【正文】 （經(jīng)驗定勢） ? 相信介紹信（人） ? 忽視情緒智能 ? 尋找“超人” ? 授權失誤 ? 追求同類型 選材 如何給公司帶來競爭優(yōu)勢 ? 提高生產(chǎn)率 ? 減少培訓成本 西南航空公司：“我們的費用可以被超過；我們的飛機和航線可以被模仿。但是，我們?yōu)槲覀兊念櫩头崭械津湴?。通過有效性的雇傭，我們能為公司節(jié)省費用，并且達到生產(chǎn)率和顧客服務的更高水平。 在 1994年整個行業(yè)普遍虧損的情況下，西南航空獲利 ，并且它的每英里 7美份的運營成本是全行業(yè)中最低的。 從 1992年 1994年，它獲得了美國運輸部頒發(fā)的“三皇獎”，以表彰它的準時，行李處理和最少客戶投訴的業(yè)績。 組織冰山 內(nèi)在形式（隱藏的） 態(tài)度，交往模式 群體作用 個性，沖突 第一部分 : 行為表現(xiàn)和面試相結合 過去的行為能預見將來 行為是一個人過去曾做過、說過的事實 什么是行為？ 例子 STAR方法 情景 situation 行動 Action 結果 Result 目標 Target 其中： S是 Situation，情景。 T是 Target,目標。 A是 Action,行動，你采取了哪些行動。 R是 Result，結果，你干了這件事，最后的結果怎么樣。 也就是說，你自己問一道題，如果對方能答出這四個角來，你的問題就是一個好問題。 所以，“你談談你自己”就不是一個好問題。 看下面這些問題，如“你是一個好的領導嗎？”“你能承受壓力嗎？”“你團隊協(xié)用能力如何”這些問題能引出這四個角嗎？不能。這種問題我們把它叫 Close Question，就是關門的問題。如果人們只能用“是”或“不是”來回答，就不是一個好問題。 可以這么問：“請你給我舉一個過去跟客戶打交道最困難的例子，好嗎？”候選人收到這個問題，他肯定會說：“讓我想想，在我上一家公司有一個客戶，當時客戶是什么情況，我為了贏了這筆大單子?！彼膫€角都具備了，這時候他的答案就比較有可信度，因為是他過去曾做過的事情，情景、時間、地點、人物、中心思想全都具備。其實這個問題的中心思想是想知道他跟人溝通的能力怎么樣，處理問題的能力怎么樣，通過他跟客戶打交道的例子，已經(jīng)了解了這些方面，這就是 STAR的作。對方如果能回答出STAR，就是一個好問題。 表 82面試問題的糾正 錯誤的問法 正確的問法 （ 1）你是怎樣分派任務的？是分派給已經(jīng)表現(xiàn)出有能力完成任務的人呢，還是分派給有興趣完成該任務的人？或者是隨機分配？ （ 1）請描述一下你是怎樣分派任務的，并舉例子說明。 （ 2）你覺得人生中最大的激勵是從金錢還是從工作中獲得？ （ 2）你認為什么是生活中最大的激勵？為什么這樣說？ （ 3）你的前任主管是一個嚴厲的人還是一個隨和的人？ （ 3）你如何評價你的前一任主管？請你舉一些具體的實例來說明。 （ 4）你的團隊溝通能力好不好？ （ 4）你以前是怎樣和你的團隊進行溝通的？請舉例說明。 （ 5）在你今后的職業(yè)生涯中，你會繼續(xù)在這個領域工作還是會做一些別的事情？ （ 5）你的中長期職業(yè)發(fā)展計劃是怎樣的？ 如何看人不走眼 “事實”？“謊言”？ 用第一人稱 說話很有信心 明顯的和其他一些已 知的事實一致 很難一針見血 明顯在舉止上或言語上遲疑 傾向于夸大自我（我是最 好的之一） 語言流暢，但象背書 事實？ 