【正文】 A. 沒有充分注意非正式組織的破壞作用 B. 中國的國有企業(yè)職工被慣壞了 C. .職工的要求太高 ,沒有看清以后的后果 D. 組織內(nèi)的溝通不充分 3. 發(fā)生這種事件說明 （ C） A. 國有企業(yè)的廠長不應(yīng)該由該企業(yè)的職工選舉產(chǎn)生 . B. 所謂民主選舉根本沒有必要 C. 企業(yè)上級(jí)部門在沒有充分了解情況下 ,就采用選舉方法是錯(cuò)誤的 D. 對(duì)于經(jīng)過民主選舉的方法產(chǎn)生廠長的方法要慎重使用 . 4. 如果你是王廠長的上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)你應(yīng)該怎樣做 （ C） A. 與案例中的做法相同 ,讓他到機(jī)關(guān)做行政工作 B. 召開全體職工大會(huì) ,對(duì)青年職工的作法進(jìn)行批評(píng) ,并采取斷然措施任命王廠長繼續(xù)做廠長 C. 重新任命王為廠長 ,給他一年時(shí)間改進(jìn)工作作風(fēng) .一年后在青年職工內(nèi)進(jìn)行信任投票 . D. 讓青年職工推選一名代表與王廠長競爭 .如果新任廠長不能完成利潤任務(wù) ,則下崗自謀出路 . ,并繼續(xù)擔(dān)任廠長，你應(yīng)當(dāng)采取什么樣的行動(dòng)？ （ A， D） A. 建立青年職工委員會(huì) ,負(fù)責(zé)收集和解決青年職工的生活和工作問題 B. 放松工作的嚴(yán)格要求 ,以博得青年職工的好感 C. 要經(jīng)常利用業(yè)余時(shí)間 ,采用娛樂形式和青年職工進(jìn)行交往 . D. 選拔青年職工做紀(jì)律和制度實(shí)施的負(fù)責(zé)人 案例分析內(nèi)容與要求 啟發(fā)思考要點(diǎn)：（ 1）管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的聯(lián)系與區(qū)別；（ 2）企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者如何發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)職權(quán)；（ 3）領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)付危機(jī)的能力 本案例的分析路徑：（ 1） 管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的一致性都是指揮協(xié)調(diào)別人的 人。但領(lǐng)導(dǎo)者不僅可以在正式組織中產(chǎn)生也可以在非正式的組織中產(chǎn)生。（ 2）領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)職權(quán)很重要的一點(diǎn)是個(gè)人的魅力，影響下屬接受你的指揮。（ 3）領(lǐng)導(dǎo)者在危機(jī)面前應(yīng)表現(xiàn)出比其他人更強(qiáng)的應(yīng)對(duì)能力和謀劃能力。 摩托羅拉的員工培訓(xùn)（復(fù)習(xí)指導(dǎo) P17） 愛華公司里的員工溝通問題 （講解見中央電大 IP 課件） 案例 ： 愛華公司里的員工溝通問題 小花不再和李明說話了。自從小花第一天到愛華公司上班，她就注意到了李明，李明總是表現(xiàn)得冷漠疏遠(yuǎn)。開始，她認(rèn)為李明是憎恨她的工商管理碩士學(xué)位，她在公司的快速提升，或者是她的雄心壯志。