【正文】 戰(zhàn)略策劃書一共分四部分，第一部分介紹星巴克企業(yè)的當前情況，第二部分進行星巴克外部環(huán)境分析，對企業(yè)外部戰(zhàn)略環(huán)境進行評價。第三部分進行星巴克內(nèi)部環(huán)境分析，對企業(yè)內(nèi)部要素進行評價。第四部分進行SWOT分析。第五部分由SWOT所匹配的結果進行戰(zhàn)略選擇以及戰(zhàn)略執(zhí)行。2）企業(yè)當前情況總結）宗旨與愿景星巴克一直秉承的宗旨是提供完善的工作環(huán)境，并創(chuàng)造相互尊重和相互信任的工作氛圍。秉持多元化企業(yè)經(jīng)營的重要原則。采用最高標準進行采購烘焙，并提供最新鮮的咖啡。以高度熱忱滿足顧客的需求。積極貢獻社區(qū)和環(huán)境。認識到盈利是企業(yè)未來成功的基礎。星巴克的使命宣言：激發(fā)和孕育人文精神，從每個人、每杯咖啡、每個街區(qū)開始。[2]）當前戰(zhàn)略戰(zhàn)術運用情況星巴克自成立以來的關鍵戰(zhàn)略之一是產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略，產(chǎn)品如優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品組合、門店地點、咖啡飲品、聲譽和最高的客戶服務。這轉化為構建一個高價值的品牌，這使競爭對手將付出昂貴的代價進行模仿。星巴克也有遵循戰(zhàn)略聯(lián)盟和智能收購的精明戰(zhàn)略。同時星巴克使用產(chǎn)品多元化戰(zhàn)略進行橫向的關于產(chǎn)品和市場擴張的收購，所有的策略都為星巴克贏得競爭優(yōu)勢。）近三年財務狀況由星巴克2014年到2016年的財務狀況的三年期比率和增長分析，我們可以看到目前公布的2016財年營業(yè)收入213億美元。對償債能力進行分析，星巴克的流動比率、體現(xiàn)星巴克在短期償債能力存在一定的局限性。對營運能力進行分析，星巴克近三年資產(chǎn)周轉率、說明企業(yè)的資產(chǎn)流動性較好，利用效率較高。對企業(yè)的盈利能力進行分析，近三年的資產(chǎn)報酬率、毛利率不斷增長，、營業(yè)利潤率以及凈利率不斷增長，說明企業(yè)的盈利能力較強。對于發(fā)展能力進行分析，%的下降，%，說明企業(yè)成長性較好，市場競爭力較強?？偟膩砜?，星巴克公司的財務狀況比較穩(wěn)定，公司的凈利潤持續(xù)不斷增長，但短期償債能力較弱。詳細的財務報表和增長計算在附錄表格一中給出）對于當前狀況的評論基于星巴克一直秉承的宗旨與愿景，在產(chǎn)品以及服務方面實行差異化的戰(zhàn)略，不斷強化自身品牌優(yōu)勢使其區(qū)分于競爭對手，保持市場先驅(qū)的地位。星巴克公司的財務狀況比較穩(wěn)定，3）外部環(huán)境分析）環(huán)境的主流傾向咖啡行業(yè)宏觀環(huán)境較為樂觀，擁有穩(wěn)定的政治環(huán)境，處于經(jīng)濟、技術迅速發(fā)展的時期，但存在一定來自西方文化的沖突，以及產(chǎn)品競爭的激烈程度、客戶需求的不確定性。）宏觀環(huán)境的分析216。 穩(wěn)定的政治環(huán)境，中國的法律體系逐步完善注重保護知識產(chǎn)權，并且基于優(yōu)惠政策，更利于咖啡行業(yè)的發(fā)展。216。 中國經(jīng)濟高度發(fā)展，居民消費水平不斷提高，咖啡行業(yè)市場潛力巨大。216。 基于消費主流群體的年輕人流動性極大，并隨著生活方式轉變追求生活質(zhì)量，為行業(yè)發(fā)展帶來了商機。216。 中國傳統(tǒng)的文化與外來的西方文化有一定的沖突，行業(yè)本土化程度有一定的阻礙。216。 