謊言？ 眼神：飄忽、游離 不敢直視，但眼往下看 害羞 不敢直視，但眼往上看 說謊 身體姿勢：忽然放松，或忽然緊張 手勢與說法可否一致 不算行為表現(xiàn)： 泛泛的描述：在 XXX情況下，你怎么做的？ 模糊的判斷：我最擅長 XXX 關于將來的設想：我將來要成為 CEO 第二部分 : 面試的目標和維度 目標： 部門經(jīng)理確認主要技能 設立工作標準 所有同職位的候選人使用同樣的標準 維度： 自我指導及自我激勵 與別人和諧相處 交流技術信息 專業(yè)的行為舉止 堅持及有說服力 職位：銷售代表 面試準備 最重要 寒暄并開始面試 結構化面試 結束面試 Failure in preparation is the preparation for failure. 第三部分 : 面試的步驟 第四部分 : 專業(yè)有效的面試技巧 問能獲得行為表現(xiàn)的問題 做完整的關于行為表現(xiàn)的記錄 傾聽時全神貫注 掌握面試速度 維護候選人的自尊 意識到你的非語言性暗示 維護自尊的方式： 事先建立的良好關系 稱贊 重新導入正軌 心領神會 , Empathy（同情心，互位思考 …… ） 事后建立的良好關系 如果我是你的話，我比你更緊張呢 …… 當年，我也有同樣的經(jīng)歷 /想法 …… 評估程序 組織整理你的筆記 確定你將衡量哪些維度 總結候選人在每個維度的短處 打分 Part Five: 怎樣做可靠的總結評估 評估中的陷井 像我 使用不相關的信息 暈輪效應 忽視相關信息 相比錯誤 首因 /近因效應 盲點 真空里的答案 合格又合適 選入、留 合格 不合適 不能選 不合格，但合適 選入、育 不合格、不合適 選出 主要內(nèi)容 現(xiàn)代人力資源管理系統(tǒng) 部門組織設計與職位分類 人員甄選與面試技能 員工的管理與輔導 目標管理與績效考核 激勵與留住優(yōu)秀員工 員工培訓與建立學習型組織 沖突處理 企業(yè)組織中的成員在交往中產(chǎn)生意見分歧，出現(xiàn) 爭論、對抗，導致彼此關系緊張，稱該狀態(tài)“沖突”。 工作沖突 個人沖突 沖突的原因 （ 1） 目標差異 （ 2） 時間差異 （ 3） 工作性質(zhì)差異 （ 4） 缺乏溝通 （ 5） 地域差異 （ 6） 爭奪資源 （ 7） 組織分工 （ 8） 背景不同 （ 9） 團體意識（本位主義） 有效沖突 ? 內(nèi)部的分歧與對抗，能造成一個各部門相互支持的社會 體系； ? 沖突暴露，恰如提供一個出氣孔，使對抗的成員采取聯(lián)合 方式發(fā)泄不滿。否則，壓抑怒氣反而釀成極端反應； ? 沖突增加內(nèi)聚力； ? 兩大集團的沖突可表現(xiàn)它們的實力，并最后達到權力平衡， 以防無休止的斗爭； ? 沖突可促使聯(lián)合，以求生存，或?qū)Ω陡鼜姶蟮臄橙?，或?lián)合 壟斷市場。 有害沖突 ? 組織中具損害性的或阻礙目標實現(xiàn)的沖突。管理者必須消 除這種沖突。 ? 有效沖突也可轉化成有害沖突。 1. 使人力、物力分散，凝聚力降低； 2. 造成人們的緊張與敵意，減低工作關心 ? 沖突不多，就不利于團隊和組織的改善提高，不利于適應 新環(huán)境。 ? 沖突太多太大時，則會引起混亂和組織的生存危機。 沖突解決技術（結構性方法） ? 職權控制法：管理層運用正式權威化解沖突，采用官方命令 向沖突各方傳遞希望。遵循