但是，小 花決心同辦公室里的每一位同事都處好關(guān)系，因此她邀請(qǐng)他出去吃午飯，一有可能就表揚(yáng)他的工作，甚至還同他的兒子保持聯(lián)絡(luò)。 但隨著中西部地區(qū)營銷主管的任命，所有這一切都結(jié)束了。小花一直盯著這個(gè)職位，并認(rèn)為自己有很大的可能得到這個(gè)職位。她同與她同一級(jí)別的另三位管理人員競爭這個(gè)職位。李明不在競爭者之列，因?yàn)樗麤]有研究生文憑，但是李明的意見被認(rèn)為在高層有很大的影響力。小花的資歷比其他的競爭者要淺，但是她的部門現(xiàn)在已成為公司的核心部門，而且高層管理多次對(duì)她進(jìn)行褒獎(jiǎng)。她相信，若李明好好推薦的話，她能得到這個(gè)職位。 但馬德最后 得到了提升去了陜西，小花十分失望。她未能得到提升就夠糟的了，使她無法忍受的是選中的竟然是馬德。她和李明曾戲稱馬德為： “ 討厭先生 ” ，因?yàn)樗麄兌? 受不了馬德的狂妄自大。小花覺得馬德的中選對(duì)自己來說是一個(gè)侮辱，這使她對(duì)自己的整個(gè)職業(yè)生涯進(jìn)行了反思。當(dāng)傳言證實(shí)了她的猜測 — 李明對(duì)決策的 3 作出施加了重大影響 — 之后，她決定把她同李明的接觸降低到最低限度。 辦公室里的關(guān)系冷了下來，持續(xù)了一個(gè)多月，李明也很快就放棄了試圖同小花修復(fù)關(guān)系的行動(dòng)，他們之間開始互不交流，僅用不署名的小便條進(jìn)行交流。最后，他們的頂頭上司威恩無法再忍受這種冷戰(zhàn)氣氛，把他們兩人召集到一起開了一個(gè)會(huì)， “ 我們要呆在這，直到你們重新成為朋友為止。 ” 威恩說道， “ 至少我要知道你們究竟有什么別扭。 ” 小花開始不承認(rèn)，她否認(rèn)她同李明之間的關(guān)系有任何變化。后來她看到威恩是嚴(yán)肅認(rèn)真、誓不罷休的，只得說道： “ 李明似乎更喜歡和馬德打交道。 ” 李明驚訝地張大了嘴，吭哧了半天，卻什么也說不出來。 威恩告訴小花： “ 部分是由于李明的功勞，馬德被安全地踢走了，而且以后你們誰也不用再想法對(duì)付他了。 但如果你是對(duì)那個(gè)提升感到不滿的話，你應(yīng)該知道李明說了許多你的好話，并指出如果我們把你埋沒到中西部 去，這個(gè)部門會(huì)變得有多糟。加上分紅的話，你的收入仍然與馬德一樣多。如果你在這兒的工作繼續(xù)很出色的話，你就可以去負(fù)責(zé)一個(gè)比中西部地區(qū)好得多的地方。 ” 小花感到十分尷尬，她抬頭向李明看去，李明聳了聳肩，說道：“ 你想不想來點(diǎn)咖啡 ” ？在喝咖啡的時(shí)候，小花向李明訴說了在過去這個(gè)月里她是怎么想的，并為自己的不公正態(tài)度向李明道歉。李明向小花解釋了她所認(rèn)為的疏遠(yuǎn)冷漠實(shí)際上是某種敬畏：他看到她的優(yōu)秀和效率，結(jié)果他非常小心翼翼，惟恐哪兒阻礙到她了。 第二天，辦公室又恢復(fù)了正常。但是一項(xiàng)新的慣例建立起來了：小花和李明在每天的十點(diǎn) 鐘一起去喝杯咖啡休息一下。他們的友好狀態(tài)使在他們周圍工作的同事們從高度緊張中松弛下來了。 請(qǐng)你在認(rèn)真讀完該案例后，對(duì)下列問題做出選擇： 小花和李明之間產(chǎn)生矛盾的原因是：（ C ） A．小花瞧不起人 B．李明瞧不起人 C．由職權(quán)之爭引發(fā)沖突，又因信息溝通障礙產(chǎn)生矛盾 D．李明把馬德給安全地踢走了 愛華公司在中西部地區(qū)營銷主管的職位由誰奪得？（ D ） A．小花 B．李明 C．威恩 D．馬德 公司領(lǐng)導(dǎo)者采用了什么樣的解決矛盾的方法？（ A ） A．轉(zhuǎn)移目標(biāo)的策略 B．