【正文】 下一級(jí)的目標(biāo) E、下一級(jí)目標(biāo)的完成 上一級(jí)目標(biāo)完成 目標(biāo)分解流程圖 目 標(biāo) 體 系 圖 公司目標(biāo) A 部 B 部 C 部 a1 a2 a3 b1 b2 b3 c1 c2 c3 a11 a12 a13 目標(biāo)發(fā)表與述職報(bào)告制度 A、發(fā)表目的 —經(jīng)驗(yàn)共享 —績(jī)效改進(jìn) —尋求支持 B、操作流程 撰寫報(bào)告 述職發(fā)表 聽眾提問 效果評(píng)價(jià) 目標(biāo)陳述 業(yè)績(jī)分析 問題分析 改善措施 新的目標(biāo) 反饋 管 理 箴 言 沒有績(jī)效考核就等于沒有管理 績(jī)效考核是什么？ ? 組織的各級(jí)管理者，通過某種手段對(duì)下屬工作完成情況進(jìn)行定量與定性的評(píng)價(jià)過程。 個(gè)別目標(biāo)要與大目標(biāo)取得一致 目標(biāo)管理的作用 —說明公司期望 —主管負(fù)起責(zé)任 —提供考核依據(jù) —建立績(jī)效伙伴 —自我管理基礎(chǔ) —長短利益平衡 目標(biāo)管理的迫切性 龍舟比賽 激流劃艇 目標(biāo)管理的原則 期望原則 SMART原則 參與原則 SMART 原 則 —Specific（ 明確的 ） —Measurable（ 可測(cè)量的 ） —Actionoriented（ 行動(dòng)導(dǎo)向的 ） —Realistic（ 務(wù)實(shí)的 ） —Timerelated（ 有時(shí)間期限的 ） 例： 提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益； 加大培訓(xùn)力度； 激發(fā)員工士氣； 降低成本 100萬元； SMART 原 則 第一級(jí)、 有意愿、無行動(dòng)； ? 有對(duì)別人施加影響的愿望 ? 表現(xiàn)出對(duì)名譽(yù)、地位和外表等的關(guān)注，但是沒有采取具體的行動(dòng) 第二級(jí)、 簡(jiǎn)單說： ? 采用直接的方法試圖說服 ? 采用講道理、擺數(shù)據(jù)、指出他人切身利益等方法 ? 亦會(huì)使用具體例子，利用視覺效果，作演示等 ? 但沒有明顯表現(xiàn)出設(shè)法使自已的是說服方式符合被影響對(duì)象的水平或興趣 非量化目標(biāo)的基本界定 —— 人際影響力 人際影響力 第三級(jí)、 多元說服： ? 采用兩種或多重步驟進(jìn)行說服，但仍未能有意識(shí)地適應(yīng)被影響對(duì)象的 水平或興趣 ? 數(shù)據(jù)準(zhǔn)備充分 ? 在討論或演示中能提出兩個(gè)或多個(gè)不同的論據(jù) 第四級(jí)、評(píng)估 /掂量自己言行的影響： ? 調(diào)整報(bào)告或討論的形式和內(nèi)容，使之適合被影響對(duì)象的水平和興趣 ? 預(yù)先評(píng)估具體的行動(dòng)和細(xì)節(jié)對(duì)自已在別人心目中的影響 ? 采用經(jīng)過周密思考的戲劇化的或不尋常的行為，以期對(duì)別人產(chǎn)生待定的影 響 ? 預(yù)測(cè)并準(zhǔn)備應(yīng)付別人可能會(huì)采取的回應(yīng) 人際影響力 第五級(jí)、間接影響 ； ? 使用連環(huán)套的方式對(duì)目標(biāo)施加影響（例如：讓甲去告訴乙一些情況，乙 就會(huì)告訴丙，等等） ? 通過兩步或多重步驟施加影響，而且每一個(gè)步驟所使用的方法都適合被 影響對(duì)象的具體情況 ? 借助專家或第三方來施加影響 第六級(jí)、 使用復(fù)雜的影響戰(zhàn)略： ? 建立政治同盟 ? 爭(zhēng)取幕后支持 ? 運(yùn)用對(duì)群體內(nèi)互動(dòng)關(guān)系的深刻認(rèn)識(shí)去設(shè)法實(shí)現(xiàn)自已的行動(dòng)計(jì)劃（如通過 有選擇性地透露或隱瞞特定信息來產(chǎn)生所期望的影響） 團(tuán)隊(duì)合作 第一級(jí)、 合作： ? 能合群，支持群體的決定，是一個(gè)好的團(tuán)隊(duì)成員，做好自已份內(nèi)的事 ? 與團(tuán)隊(duì)其他成員保持溝通，及時(shí)告知其他成員有關(guān)團(tuán)隊(duì)的最新消息 ? 