杜邦公司案例分析-文庫吧
2024-12-29 05:26 本頁面
【正文】 ?杜邦同默克制藥公司成立醫(yī)藥合資企業(yè) 1999 杜邦百分之百地?fù)碛辛讼蠕h國際種子公司。并從大陸石油公司撤資 SWOT分析 weakness opportunity threaten 工業(yè)迅猛發(fā)展，國際形式一片大好 國家鼓勵支持工業(yè)生產(chǎn)，出臺各種政策法令 第一階段火藥的大規(guī)模擴(kuò)張為公司培養(yǎng)了一批具有使用硝化纖維素原料經(jīng)驗的管理人員，化學(xué)家等 第一階段高額利潤提供了巨額積累 致力于發(fā)展新產(chǎn)品，壟斷新的化學(xué)產(chǎn)品生產(chǎn) 過去許多產(chǎn)品的專利權(quán)紛紛滿期，產(chǎn)生一些法律糾紛 在市場上受到日益增多的競爭者的挑戰(zhàn) 第二階段 第二個百年 strength 剛進(jìn)入轉(zhuǎn)型階段時，困難重重，家族制的管理思想根深蒂固，很難吸收高管精英 由于公司規(guī)模還處于發(fā)展壯大階段，戰(zhàn)線過長過廣會導(dǎo)致資金運(yùn)轉(zhuǎn)不佳，資金匯攏也受阻 集團(tuán)式經(jīng)營 董事會 執(zhí)行委員會 總辦事處 工廠一 工廠二 生產(chǎn)部 銷售部 采購部 人事部 財務(wù)部 特點： 直線職能制 ，權(quán)力高度集中，實行統(tǒng)一指揮、垂直領(lǐng)導(dǎo)和專業(yè)分工 組織結(jié)構(gòu)變化原因 ： 公司的第三代繼承人 仍然采取單人決策制 ，由于 公司規(guī)模逐漸壯大 ， 事務(wù)增多 ，領(lǐng)導(dǎo)人把自己陷入日常瑣碎中。 優(yōu)點： 1。秩序井然，職責(zé)清楚，效率大幅度提高 2。避免了董事長陷入瑣碎事務(wù)中，執(zhí)行委員會分擔(dān)了職權(quán) 缺點： 1。權(quán)力過于集中，組織沒有彈性 2。市場變化多端，缺乏快速適應(yīng)市場的能力 多分部體制 董事長 副董事長 副董事長 財務(wù)總部 咨詢總部 事業(yè)部 事業(yè)部 事業(yè)部 銷售科 財務(wù)科 人事科 采購科 工廠一 工廠二 工廠三 特點： 事業(yè)部制 ，政策制定與行政管理分開 ，集中決策，分散經(jīng)營 組織結(jié)構(gòu)變化原因： 1。第一次世界大戰(zhàn)中的大幅度擴(kuò)展，以及逐步走向多角化經(jīng)營 2。原有組織對成長缺乏適應(yīng)力 優(yōu)點： 1。最高層集中精力做好戰(zhàn)略決策，長遠(yuǎn)規(guī)劃 2。調(diào)動經(jīng)營管理人員的積極性 3。組織具有靈活性與適應(yīng)性 缺點： 1。架空領(lǐng)導(dǎo)，控制力下降 2。管理人員浪費(fèi)，內(nèi)耗大 第二階段的成功經(jīng)驗 進(jìn)入新的生產(chǎn)領(lǐng)域和市場方面 新建生產(chǎn)廠的選址方面 化工新產(chǎn)品的分配和銷售方面 第二階段是杜邦公司從 單一經(jīng)營的火藥公司成功地向多種經(jīng)營的化學(xué)公司轉(zhuǎn)型的時期 。這一時期中，杜邦公司在進(jìn)入、開發(fā)和保護(hù)市場方面都顯示出了一些較為定型的操作程序，發(fā)展了當(dāng)初由公司開發(fā)部所創(chuàng)立的基本模 式，取得了值得重視的成功。因而，這些經(jīng)驗很值得人們研究。 極其重視廣告業(yè)務(wù) 采用傳統(tǒng)的兼并方式來擴(kuò)張自己的生產(chǎn)和市場 進(jìn)入新的生產(chǎn)領(lǐng)域和市場方面 調(diào)查 商家 溝通 控股 誘 惑威 脅競爭 者 認(rèn)真地 對該領(lǐng)域的產(chǎn)品和市場進(jìn)行調(diào)查，確認(rèn)此中首要的技術(shù)創(chuàng)新廠商 努力獲取技術(shù)專利權(quán)及生產(chǎn)工藝中每一個關(guān)鍵步驟上的技 術(shù)援助 開始贏利后，杜邦公司便設(shè)法出資買下合資者的全部產(chǎn)權(quán)或至少也要使自己占據(jù)該企業(yè)的多數(shù)股份 杜邦公司也總是誘使它與自己建立合資企業(yè)或簽訂相互給予產(chǎn)品生產(chǎn)許可證的協(xié)議 通常是采取與
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