【正文】 IBM個人電腦，并可使用 IBM商標(biāo)三年！可以說聯(lián)想借助 IBM這個牌子讓歐美國家認(rèn)識了聯(lián)想，也使聯(lián)想走出了中國市場走向世界！這也是很多國內(nèi)企業(yè)走的路程，像吉利收購沃爾沃。其次就是在聯(lián)想技術(shù)還不成熟的時刻，收購了 IBM個人 PC，可以學(xué)習(xí)很多這方 面技術(shù)。通過收購 IBM個人 PC，聯(lián)想進入了 PC 銷量的前三甲 兩個完全不同風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)者 張總和唐副總各自采用的領(lǐng)導(dǎo)方式是什么？ （張是任務(wù)導(dǎo)向型，唐是參與型） 結(jié)合領(lǐng)導(dǎo)方式理論分析為什么他們都能在工作中取得好成績？ （下屬成熟度不同，要求領(lǐng)導(dǎo)方式也不同） 劉總的困惑 你對公司三年前的改革如何評價？ 三年前的那次改革有成功的地方，也有失敗的地方。改革措施拋棄了公司以前“公車公營”的“大鍋飯”體制，建立了“公車私營”的新體制。這種改變增加了員工的收入，激發(fā)了員工的工作積極性，強化了公司的日常管理，降低了公司的運營 成本，改善了司乘人員的服務(wù)態(tài)度等等，改革從這些方面來看是成功的。 但是新的體制經(jīng)過兩年多的實施也漸漸出現(xiàn)了一些問題，主要表現(xiàn)為公司與承包者的目標(biāo)不統(tǒng)一。經(jīng)營權(quán)與管理權(quán)的分離對員工的激勵確實起到了很大的作用，但是兩權(quán)分離后經(jīng)營者（私人承包者）目標(biāo)是利潤最大，而公交公司的目標(biāo)是為廣大市民提高安全、方便、優(yōu)質(zhì)的乘車服務(wù)，有一定的公益性質(zhì)，這樣就導(dǎo)致了雙方的目標(biāo)不統(tǒng)一。進而產(chǎn)生的不良后果表現(xiàn)在兩個方面：一方面乘客對公交服務(wù)不滿意，承包者在日常的運營中以追求收入為目的，見客就停，見人就等，完全沒有時間概念，乘客對此意 見非常大。另一方面公司的管理調(diào)控權(quán)減弱，雖然公司對承包者經(jīng)營有權(quán)進行規(guī)范管理，但是公司的主要收入都是由承包者提供，使得承包者在公司管理者面前處于強勢，公司監(jiān)管無能為力。 管理案例分析（開卷） 請 叫我雷鋒 4 – 30 4 劉平應(yīng)該如何解決提供良好的服務(wù)與盈利之間的矛盾？ 分析：由于矛盾不能調(diào)和，建議劉平改變現(xiàn)有經(jīng)營模式，可以用租賃經(jīng)營、單車核算的新經(jīng)營模式來取代以前的私人承包、兩權(quán)分離經(jīng)營模式。 具體措施是公交公司取消私人承包的制度，重新招聘司乘人員，對所有工作人員實行定崗定員，規(guī)范管理；公交車分線路經(jīng)營，分別設(shè)定責(zé)任人，責(zé)任人在年初交納一定數(shù)量的押金并 簽訂責(zé)任狀作為年終考核獎懲的依據(jù)。責(zé)任人在一年的運營中必須按照規(guī)定提供公交服務(wù)，一律服從公司統(tǒng)一的調(diào)配管理，否則扣取獎金，情況嚴(yán)重的沒收押金。這樣就有效避免了責(zé)任人在經(jīng)營中不服從管理，唯利是圖。