【正文】 型的萬科集團；總部 區(qū)域的管理關系 。 財務 管控型 多種不相關產業(yè)的投資運作 。 投資 、 監(jiān)控和買賣各種獨立的業(yè)務資產 。 投資回報：投資凈收益和資產收益率 。 利潤中心型事業(yè)部 。GIC等房地產投資基金對房地產投資項目的管理；華潤集團 華潤置地 。 關鍵節(jié)點操作型 (總部與區(qū)域的分工 ) 運營管控型 (總部與區(qū)域的分工 ) 標桿客戶的主要管控“決策點”矩陣 (萬科 ) 決策、項目運營目標評審 (中海 ) /方案設計評審 (萬科 /中海 /龍湖 ) 方案含價格 論證 (萬科 /z中海 /龍湖 ) 會成功評審(龍湖 ) 里程碑節(jié)點審批 審批 (四個環(huán)節(jié) ) 略采購 計工作 檢查 檢查 及標準化研究 同管理 標準研究 標準 標準 庫，成本科目統(tǒng)一 度考核 排名 意度排名 排名 考核排名 3+X評審點 關鍵評審點 關鍵審批點 直接操作點 支持服務點 關鍵考核點 項目論證 項目策劃 建筑設計 招標 管理 工程管理 銷售 管理 客戶 服務 物業(yè)管理 運營管理中心挑起整個集團項目運營的重擔 運營管控型的主要特點 目標牽引 過程管理重心 激勵機制 “集團戰(zhàn)略目標 —— 城市公司戰(zhàn)略目標”清晰 城市公司有明確的投資布局意識、方向和策略 集團總部：投資收益的確定 —— 項目利潤決策 運營過程監(jiān)控 —— 對運營價值的監(jiān)控 城市公司：項目全程運作和管理 對城市公司的激勵兼顧長期發(fā)展需要 項目管理常見的三種模式 職能型（高新） 矩陣型 項目公司型 類 型 職責分工 項目由部門按照職能展開完成 ，工程部門負責現(xiàn)場施工 。 項目部成為項目執(zhí)行的負責主體 ， 職能部門成為資源提供 、 建議與監(jiān)督主體 。 項目公司成為開發(fā)工作的全權或部分負責主體 。 優(yōu) 點 1. 發(fā)揮專業(yè)化優(yōu)勢； 2. 利于知識積累 。 對項目環(huán)境反應迅速 ， 平衡效率與效果 。 提升開發(fā)效率； 清晰的責任 。 缺 點 對項目環(huán)境的反應較慢 ， 需要高層協(xié)調工作多 ， 容易形成決策堆積 。 員工介入雙重職權之中 ， 需要公司良好的人際關系和全面的培訓 。 項目執(zhí)行風險較大 。 實施條件 項目數(shù)量少 ， 特定區(qū)域經(jīng)營； 公司高層介入項目協(xié)調工作 。 項目數(shù)量較多 ， 需要人才共享； 良好的內部溝通與文化 ，清晰的考核激勵機制 。 跨多個地域經(jīng)營或客戶需求變化； 多項目管理； 項目負責人的綜合能力要求高 /公司管理體系成熟 。 項目運營管理體系目的 ? 提供詳細的項目開發(fā)過程全景資料，讓所有參與人員知道自己該做哪些工作，怎么做； ? 盡量完善的標準化建設，保證運營管理制定的質量與速度； ? 將管理問題制度化，更好的約束參與人員實施。 運營管理考核制度 公司年度的項目進度考核指標量化 業(yè)務流程效率的量化考核 集團對城市公司的項目進度年度考核的指標主要為“關鍵節(jié)點達成、關鍵節(jié)點調整率”，占公司年度 KPI考核的權重。關鍵節(jié)點達成的考核中， “交房”節(jié)點控制最嚴，每延誤 1天，扣得分的 5%，且不保底；“取得施工許可證、竣工備案” 節(jié)點控制次之，并給予一定激勵，每提前或延后一天，增減得分的 5%；其它關鍵節(jié)點如延誤 10天以上，每延遲 1天，扣得分的 5%。 集團在城市的各項業(yè)務流程中，制定了較細致的時間效率衡量標準。例如金科集團在“地產 ERP項目”實施中， 對一般的審批工作流程設臵了通用的、嚴格的，細化至每個審批步驟的時間限制，審核、會簽的審批時限為 16個工作小時，最終審批步驟的時限為 24個工作小時 。 經(jīng)營目標 指標結構 銷售面積 銷售金額 回款金額 結算面積 結算金額 主營業(yè)務收入 主營業(yè)務成本 毛利率 凈利潤 凈利率 存貨周轉率 資產負債率 凈資產利潤率 施工面積 新開工面積 竣工面積 拆遷面積 經(jīng)營活動凈流量 籌資活動凈流量 投資活動凈流量 總凈現(xiàn)金流 其中：開發(fā)成本合計 其中：新增貸款合計 現(xiàn)金及銀行存款年初余額現(xiàn)金及銀行存款期末金額 年度經(jīng)營計劃的編制基本步驟 (參考 ) 發(fā)展戰(zhàn)略 集團下達經(jīng)營目標 對比目標差距 市場分析 新項目拓展計劃 ①目標下達 ②項目盤點 ③對比差距 ④分析調整 ⑤經(jīng)營目標、計劃定稿 現(xiàn)有項目盤點 財務預算分析 現(xiàn)有項目調整 經(jīng)營計劃審批 項目計劃管理對績效管理的支撐 績效管理的三個新觀念 管控工具 共同目標 誤區(qū)：績效管理機制是領導者管理和控制員工的手段和工具。 正確：績效管理關系到每個員工的利益，是組織員工全員的責任和需求。 