi) （ David ）出版的論文 ——載于《哈佛商業(yè)評論》的《平衡計分卡 ——產(chǎn)生績效的方法》。典型的平衡計分卡從財務、客戶、內(nèi)部業(yè)務流程、學習與成長四個方面來衡量企業(yè)的業(yè)績。 并購計分卡的優(yōu)點 ? 一是財務與非財務的平衡。并購計分卡，既包括了財務指標，如利潤、投資報酬率等指標，又包括了非財務指標，如客戶保持率、合格品率、雇員滿意度等指標。這就體現(xiàn)了財務與非財務的平衡。 ? 二是長期與短期的平衡：并購計分卡，既包括了短期指標，如成本、利潤等指標，又包括了長期指標，如客戶滿意度、雇員培訓費用等指標。這就體現(xiàn)了長期與短期的平衡。 ? 三是主觀與客觀的平衡。 計分卡 既包括了客觀關鍵成功指標，又包括了主觀關鍵成功指標。如利潤、投資報酬率、合格品率、培訓次數(shù)等指標均是依據(jù)客觀數(shù)據(jù)計算出來的，是一種客觀指標。而客戶滿意度、雇員滿意度等指標則是主觀判斷的結果，是一種主觀指標。這就體現(xiàn)了客觀與主觀的平衡。 ? 四是外部與內(nèi)部的平衡。在平衡計分卡中，既包括了外部 ? 關鍵成功指標，又包括了內(nèi)部關鍵成功指標。例如客戶滿意度 ? 指標是通過對客戶的調查而得到的，反映了外部人員對本企業(yè) ? 的評價，是外部關鍵成功指標。而合格品率、培訓次數(shù)等指標 ? 是企業(yè)內(nèi)部對本企業(yè)的評價，是內(nèi)部關鍵成功指標。這就體現(xiàn) ? 了 BSC 外部與內(nèi)部的平衡。 ? 五是結果與動因的平衡。在平衡計分卡中 ，既包括了結果指標， ? 又包括了動因指標。如客戶滿意度指標能夠促使企業(yè)擴大銷售， ? 從而提高企業(yè)的利潤。在這里，利潤作為一種結果指標，則客 ? 戶滿意度指標就是它的動因指標。 ? 六是總公司與各部門的平衡。通過建立企業(yè)級的平衡計分卡，我們可以以年為單位衡量企業(yè)并購后整合的長期績效，并且進行部門的績效衡量。 ? 跨國并購整合計分卡不同于一般的計分卡，它包含五個維度的內(nèi)容，分別是：財務維度、企業(yè)內(nèi)部流程維度、消費者市場維度、創(chuàng)新與學習維度，以及人力資源維度。 ? 近年來，許多的研究顯示，跨國并購關鍵成功要素大多與企業(yè)的人力資源有關，例如，保留關鍵智力，有效的溝通能力，并購后選擇企業(yè)的管理團隊和整合企業(yè)的文化等（ Kay and Shelton 2023）。也就是說兩家企業(yè)的員工在文化上的巨大差異是導致整合失敗的重要原因，員工如果不能適應并購帶來的文化變化，勢必會選擇離開。 ? 此外，當經(jīng)營業(yè)務相近的公司兼并后，會產(chǎn)生冗余人員，造成人員的解聘。《財富》雜志對世界 500強所做的一項經(jīng)典的調查研究顯示，在 200個收購交易中，公司中 6成的關鍵經(jīng)理人員在兼并完成 5年內(nèi)離開公司。因此，在跨國并購后的整合階段，人力資源或者說是員工的管理非常重要。圖 1給出的是跨國并購整合計分卡的框架。 組織因素對跨國并購績效的影響 組織因素是指管理風險、經(jīng)營理念、價值觀念、組織文化以及組織規(guī)模等方面。各企業(yè)的組織
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