在運營過程中將司乘人員的月工資與每月的營運收入掛鉤，實行多勞多得；同時每月在公司內(nèi)部開展“文明之星”的評選活動，建立乘客投訴受理機制，并實行相應(yīng)的獎懲制度，以此來提高司乘人員的服務(wù)意識。 達沃斯“籌委會”領(lǐng)導(dǎo)更換引發(fā)的思考 。 根據(jù)這個案例描述，劉主任下課的原因首先是沒有做好項目計劃，使得整個 項目工作目標(biāo)不明確，工作任務(wù)分解不到位，各工作組的職責(zé)不清，責(zé)任不明；其次是不善于分權(quán)，沒有調(diào)動團隊人員的積極性，發(fā)揮團隊精神；第三是溝通與協(xié)調(diào)能力比較差，因而不能及時掌握和了解下屬的工作情況，做好指導(dǎo)和服務(wù)工作。 劉主任的“下課”表明他不具備領(lǐng)導(dǎo)者的基本素質(zhì)，不勝任 達沃斯論壇 籌委會綜合辦公室的主任兼會務(wù)協(xié)調(diào)組組長的工作。劉主任的“下課”也給我們在選人用人方面提供警示，防止在人才的選用方面的彼得效應(yīng)和暈輪效應(yīng)。 2. 張主任上任之后建立了怎樣的溝通機制？這種溝通機制的好處是什么？ 張書記一上任就和讓路一起制 定了一個溝通機制如下圖所示： 對管理者來說，溝通非常重要。沒有信息溝通，管理者不能作出科學(xué)的決策，決策也不可能被執(zhí)行。有效的溝通是雙向的，不僅要使信息傳遞出去，還要使信息被理解與反饋。良好的組織溝通可以提高團隊協(xié)作人員的工作積極性 。 拿本案例來說如果劉主任能夠充分利用信息反饋回路及時了解信息接受者的接受效果，則會減少這些問題的發(fā)生頻率和程度。張主任建立的這種溝通機制為信息及時準(zhǔn)確地傳遞搭建了橋梁， 張主任和讓路先生把一天的工作情況做了匯總，并研究出了一個溝通機制：即在合作中任何一方所負(fù)責(zé)的工作出現(xiàn)了問題就向該 方負(fù)責(zé)人匯報，該方負(fù)責(zé)人向?qū)Ψ截?fù)責(zé)人提出，雙方負(fù)責(zé)人共同解決問題。 加強信息溝通和信息反饋的同時，開展信息控制不但要做好反饋控制，還要加強前饋控制和現(xiàn)場控制，克服了籌備工作前期，雙方埋頭各忙各的，浪費時間和精力的局面；雙方共同解決問題避免了出現(xiàn)問題后，單方面由于理解、溝通上的偏差再次出現(xiàn)錯誤，從而從根本上提高了解決問題的質(zhì)量和效率。 3．運用所學(xué)知識，分析一下本案例中劉主任和張主任截然不同的領(lǐng)導(dǎo)能力。 第一，領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格不同。依據(jù)管理方格理論，劉主任的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格屬于 1， 1型，即貧乏的領(lǐng) 導(dǎo)者， 表示對人和工作都很少關(guān)心，這種領(lǐng)導(dǎo)必然失敗 。他在任時沒有清晰的工作目標(biāo)脈絡(luò)。他只是把世界經(jīng)濟論壇的要求傳達給各工作組，至于如何理解世界經(jīng)濟論壇的要求和目標(biāo)，如何制定工作計劃，劉主任認(rèn)為這是各工作組的責(zé)任。然而作為這么大型的國際會議的實施管理者是要對所有工作負(fù)全部責(zé)任的，劉主任不研究工作，各工作組就更不著急，最后就造成了各組對讓路先生關(guān)于工作的回答都是“請示劉主任”和“不知道”。有效的授權(quán)需要有效的溝通力，要使團隊成員充分意識到完成目標(biāo)的責(zé)權(quán)已經(jīng)授予了他們。