隨著技術的不斷進步，咖啡行業(yè)的烘焙工藝以及壓濾沖泡技術不斷完善，信息與網(wǎng)絡的發(fā)展，為管理搭建了高效的平臺也為消費者提供了便利。）產(chǎn)業(yè)競爭性的分析關于行業(yè)新加入者的威脅：較低216。 咖啡行業(yè)已經(jīng)形成了規(guī)模經(jīng)濟，在降低成本的同時又保證了良好的服務，而新進入的咖啡生產(chǎn)者嚴重缺乏成本優(yōu)勢。216。 咖啡行業(yè)的品牌影響力很大，品牌長期發(fā)展的成本較高，使新進入者面臨巨大的壓力。216。 隨著咖啡豆成本的不斷上升，以及對服務的得高要求，對資金的需求較大。216。 咖啡行業(yè)由于有著固定的供應商、機器設備，因此其轉換成本較高?？Х刃袠I(yè)是一個較為獨立的行業(yè)，具備專門化的技術需求、戰(zhàn)略的相關性，其推出壁壘較高，因此國際咖啡連鎖行業(yè)的新進入者威脅較低。關于替代品的威脅：較高216。 顧客的轉換成本較低，不需要額外支付，可以輕易的轉移到替代品。216。 替代品如軟飲料、蘇打水普遍成本以及價格較低，使替代品更具優(yōu)勢。216。 消費者也可以自制家用咖啡與家用優(yōu)質(zhì)咖啡機，對咖啡零售店造成了一定的威脅。 咖啡行業(yè)替代品由于轉換成本低、價格更具優(yōu)勢所以潛力較強對咖啡行業(yè)存在著較高的威脅。關于供應商討價還價能力：中等216。 供應商集中化程度高，由于咖啡行業(yè)直接與出口商交易，減少了購買的成本，但同時增強了供應商的議價能力。216。 咖啡行業(yè)標準化程度較高，咖啡只能有咖啡豆制作而成無其他替代品，并按照規(guī)定的標準生產(chǎn)。216。 咖啡豆的質(zhì)量影響口感對品牌而言極其重要，經(jīng)營者需要通過與供應商密切的合作，對其進行培訓以達到產(chǎn)出咖啡豆的質(zhì)量，因此采購的轉換成本很高。行業(yè)內(nèi)供應商的集中化程度以及標準化程度較高，并且處于很重要的地位，失去供應商意味著高額的轉換成本，因此供應商具有一定的議價能力。關于客戶討價還價環(huán)境能力：較低216。 咖啡行業(yè)之中所賣產(chǎn)品不僅單純只賣咖啡甜品，更注重產(chǎn)品的附加價值中顧客的體驗，導致著產(chǎn)品的差異性影響客戶的購買。216。 咖啡行業(yè)面對的客戶群體，價格在他們所接受的消費范圍內(nèi)，因此客戶對咖啡行業(yè)的價格敏感程度較低?？Х刃袠I(yè)具有自身的價格體系，價格固定彈性較低，因此購買者的討價還價能力較低。）競爭對手的分析關于行業(yè)競爭程度的威脅：較高據(jù)Euromonitor(歐睿)信息咨詢公司的數(shù)據(jù)顯示，%的市場份額，其次是麥當勞公司的麥咖啡（%），Whibread Plc公司的咖世家咖啡（9%）以及華潤創(chuàng)業(yè)有限公司的太平洋咖啡（%）?！?】戰(zhàn)略群組見表二咖世家相對于星巴克入駐中國的時間較晚，但其定位于星巴克相似，是星巴克在中國市場強大的競爭對手。咖世家亞洲區(qū)總裁宣稱，2018年咖世家門店數(shù)量將達到2500家，并拿走中國咖啡連鎖市場三分之一的市場份額?！?】目前，咖世家采用貼身戰(zhàn)術，幾乎每家門店都緊鄰星巴克，結成了市場分析和考察的成本，同時借星巴克的在消費者心中先入為主的地位，提高了自己的知名度?？兰乙勒毯献骰锇楂@得了大型商場的獨家進駐權，并迅速打開了中國的渠道，成為星巴克強勁的對手。截止2014年底，麥咖啡在全國的數(shù)量超過800家，咖啡師4000多名?！?】麥咖啡的發(fā)展趨勢秉承麥當勞的優(yōu)勢，以及強大的資金、物資能力大量開放麥咖啡門店。不同于星巴克，麥咖啡的優(yōu)勢在于更強有力的成本控制，更強大的宣傳能力以及依靠雄厚資金快速擴張的能力。同時麥咖啡將走入二線城市，進行全國性的品牌擴張，占領咖啡市場空白的領域，成為星巴克的強勁對手。行業(yè)存在壟斷的競爭，星巴克擁有最大