【正文】 造出“中鐵五星級”的品牌,逐步擴大公司鋼材經(jīng)營規(guī)模,為公司持續(xù)健康發(fā)展提供有力的信息保證。經(jīng)過一段時間的運行,目前網(wǎng)站進入推廣階段,已發(fā)展會員500多家。4．為解決制約鋼材經(jīng)營進一步做大的資源瓶頸，公司在力爭武鋼資源的同時，克服重重困難，著力開發(fā)新的鋼廠資源，已成為濟源鋼廠代理商，并在南鋼、邯鋼、鄂鋼、鞍鋼、新余、韶鋼等鋼廠開辟到新的資源。 ㈡　以鋼材經(jīng)營區(qū)域網(wǎng)絡(luò)分銷體系為依托，帶動倉儲運輸業(yè)務(wù)，盤活材料廠存量資產(chǎn)我們在客觀分析材料廠現(xiàn)狀后，首先下達了材料廠力爭2年內(nèi)扭虧為盈的工作目標，并相繼采取了分管領(lǐng)導(dǎo)帶隊走訪距武漢1000公里半徑內(nèi)的重要鋼廠及客戶；組織武鋼四星級以上代理商實地考察材料廠倉儲設(shè)施；在武漢最大的鋼材信息刊物上每周發(fā)布專版信息；樹立“中鐵鋼材大市場”大型廣告牌；推行主輔分開，促使材料廠向?qū)I(yè)經(jīng)營實體發(fā)展；優(yōu)化調(diào)整材料廠經(jīng)營部門，充實經(jīng)營人員等七項具體措施。正確的決策源于理念的創(chuàng)新，必然帶來明顯的成效，2002年，材料廠倉儲和經(jīng)營業(yè)務(wù)正逐步打開局面，全年共實現(xiàn)外委收入247萬元。今年材料廠與公司簽訂了經(jīng)營承包協(xié)議，實行工資獎金與倉儲經(jīng)營情況全額考核掛鉤，做到收支基本平衡，多創(chuàng)效，多發(fā)工資獎金，少創(chuàng)效，少發(fā)工資獎金。㈢　實踐總公司一體化運作戰(zhàn)略，全面整合武廣兩地資源和市場去年3月16日，總公司黨委著眼工作全局，作出了武漢、廣州公司一體化運作的發(fā)展戰(zhàn)略，武漢、廣州兩公司黨委及干部職工在深刻領(lǐng)會一體化運作模式后，勇于實踐，開始整合武廣兩地資源和市場。4月11日，武廣兩公司在臺商投資區(qū)正式注冊成立聯(lián)營公司——武漢中鐵廣武物貿(mào)有限責任公司，并抽調(diào)兩地業(yè)務(wù)人員迅速展開經(jīng)營，僅1個月的時間，就取得了首批重軌、型鋼打入廣東市場，利潤13萬元的良好開局。目前，廣武公司基本確立了以在武漢期貨經(jīng)營為主，以終端客戶為主要利潤來源，以廣州、柳州為業(yè)務(wù)發(fā)展平臺的業(yè)務(wù)構(gòu)架，初步實現(xiàn)了廣東、廣西、武漢三地市場、資源、信息的互動，著力在華南、華東地區(qū)進行二級網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，不斷優(yōu)化終端客戶，始終注重品牌塑造，市場知名度不斷提升，2002年銷售鋼材25600余噸，利潤120萬元，并以此業(yè)績被武鋼納入一級代理商行列，在短短幾個月的時間內(nèi)打開了良好局面，以事實證明了總公司領(lǐng)導(dǎo)關(guān)于廣武業(yè)務(wù)一體化運作決策的正確。㈣　樹立“現(xiàn)金流量為王”理念，切實防范經(jīng)營風險。公司鋼材采購堅持“貨到付款”的原則，對生產(chǎn)、供應(yīng)、信譽較好的大型鋼鐵企業(yè)，做不到“貨到付款”的，必須做好供應(yīng)商的檔案建立和管理工作，保證采購合同的嚴謹性，做好與生產(chǎn)廠的對賬、核銷工作，做好合同跟蹤管理，發(fā)現(xiàn)問題，爭取第一時間、第一速度，以最有效、最得力的補救措施，避免和減少損失。