劉主任對授權(quán)的理解和做法就是完全不管，直接讓下 屬去做，至于做的如何向他匯報就可以了。這種授權(quán)方式會讓下屬感到其缺乏責(zé)任心，或?qū)w工作目標(biāo)根本沒有明確。 張主任的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格屬于 9， 9型，即理想式領(lǐng)導(dǎo)者。這種領(lǐng)導(dǎo)者 對 工作 和對人都很關(guān)心 并 很投入，在管理過程中把 工作 需要同個人的需要緊密結(jié)合起來，既能帶來 工作效率 的提高，又能使員工得到事業(yè)的成就與滿足。 張主任在接任工作后的第一天，就及時向讓路先生了解工作的要求，根據(jù)自己的理解和掌握分別與各個工作組討論。在與各組開會的時候，張主任說“我知道各位在會議籌備方面都是專家，你們的經(jīng)驗都比我豐富，所以我非常信任你們的處理問 題的能力，你們放手工作，有問題我們一起溝通解決?！边@種授權(quán)的方法，一來讓團隊成員感到張主任對他們的信任；二來表達了其授權(quán)不是完全的推卸責(zé)任，從而在團隊里樹立了領(lǐng)導(dǎo)者的良好形象、明確了團隊的具體的工作目標(biāo)。張主任每天都早來晚走的工作，激勵了團隊成員工作的積極性；而與團隊一同討論工作也讓團隊成員感覺實現(xiàn)了自己的價值。 第二，溝通協(xié)調(diào)能力不同。由于世界經(jīng)濟論壇年會的辦會國際水平非常高，大連作為一個新興的會展城市還有很多沒有“達標(biāo)”的地方，這些地方不是一下子就可以提升上來的，所以張主任在與各工作組開會的時候也強調(diào)盡 量滿足世界經(jīng)濟論壇的要求。在本案例中，張主任表現(xiàn)出了很強的溝通協(xié)調(diào)能力：作為中方負(fù)責(zé)人他懂得識人用人，在客戶、團隊和自我之間鋪設(shè)好一張溝通順暢的“網(wǎng)絡(luò)”，很好的運用談判來消除溝通障礙的原則和技巧，去面對會議籌備中的各種問題。而劉主任則由于在談判過程中沒有掌握好工作范圍、目標(biāo)，一錯再錯，不得不最終被“下課”。 第三，領(lǐng)導(dǎo)效果不同。不同的領(lǐng)導(dǎo)方式，產(chǎn)生不同的領(lǐng)導(dǎo)效果。在案例中，翻譯小李的工作能力分別在劉主任和張主任那里得到了不同的對待。劉主任從來不聽小李的勸告，幾乎每次對小李的進言都是還沒聽完就搖頭，從而使其得 不到認(rèn)可，距離越來越疏遠(yuǎn)；而張主任在得知小李一直跟隨這個項目后，把他請來和自己一起辦公，向他了解情況，小李在張主任的如此激勵下，全力以赴地投入到了籌備工作中。管理者在工作中既然不可能親歷親為，就要懂得發(fā)揮下屬的問題 大連項目團隊 論壇項目團隊 張主任 讓路先生 解決問題 反饋 反饋 反饋 共同合作 管理案例分析（開卷） 請 叫我雷鋒 5 – 30 5 才能，適當(dāng)?shù)恼J(rèn)可、表揚、甚至“放權(quán)”，都會讓下屬感到實現(xiàn)了自身價值而加倍努力工作。 成榮的授權(quán)計劃 你認(rèn)為成榮面臨的主要問題是什么？ 答：成榮的管理風(fēng)格是事必躬親處理所有的事務(wù)，在管理中，他更多地依靠個人的經(jīng)驗。如果說，在他單槍匹馬創(chuàng)業(yè)的初期，這種管理方式的問題還不至于十分明顯的話，那么，在公司日 益擴大的今天這種管理方式和管理風(fēng)格卻暴露出諸多問題。