委任態(tài)度開明的管理者 C．鼓勵(lì)競爭 D．重新編組 根據(jù)案例，下面哪種原則不利于改善小花和李明的人際關(guān)系？（ B ） A．平等的原則 B．競爭的原則 C．互利的原則 D．相容的原則 愛華公司的團(tuán)隊(duì)精神應(yīng)該包括哪些主要內(nèi)容？（ ABC ） A．團(tuán)隊(duì)的凝聚力 B．團(tuán)隊(duì)合作的意識(shí) C．團(tuán)隊(duì)高昂的士氣 D．個(gè)人英雄主義 用群體沖突理論來分析 ： （ 1） 小花和李明 產(chǎn)生矛盾的原因是缺乏 有 效 信息 的 溝通，以及 小花 個(gè)性上的因素。 （ 2）威恩通過采取行政手段創(chuàng)造溝通環(huán)境、提供準(zhǔn)確的信息的方法，消除下級(jí)人員的矛盾沖突。 （ 3）從個(gè)人和領(lǐng)導(dǎo)兩個(gè)角度來分析如何改善人際關(guān)系。 1． 小花和李明 之間產(chǎn)生矛盾的原因是什么 ? 小花和李明 之間 的溝通就不是很好， 小花 一方雖然主動(dòng)，但溝通目的不是非常明確； 李明 一方則明顯地表現(xiàn)出溝通技巧的不足； 因信息溝通障礙 而 產(chǎn)生矛盾 ，最終 雙方 由職權(quán)之爭引發(fā)沖突。 2．威恩作為公司領(lǐng)導(dǎo)解決矛盾的方法是否可行 ? 威恩解決矛盾的方法是可行的。他采用了轉(zhuǎn)移目標(biāo)的策略，在促進(jìn)溝通的過程以 他們共同的沖突者馬德 為切入點(diǎn) ，并促進(jìn) 小花和李明 之間溝通信息，協(xié)調(diào)認(rèn)知。 3．本案例對(duì)如何處理人際關(guān)系有何啟發(fā) ? 改善人際關(guān)系一定要體現(xiàn)平等的原則、互利原則和相容的原則。讓 小花和李明 和平共處、互相諒解，且告知他們未升遷的利益更大，并使他們相信威恩的話。這一過程啟發(fā)我們應(yīng)該依據(jù)人際交往的原則，運(yùn)用科學(xué)的方法，幫助下屬正確處理好人際關(guān)系方面的問題。 同時(shí)，也可以認(rèn)識(shí)到：明確的溝通目標(biāo)和恰當(dāng)?shù)臏贤记墒歉纳迫穗H溝通所必不可少的前提條件和手段。 1 重慶市燕祥醫(yī)藥有限公司的沖突管理（復(fù)習(xí)指導(dǎo) P37） 1 飛龍集團(tuán)的失誤 案例 12 飛龍集團(tuán)在人才隊(duì)伍建設(shè)上的失誤 1990 年 10 月，飛龍集團(tuán)只是一個(gè)注冊(cè)資金雊有 75 萬元，員工幾十人的小企業(yè)，而 1991 年實(shí)現(xiàn)利潤 400 萬元， 1992 年實(shí)現(xiàn)利潤 6000 萬 元， 1993 年和 1994 年都超過 2 億元。短短幾年，飛龍集團(tuán)可謂飛黃騰達(dá)， “ 牛氣 ” 沖天。您一定還記得這樣的廣告語：“ 大風(fēng)起兮龍騰飛，五洲蔽日起飛龍 ” ， “ 問鼎世界，再鑄輝煌 ” ?？勺?1995 年 6 月飛龍集團(tuán)突然在報(bào)紙上登出一則廣告 —— 飛龍集團(tuán)進(jìn)入休整，然后便不見蹤跡，似乎在逃避所有的熱點(diǎn)時(shí)間和熱 點(diǎn)場合，過上一種隱居生活，誰也說不清他們?cè)诟?什么。 1997 年 6月消失兩年的姜偉突然從地下 “ 鉆 ” 出來了。在記者招待會(huì)上坦言：這兩年，我拒絕任何采 訪，完全切斷與新聞界的來往，過著一種近乎與世隔絕的生活，閉門思過，修煉內(nèi)功，以求脫胎換骨，改過自新。姜偉兩年的反省和沉思，姜偉的復(fù)出，為中國企業(yè)提供了一筆堪稱 “ 寶貴財(cái)富 ” 的是他自稱為 “ 總裁的二十大失誤 ” 。