公司鋼材銷售堅持“款到發(fā)貨”的原則，堅決貫徹落實“現(xiàn)金為王”的理念，優(yōu)化資產(chǎn)質(zhì)量，建立了資金使用監(jiān)控和預(yù)警機制，明確劃定資金使用底線和最高限度，當部門資金達到底線時，計劃財務(wù)部提示警惕(黃牌),達到最高限度時提示危險（紅牌），此時原則上不能再掛支付款。為防止經(jīng)營部門一味追求銷售收入，不注重回款情況的發(fā)生，2003年公司對承包模式作了根本調(diào)整，嚴格按實際回款確定利潤指標完成情況，以實際利潤核算部門月度、季度、年度獎金，實行計算機實時跟蹤考核，做到了考核體系科學(xué)合理化。，公司明確規(guī)定托收承付等傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的結(jié)算時限為3個月，始終堅持“誰主辦、誰回款”的紀律。各業(yè)務(wù)經(jīng)辦、部門主管在傳統(tǒng)經(jīng)營中必須保證3個月內(nèi)全額回款，3個月不能回款的責任人必須離崗清欠；半年之內(nèi)仍不能回款的下崗清欠，只發(fā)基本工資；一年之內(nèi)仍不回款的每月領(lǐng)取380元生活費繼續(xù)清欠。公司規(guī)定市場經(jīng)營中必須堅持“先款后貨”的原則，任何人都不能違反這一紀律，否則給予行政處分，對期貨的零星采購，必須要經(jīng)部門集體討論，在正式簽訂合同后才能付款。在對外付款上，嚴格執(zhí)行總經(jīng)理“一支筆”的審批制度，違者按違紀處理。，優(yōu)化客戶群體。我們著眼于分銷體系的健康穩(wěn)定發(fā)展，在培育二、三級分銷商時注重資信調(diào)查，不斷完善分銷體系內(nèi)的客戶檔案、業(yè)務(wù)臺帳，實行跟蹤管理，做到動態(tài)調(diào)整，防范了經(jīng)營風險。在市場經(jīng)營形勢不斷發(fā)展，經(jīng)營比重越來越占主導(dǎo)地位的情況下，為保證企業(yè)資金鏈的良性循環(huán)，降低專用造車材占用的資金，我們果斷調(diào)整耐侯鋼供應(yīng)模式，決定進行市場化運作，本著“有所為、有所不為”的原則，優(yōu)化了耐侯鋼客戶群體，現(xiàn)在我們僅對資信狀況好，回款及時的傳統(tǒng)用戶供貨，耐侯鋼只占公司鋼材銷售量的五分之一。 一年來，公司始終貫徹落實“現(xiàn)金為王”的理念，通過采取一系列措施，已取得明顯效果。2002年在鋼材銷售較去年翻一番的情況下，下降到2002年末的1億元，避免了“紙上富貴”。二．武漢公司在鋼材營銷方面的設(shè)想和具體目標武漢、廣州公司一體化運作后,我們立足企業(yè)持續(xù)發(fā)展需要,確立了“第二次創(chuàng)業(yè)”的發(fā)展目標，力爭用2~3年時間實現(xiàn)第一階段目標，即武漢、廣州兩公司年銷售鋼材45萬噸，供應(yīng)柴油80萬噸。為此，我們不斷創(chuàng)新，創(chuàng)建和完善了鋼材經(jīng)營區(qū)域網(wǎng)絡(luò)分銷體系，建立十多個營銷網(wǎng)點，有80多名員工直接從事鋼材營銷工作，并啟動“三三一”工程，致力于在經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)建立分銷體系。2002年，我們?nèi)〉昧艘稽c點的成績，向第一階段目標邁出了可喜的第一步。2003年，總公司確立了“一主五支”發(fā)展戰(zhàn)略,著力培育鋼材區(qū)域營銷體系,這對武漢公司既是機遇,也是挑戰(zhàn),要真正落實總公司這一戰(zhàn)略，必須盡快實現(xiàn)第一階段目標，為公司實現(xiàn)第二階段目標打下堅實基礎(chǔ)，為總公司2004年市場鋼材達到200萬噸作出應(yīng)有的貢獻。