首先，他的精力有限，要做到有效地處理每一件事，幾乎變得心有余而力不足。其次，個人的經(jīng)驗，在變化的環(huán)境下是否還依然有效，也是一個主要的問題。比如，對營銷經(jīng)理張浩依據(jù)現(xiàn)在的市場情況和公司的能力而計劃把產(chǎn)品直接銷給零售商的做法，成榮就是憑著個人以往的經(jīng)驗予以堅決反對，而根本聽不進張浩對這個計劃的說明。第三，成榮的這種管理作風(fēng)，嚴(yán)重傷害了各級主管經(jīng)理的工作積極性和創(chuàng)造性的發(fā)揮。因此，對于成榮來說，面臨的主要問題一個是真正有效地授權(quán)，另外的一個問題是逐漸放棄自己的管 理角色，在這個過程中，并不意味著成榮徹底放棄作為董事會主席的身份，而是要改變自己的獨攬大權(quán)、武斷管理作風(fēng)。 你對 成榮的授權(quán)計劃 有什么好的建議？ 答：對于成榮來說，加強公司的管理制度建設(shè)是非常重要的。在公司日益擴大的今天，要擺脫原先家族式的、憑個人經(jīng)驗管理的模式，就需要根據(jù)經(jīng)營目標(biāo)，實行專業(yè)化管理。這需要合理的組織結(jié)構(gòu)和科學(xué)的管理制度來保障。在制度的保障下進行有效的授權(quán)，對于成榮來說，授權(quán)不是太多，而是太少，下級管理者并不能在他的專業(yè)和職權(quán)范圍內(nèi)有力地行使權(quán)力；另外，授權(quán)時要注意向下級受權(quán)者明確所授事項 的責(zé)任、目標(biāo)和權(quán)力范圍，使之在規(guī)定的范圍內(nèi)有最大限度的自主權(quán)。不然的話，成榮的授權(quán)變成了 葉公好龍 ，沒有真正的意義。 “動感地帶” 動感地帶 成功的原因和意義 “ 動感地帶 ” 在營銷上作了很有意義的探索，是通信業(yè)品牌經(jīng)營和競爭的一個典范。 第一， “ 動感地帶 ” 在原有的產(chǎn)品基礎(chǔ)上所做的一個全新的定位是非常成功的。市場營銷很講究市場定位的問題，可能同一個產(chǎn)品，比如鈴聲下載對成年人可以服務(wù)，對青少年同樣可以服務(wù)。但是，當(dāng)把不同的產(chǎn)品作為一個組合去重新定位，就賦予它一個全新的意義，事實上就變成了一個全新的產(chǎn)品。在市場 營銷中有一句話，叫作 “ 分類就是市場 ” ，也就是把消費者重新做一個分類，就可能是一個全新的市場。 “ 動感地帶 ” 實際上是從年齡上對消費者進行區(qū)分，這種年齡上的區(qū)分，在很多產(chǎn)品當(dāng)中也許不一定很典型，但是在通信產(chǎn)品上卻找到了非常典型的市場。 第二， “ 動感地帶 ” 這個品牌還是 “ 體驗經(jīng)濟 ” 的經(jīng)典個案?，F(xiàn)代經(jīng)濟中，消費者的消費體驗是一個非常重要的消費需求。所謂體驗經(jīng)濟就是一種消費過程當(dāng)中難忘的回憶、體驗。產(chǎn)品可能還是那些產(chǎn)品，但是它被賦予了新的文化，賦予了新的概念，賦予了新的含義，使得消費者在消費物質(zhì)產(chǎn)品時，實際上體驗出了一 些他自己內(nèi)心當(dāng)中的東西。比如 “ 動感地帶 ” 的品牌特性是 “ 時尚、好玩、探索 ” ，這已經(jīng)讓青少年心中增加了很多新的體驗。所以， “ 動感地帶 ” 這個品牌的推出，適應(yīng)了第四代經(jīng)濟的特點?