其中特別提到了關(guān)于 “ 人才的四大失誤 ” 。 ⑴ 沒有一個(gè)長遠(yuǎn)的人才戰(zhàn)略。市場經(jīng)濟(jì)的本質(zhì)是人才的競爭，這是老生常談的問題?；仡欙w龍集團(tuán)的發(fā)展，除 1992 年向社會(huì)嚴(yán)格招聘營銷人才外，從來沒有對(duì)人才結(jié)構(gòu)認(rèn)真地進(jìn)行過戰(zhàn)略 性 設(shè)計(jì)。隨機(jī)招收人員、憑人情招收人員，甚至出現(xiàn)親情、家庭、聯(lián)姻等不正常的招收人員的現(xiàn)象，而且持續(xù) 3 年之久。作為已經(jīng)發(fā)展成為國內(nèi)醫(yī)藥保健品前幾名的 公司，外人或許難以想象，公司竟沒有一個(gè)完整的人才結(jié)構(gòu)，竟沒有一個(gè)完整地選擇和培養(yǎng)人才的規(guī)章；一個(gè)市場經(jīng)濟(jì)競爭的前沿企業(yè)，竟沒有實(shí)現(xiàn)人才管理、人才 競聘、人才使用的市場化。人員素質(zhì)的偏低，造成企業(yè)處在一種低水平、低質(zhì)量的運(yùn)行狀態(tài)。企業(yè)人才素質(zhì)單一，知識(shí)互補(bǔ)能力很弱，不能成為一個(gè)有機(jī)的快速發(fā)展 的整體。人才結(jié)構(gòu)的不合理又造成企業(yè)各部門發(fā)展不均衡，出現(xiàn)弱企業(yè)、大市場、弱質(zhì) 檢、大生產(chǎn)、弱財(cái)務(wù)、大營銷等發(fā)展不均衡或無法協(xié)調(diào)發(fā)展的局面，經(jīng)常出現(xiàn) 由于人才結(jié)構(gòu)的不合理，造成弱人才部門阻礙、破壞、停滯了強(qiáng)人才部門快速發(fā)展的局面。最后造成整個(gè)公司緩慢甚至停滯發(fā)展。由于沒有長遠(yuǎn)的人才戰(zhàn)略，也就沒有人才儲(chǔ)備構(gòu)想。當(dāng)企業(yè)發(fā)展到涉足新行業(yè)或跨入新階段時(shí)，才猛然發(fā)現(xiàn)沒有人才儲(chǔ)備，所以在企業(yè)發(fā)展中經(jīng)常處于人才短缺的狀 4 況，趕著鴨子上架，又往往付出慘重的學(xué)費(fèi)。 ⑵ 人才機(jī)制沒有市場化。飛龍集團(tuán)在人才觀上有兩個(gè)失誤：一是人才輕易不流動(dòng)，二是自己培養(yǎng)人才。長時(shí)間忽視了重要部門、關(guān)鍵部門、緊需部門對(duì)成熟人才的招 聘和使用，導(dǎo)致了目前人員素質(zhì)偏低、企業(yè)難以高質(zhì)量運(yùn)行的錯(cuò)誤。 ⑶ 單一的人才結(jié)構(gòu)。由于專業(yè)的特性，飛龍集團(tuán)從1993 年開始，在無人才結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的前提下，盲目地大量招收中醫(yī)藥方向的專業(yè)人才，并且安插在企業(yè)所有部門和機(jī)構(gòu)，造成企業(yè)高層、中層知識(shí)結(jié)構(gòu)單一，導(dǎo)致企業(yè)人才結(jié)構(gòu)不合理，嚴(yán)重地阻礙了一個(gè)大型企業(yè)的發(fā)展。 ⑷ 人才選拔不暢。 1993 年 3 月，一位高層領(lǐng)導(dǎo)的失誤造成營銷中心主任離開公司，營銷中心一度陷入混亂。這件事反映出飛龍集團(tuán)的一個(gè)普遍現(xiàn)象 —— 弱帥強(qiáng)將。