量化、絕對精確 導向明確，可衡量 誤區(qū)：用絕對科學、客觀、量化的方式衡量個人績效。 正確：績效管理是基于組織目標方向牽引的動態(tài)管理過程，過程中的溝通和改進比結果的精確性更有價值 。 個人績效 組織績效 誤區(qū)：工作量、產值是衡量個人績效的標準。 正確：衡量個人績效關鍵看其產出對組織的價值大小，看個人對整個組織短期業(yè)績和長期成長的貢獻。 計劃管理三大難題 編制難 調整難 考核難 現(xiàn)狀： 〃 集團計劃實際管控與計劃系統(tǒng)的應用逐步形成了“兩張皮” 〃 績效管理與計劃管理對于分公司的管控形成了“兩個山頭” 〃 對于計劃管控的職能明顯弱化，與集團戰(zhàn)略定位有較大差距 解決思路：計劃與績效聯(lián)勱 總控 計劃 績效 評分 項目考核 部門考核 員工考核 城市公司作為“利潤中心”分享收益的年終獎金 城市公司年終獎金總額 =本公司 調整后的本年度凈利潤增加 *計提系數(shù) (20%)*(1風險系數(shù) ) 調整后的凈利潤： 增加銷售價格與降低工程成本增加的利潤，直接提取 20%作為項目 的全體獎勵，激發(fā)項目全員成本意識。 風險系數(shù)： 由風險管控中心制定風險事件評級標準和系數(shù)確定的規(guī)則 發(fā)放規(guī)則： ①城市公司必須要在實現(xiàn)總部要求的現(xiàn)金凈流量和賬目利潤指標的情 況下，才能分享收益； ②每年度只發(fā)放應發(fā)年度獎金總額的 80%，其余 20%在結算后發(fā)放。 新公司： 新成立的公司，成立未滿一年內，當年如無項目結算，可在新公司全體 12月份崗位薪金總額 X倍以內計提年終獎金。 如成立滿一年時，認為實現(xiàn)項目開盤，此后不得按照以上計提任何獎金。 考核激勵 非承諾 性收入 可預見 收入 ①基于項目提成的激勵；適用于小項目，暫不以利潤和投資回報的城市型和關鍵點操作型的母子公司 ②基于公司利潤提成的激勵：適用于運營監(jiān)控型集團，或對經(jīng)營層有項目利潤回報要求的公司 ③基于公司利潤和投資回報率提成的激勵：適用于戰(zhàn)略管控型集團，或對經(jīng)營層有投資回報要求的公司 年終 獎金 績效 工作 固定 工資 常規(guī)的績效考核 (略 ) “年終獎金”與開發(fā)節(jié)點關聯(lián) 基于項目提出的案例：“以銷售收入和內部收益率為核心指標，通過過程獎勵提高激勵和引導效果” 項目 進度 獎金 項目 結利 獎金 獎金總量 發(fā)放方式 獎金總量 方法方式 預期項目銷售額的 58‰ 超過 8%項目內部收益率以上的項目利潤的 58% 取得項目開工證 +0平面 主體封頂 80%銷售完成 項目全面結算 “投資收益 ” 考核 難 15% 20% 25% 40% 取得項目開工證 +0平面 主體封頂 80%銷售完成 項目全面結算 項目獎金發(fā)放思路 (某關鍵點操作型案例 ) 項目節(jié)點獎提取作為年終獎的來源 項目節(jié)點獎基數(shù) =項目獎金預提總額 *階段提取比例 (X)*50%*節(jié)點完成系數(shù) (Y) 階段提取比例 (X) 方案報批 10% 總體規(guī)劃方案報批，并取得政府部門的方案批復 開工 15% 取得國有土地使用證、建設用地規(guī)劃許可證、建設工程規(guī)劃許可證、建設工程施工許可證 (滿足融資要求 )、工程正式開工 開盤 25% 售樓處、示范區(qū)、樣板房通過總部營銷策劃部、設計管理部的聯(lián)合驗收并按計劃開放；按計劃獲得預售許可證，且在計劃時間正式開盤銷售 主體結構封頂 30% 按規(guī)劃報建時劃分的開發(fā)范圍，每期開發(fā)范圍內 最后一棟單體主體按計劃時間封頂 (限高層 ) 交付 20% 交房率達到 95% 注：開工、開盤節(jié)點，如遇跨年，可根據(jù)在第一個開工 /開盤節(jié)點 發(fā)放 30%該階段節(jié)點獎 ，在最后一個開工 /開盤節(jié)點發(fā)放 70%該階段節(jié)點獎 節(jié)點完成系數(shù) (Y) 設 a=延遲天數(shù)，則 Y=1/(1+a/30)； 延遲天數(shù)達 30天以上，節(jié)點獎取消。 成本與計劃的聯(lián)勱 勱態(tài)資金計劃 項目目標成本 項目動態(tài)成本 項目計劃編制 項目計劃調整 合約規(guī)劃 1 工作項 付款計劃 已簽合同 1 工作項 1時間變化 付款計劃 付款計劃 合約規(guī)劃 2 工作項 2時間變化 關聯(lián)工作項 觸發(fā)調整通知 觸發(fā)調整通知 項目動態(tài)現(xiàn)金流 項目銷售回款預算 項目收益的 PDCA閉環(huán)管理 項目運營 動作 決策改進 (影響收益部分 基準版收益指標 月度 (季度 )項目收益回顧 項目運營動作(影響收益部分 ) A P D C 職能型運營管理順暢的原因 ■ 良好的團隊協(xié)同文化 ■ 產品標準化程度高 ■ 開發(fā)經(jīng)驗足，管理體系和運作流程成熟度高 ■ 新公司的業(yè)務骨干由成熟的城市公司派出 ——