三．鋼材營銷方面存在的主要問題及建議。營銷工作，人才是關(guān)鍵。目前的鋼市，變化節(jié)奏較過去明顯加快。我們的經(jīng)營業(yè)務(wù)人員一方面要具有良好的思想素質(zhì)，豐富的業(yè)務(wù)經(jīng)驗和法律知識，同時還需要有敏捷的市場反應(yīng)能力，較強的市場分析和判斷能力，超強的防范意識和識別能力。因此培養(yǎng)經(jīng)營人才是鋼材營銷的當務(wù)之急。,做到以變應(yīng)變,以新應(yīng)新，適應(yīng)市場，超前市場，提高市場決策與反應(yīng)速度。，規(guī)避國有企業(yè)在市場競爭中的劣勢，適應(yīng)新時期鋼材經(jīng)營工作。積極探索和加快物資總公司建立現(xiàn)代企業(yè)制度步伐。，建議利用鐵路系統(tǒng)優(yōu)勢，以及各辦事處的地區(qū)優(yōu)勢，開發(fā)好資源廠，并對資源進行優(yōu)化和幅射。各物資公司間既要按市場法則運作，同時要建立相互間的互利合作關(guān)系，實現(xiàn)全國范圍內(nèi)資源的最優(yōu)組織。，加強鋼材信息資源的管理。除對資源一體化運作外，在總公司統(tǒng)一協(xié)調(diào)下，對信息也要進行一體化運作，形成信息快速反應(yīng)機制，對搜集的各方面市場信息進行分類、集中、篩選并及時進行交流、反饋，始終掌握市場的主動權(quán)，共同防御市場風險，總公司應(yīng)成為信息調(diào)度指揮中心，面對市場的千變?nèi)f化，及時調(diào)整經(jīng)營戰(zhàn)略，讓我們在市場競爭中立于不敗之地。 2003年鋼材營銷交流研討會發(fā)言材料中國鐵路物資廣州公司廣州公司原材料經(jīng)營部（原名金屬一科）于2000年設(shè)立，主營業(yè)務(wù)為各類鋼材營銷，資源主要來自攀鋼、鞍鋼、武鋼和凌鋼。由于受市場資源、營銷渠道等因素的影響，近幾年業(yè)務(wù)工作雖有一定進展，但營銷規(guī)模沒有取得大的突破。2002年，在總公司廣武經(jīng)營一體化戰(zhàn)略運作的英明決策下，廣州公司的鋼材營銷取得了明顯進展，鋼材經(jīng)營區(qū)域網(wǎng)絡(luò)分銷體系已初步形成。一、實現(xiàn)廣武一體化戰(zhàn)略運作，全面整合廣武兩地資源和兩個市場2002年廣州公司新班子根據(jù)總公司廣武一體化運作的戰(zhàn)略部署，提出了“發(fā)揮兩地優(yōu)勢互補作用，開展業(yè)務(wù)一體化運作“的經(jīng)營思路。4月11日，廣州公司和武漢公司共同出資成立了武漢中鐵廣武物貿(mào)有限責任公司，并先后派出6人到廣武公司學(xué)習。8月份又成立了廣東樂從鋼材市場部，培育廣東地區(qū)的鋼材市場網(wǎng)絡(luò)分銷體系。初步實現(xiàn)了廣東、廣西、武漢三地市場、資源、信息的互動，已取得一定成效。2002年廣州公司實現(xiàn)鋼材銷售近4萬噸，以事實證明了總公司領(lǐng)導(dǎo)關(guān)于廣武業(yè)務(wù)一體化運作決策的正確性。二、樹立“現(xiàn)金為王”理念，切實防范經(jīng)營風險。公司鋼材采購堅持“貨到付款”的原則。對信譽較好的大型鋼鐵企業(yè)，做不到“貨到付款”的，必須做好供應(yīng)商的檔案建立和管理工作，并及時做好與生產(chǎn)廠的對賬、核銷工作，做好合同跟蹤管理，發(fā)現(xiàn)問題，爭取第一時間、第一速度，以最有效、最得力的補救措施，避免和減少損失。