；ヂ?lián)網(wǎng)其實就應(yīng)該是體驗經(jīng)濟的一個區(qū)域，但現(xiàn)在的互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟中，體驗經(jīng)濟的品牌塑造還不多見，應(yīng)當(dāng)加強。 第三， “ 動感地帶 ” 在高科技領(lǐng)域的品牌傳播上，也創(chuàng)造了一個全新的方式。 “ 動感地帶 ” 借助代言人，借助與品牌內(nèi)涵相關(guān)的文化活動，借助與品牌內(nèi)涵相關(guān)的產(chǎn)業(yè)結(jié)盟來推廣品牌。動感地帶本身通過這樣一些方式，讓人能夠處處從生活當(dāng)中感受到 “ 動感地帶 ” 這一品牌 的影響力。這種轉(zhuǎn)播是一種全方位的傳播，在市場傳播當(dāng)中也創(chuàng)造了一個典范。 第四， “ 動感地帶 ” 是直效行銷的成功案例。所謂 DM（直效行銷）就是利用各種各樣的傳播媒介來跟消費者或者是跟用戶直接傳遞信息。這種方式在現(xiàn)代科技通信手段發(fā)達的情況下，其實已經(jīng)具備了現(xiàn)實可行性。 DM這種方式在國外非常流行，通過 DM銷售的比例能夠占到 30％以上。 “ 動感地帶 ” 利用各種傳播媒介影響消費者，在亞洲直效行銷大會獲獎，從直效行銷的角度講，是一個比較好的案例。 動感地帶 在未來發(fā)展中應(yīng)注意哪些問題？ 一個品牌，經(jīng)營得好或不好，跟品牌 本身的定位有關(guān)系，同時也跟經(jīng)營者的經(jīng)營手段有關(guān)系。從體驗經(jīng)濟角度講，未來 “ 動感地帶 ” 大概會碰到以下幾個方面的挑戰(zhàn)。 第一，體驗是難忘的，但是它又是瞬間的。這種特性帶來的是感性的消費，可是對品牌來講，客戶可能只會產(chǎn)生一種瞬間的忠誠，長期的忠誠度會是 “ 動感地帶 ” 面臨的重要挑戰(zhàn)。 第二，對于年輕人來講，個性張揚是他的優(yōu)點， “ 動感地帶 ” 抓住了這一點。但是年輕人的優(yōu)點可能也正是他的缺點。中國移動能否長時間提供個性化的東西，能否不停地翻新這種個性的東西，技術(shù)上能不能提供支持，這是需要面對的難點之一。此外，個 性消費能否持久。對 “ 動感地帶 ” 而言，如果過分張揚這種個性，可能導(dǎo)致年輕人完全追求新奇，消費變化性過大。 第三，目前 “ 動感地帶 ” 的知名度非常高，但如何使知名度持續(xù)下去，這是一個長期的課題與挑戰(zhàn)。 第四，業(yè)務(wù)的學(xué)習(xí)需要一個過程。 “ 動感地帶 ” 作為一個產(chǎn)品和服務(wù)的組合，用戶需要有一個學(xué)習(xí)的過程，了解業(yè)務(wù)，需要進行大規(guī)模的普及宣傳。 人才流失泥潭的上海中龍公司 ？ 員工合理、有序、可控的人員流動，對一個公司的生存和發(fā)展都是有利的，但流動超過了一定的程度和界限則是有害 的。像案例中提及的上海中龍公司，人員流失很大，其人員的流失是無序和混亂的，管理人員感到束手無策，是不可控的狀態(tài)。因此，對中龍公司來講，人員的嚴(yán)重流失是非常有害和危險的。具體來講，人才流失對中龍的負(fù)面影響主要體現(xiàn)在以下幾個方面： （ 1）企業(yè)員工的嚴(yán)重流失將嚴(yán)重影響一個企業(yè)的生產(chǎn)力，生產(chǎn)效率會大打折扣。具權(quán)威統(tǒng)計，在