造成這一現(xiàn) 象的根本原因在于集團(tuán)內(nèi)部競聘的機(jī)制沒有解決，強(qiáng)將成不了 強(qiáng)帥，弱帥占著位置不下來，強(qiáng)將根本不接受弱帥的管理，弱帥從根本上也管理不了強(qiáng)將，這樣一來， 實(shí)際上就造成了無法管理和不管理，出現(xiàn)軍閥割據(jù)，占山為王。鐵交椅本是國企病，卻在飛龍集團(tuán)這個(gè)民營企業(yè)蔓延。 問題： 請(qǐng)結(jié)合案例，談?wù)勂髽I(yè)應(yīng)如何建設(shè)自己所需的人才隊(duì)伍，搞好人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃？ 答：如果把人比作水，企業(yè)比作舟。顯然，水能載舟，亦能覆舟。有學(xué)者說：一切自然災(zāi)難并不可怕，因?yàn)槲覀儓?jiān)信：人定勝天。但是由于人的原因造成的災(zāi)難，實(shí) 際上，世界上任何形式的災(zāi)難，大都是“人的災(zāi)難”，這其實(shí)才是最為可怕的。只有人的災(zāi)難 被化解了，人生的希望、企業(yè)的希望，也就會(huì)隨之降臨。 做企業(yè)的人，不可能不知道“人才對(duì)企業(yè)的至關(guān)重要性”，飛龍集團(tuán)的創(chuàng)始人亦然。但為什么有不少的企業(yè)因?yàn)槿瞬刨Y源的缺乏、不合理，而陷入困境，乃至絕境呢從其根本上來說，主要有以下幾方面的原因： （ 1）以董事長或總經(jīng)理為核心的企業(yè)決策集體在長期的市場運(yùn)作中，會(huì)因?yàn)楹诵娜宋锏娜烁裉刭|(zhì)作用，在企業(yè)中形成一種獨(dú)特的、具有決定性作用的人格化的企業(yè) 行為風(fēng)格。如飛龍集團(tuán)采用的“一套毛澤東式的行軍作戰(zhàn)的”市場營銷策略和教育、管理員工的方案；巨人集團(tuán)崇尚冒險(xiǎn)、個(gè)人絕對(duì)權(quán)威的決策風(fēng) 格等。在企業(yè)的發(fā) 展過程中，都會(huì)導(dǎo)致人才結(jié)構(gòu)不合理、缺乏企業(yè)所需要的人才、人才素質(zhì)偏低、人才選拔不暢、所謂的人才只能上不能下、企業(yè)人才近親繁殖等現(xiàn)象。 （ 2）企業(yè)中負(fù)責(zé)人力資源管理的工作人員缺乏具體、易操作的人力資源招聘、管理、使用方面的科學(xué)方法、程序的有效培訓(xùn)。“葫蘿卜吃一節(jié)開一節(jié)”，缺乏企業(yè) 所需要的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃、沒有企業(yè)所需要的人才結(jié)構(gòu)的有效分析。企業(yè)就會(huì)因?yàn)楦叩娜瞬帕魇?、人才不能為企業(yè)創(chuàng)造利潤等，而致使企業(yè)極大地提高企業(yè)所需 要的人力成本，造成嚴(yán)重?fù)p失。 （ 3） 由于企業(yè)采用“自我中心式、非 理性化家族管理”，而不是采用“以人為中心、理性化團(tuán)隊(duì)管理” ,選拔人才的途徑只能是從自己所熟悉的人員中物色，這樣一來，在企業(yè)中工作的各種人才可能都是自己的親戚朋友。 飛龍集團(tuán)在人才招聘、管理方面的失誤，決不僅僅是某一個(gè)企業(yè)的失誤，而是我國大部分企業(yè)在相當(dāng)長的一段時(shí)期內(nèi)，將會(huì)碰到的一個(gè)“致命的問題”。為了解決這 一“致命問題”，我們認(rèn)為，企業(yè)在選人、用人的過程中，至少應(yīng)做好以下三方面的工作。（ 1） 企業(yè)決策集體應(yīng)真正樹立市場化的選人、用人觀念，確立正確的 人才選拔標(biāo)準(zhǔn)、原則。（ 2） 按照科學(xué)的程序選拔人才，把人 才選拔