與他人分享有關(guān)或有用的信息 第二級(jí)、對(duì)團(tuán)隊(duì)及其成員抱有積極的態(tài)度和期望 ： ? 對(duì)團(tuán)隊(duì)其他成員的能力和貢獻(xiàn)持積極與尊重的態(tài)度。 組織必須建立大目標(biāo)，做為組織方向 — 在員工休假期間或 剛剛返回工作時(shí)告 訴他壞消息。 — 提供職業(yè)介紹所或 者獵 頭的聯(lián)系方式 ? 不要 — 急于將憤怒的員工 推出工作現(xiàn)場(chǎng)，除 非真正存在安全問 題。 ?“淘汰”是領(lǐng)導(dǎo)者不可失掉的責(zé)任 優(yōu)化員工 經(jīng)理義不容辭的責(zé)任 淘汰篇 解聘員工的指導(dǎo)方法 ? 要 — 確保員工是從經(jīng)理 那里而不是從同事 那里聽到解雇的消 息。 ? 刺激新的管理方法的引進(jìn) ? 有機(jī)會(huì)辭退不適用的人 ? 裁減富余人員，可以降低人工成本，提高競(jìng)爭(zhēng)力 ? “鯰魚效應(yīng)” ? 促進(jìn)企業(yè)改善管理，提高工作效率。 ?自律 。 ?公平 。 ?坦誠 。 ?包容 。 ?開明 。 如何與脾氣暴躁的員工建立好的員工關(guān)系 ? 理解對(duì)方的想法或情緒 ? 提出試探性的問題求解 ? 給予支持性的溫暖語言 ? 問對(duì)方的深層次需求 ? 確認(rèn)雙方發(fā)生實(shí)際情況 ? 共同討論解決沖突的方法 ? 說明你的立場(chǎng)以及方法 管理者作為調(diào)停者的八種失敗 ? 聽完陳述后，就沒詞了 ? 立刻表示贊同某一方 ? 在其他人能聽到你說話 時(shí)表示你不應(yīng)在工作時(shí) 討論這種東西 ? 阻止對(duì)方宣泄，建議雙 方冷靜下來后再談 ? 建議舉行一個(gè)你可能不是 主持人的求借方法會(huì)議 ?縮小問題的嚴(yán)重性 ? 換話題（如要求幫助解決 你自已的問題） ? 當(dāng)雙方爭(zhēng)執(zhí)時(shí)，表達(dá)不愉 快的情緒（如暗示這樣會(huì) 破壞員工的團(tuán)結(jié)） 如何做一個(gè)好的 管理者？ ?給予下屬明確的 方向和指引 ，并有具體的 工作計(jì)劃 。 ? 樹對(duì)立面法是以一個(gè)方案為藍(lán)本，在此其他上從反面、不 同的角度對(duì)次方案提出批評(píng)，多角度全方位尋找既定方案 的不足。 ? 通過第三方的隔離作用，減少一方在人員、地勢(shì)方面對(duì)另一 方的威脅；當(dāng)一方積極另一方冷談時(shí)，中間人需要做大量細(xì) 致的工作，消除分歧；當(dāng)一方對(duì)另一方的建議作出良好的反 應(yīng)時(shí)，要適時(shí)把握時(shí)機(jī)，打破僵局，促成合作。 沖突解決技術(shù)（結(jié)構(gòu)性方法） ? 職權(quán)控制法：管理層運(yùn)用正式權(quán)威化解沖突，采用官方命令 向沖突各方傳遞希望。 1. 使人力、物力分散，凝聚力降低； 2. 造成人們的緊張與敵意，減低工作關(guān)心 ? 沖突不多，就不利于團(tuán)隊(duì)和組織的改善提高，不利于適應(yīng) 新環(huán)境。管理者必須消 除這種沖突。否則，壓抑怒氣反而釀成極端反應(yīng)； ? 沖突增加內(nèi)聚力； ? 兩大集團(tuán)的沖突可表現(xiàn)它們的實(shí)力，并最后達(dá)到權(quán)力平衡， 以防無休止的斗爭(zhēng)； ? 沖突可促使聯(lián)合，以求生存，或?qū)Ω陡鼜?qiáng)大的敵人，或聯(lián)合 壟斷市場(chǎng)。 （ 5）在你今后的職業(yè)生涯中，你會(huì)繼續(xù)在這個(gè)領(lǐng)域工作還是會(huì)做一些別的事情？ （ 5）你的中長期職業(yè)發(fā)展計(jì)劃是怎樣的？ 如何看人不走眼 “事實(shí)”？“謊言”？ 用第一人稱 說話很有信心 明顯的和其他一些已 知的事實(shí)一致 很難一針見血 明顯在舉止上或言語上遲疑 傾向于夸大自我（我是最 好的之一） 語言流暢，但象背書 事實(shí)？ 謊言？ 眼神：飄忽、游離 不敢直視，但眼往下看 害羞 不敢直視，但眼往上看 說謊 身體姿勢(shì)：忽然放松，或忽然緊張 手勢(shì)與說法可否一致 不算行為表現(xiàn)： 泛泛的描述：在 XXX情況下，你怎么做的？ 模糊的判斷：我最