公司鋼材銷售堅持“款到發(fā)貨”的原則，堅決貫徹落實“現(xiàn)金為王”的經(jīng)營理念，建立了資金使用監(jiān)控和預(yù)警機制，明確劃定資金使用底線和最高限度，當部門資金達到底線時，計劃財務(wù)科提示警惕(黃牌),達到最高限度時提示危險（紅牌），此時原則上不能再掛支付款。為防止經(jīng)營部門一味追求銷售收入，不注重回款情況的發(fā)生，2003年公司對承包模式作了根本調(diào)整，利潤考核嚴格按照收付實現(xiàn)制，做到了考核體系科學(xué)合理化。公司明確規(guī)定托收承付等傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的結(jié)算時限為3個月，始終堅持“誰主辦、誰回款”的紀律。各業(yè)務(wù)經(jīng)辦、部門主管在傳統(tǒng)經(jīng)營中必須保證3個月內(nèi)全額回款，3個月不能回款的責任人必須離崗清欠；半年之內(nèi)不回款的下崗清欠，只發(fā)基本工資；一年之內(nèi)仍不回款的每月領(lǐng)取380元生活費繼續(xù)清欠。公司規(guī)定市場經(jīng)營中必須堅持“先款后貨”的原則，任何人都不能違反這一紀律，否則給予行政處分。在對外付款上，嚴格執(zhí)行總經(jīng)理“一支筆”的審批制度，違者按違紀處理。三、廣州公司在鋼材營銷方面的發(fā)展設(shè)想和具體目標廣州、武漢公司一體化運作后,總經(jīng)理姚地啟同志提出了“用三年時間使廣州公司的資產(chǎn)質(zhì)量明顯改善，使職工收入同步提高，使廣州公司步入良性、持續(xù)、健康的發(fā)展軌道”的奮斗目標。為了實現(xiàn)這一目標，必須充分體現(xiàn)企業(yè)“效益為本”的原則，不斷創(chuàng)新、創(chuàng)建和完善鋼材經(jīng)營區(qū)域網(wǎng)絡(luò)分銷體系，進一步加強廣武經(jīng)營一體化戰(zhàn)略運作，在管理、資金、資源、機制、人才等多個層面實行一體化運作，充分利用“兩地資源，兩個市場”的優(yōu)勢，在鞏固原有供應(yīng)經(jīng)營渠道的同時，積極開拓新的資源渠道和銷售網(wǎng)絡(luò)，力爭2003年鋼材銷售量突破7萬噸。1. 積極拓展資源渠道，實現(xiàn)多種資源互補?！爸需F”星級品牌，提升市場影響力，提高市場占有率，實現(xiàn)規(guī)模效益。,積極參與招投標業(yè)務(wù)。，保證資源信息暢通。四、鋼材營銷方面存在的主要問題及建議。營銷工作，人才是關(guān)鍵。經(jīng)營業(yè)務(wù)人員一方面要具有良好的思想素質(zhì)，豐富的業(yè)務(wù)經(jīng)驗和法律知識，同時還需要有敏捷的市場反應(yīng)能力，較強的市場分析和判斷能力，超強的防范意識和識別能力。因此培養(yǎng)經(jīng)營人才是鋼材營銷的當務(wù)之急。,做到以變應(yīng)變,以新應(yīng)新，適應(yīng)市場，超前于市場，提高市場決策與反應(yīng)速度。，積極探索和加快總公司建立現(xiàn)代企業(yè)制度的步伐。總公司可采取集中開發(fā)和全路分銷的辦法，最終形成資源品種最齊全、價格最優(yōu)惠、分銷網(wǎng)絡(luò)最發(fā)達的市場體系。各物資公司間既要按市場法則運作，同時要建立相互間的互利合作關(guān)系，實現(xiàn)全國范圍內(nèi)資源的最優(yōu)配置。，加強鋼材信息資源的管理。除對資源一體化運作外，在總公司統(tǒng)一協(xié)調(diào)下，對信息也要進行一體化運作，形成信息快速反映機制，總公司應(yīng)成為信息調(diào)度指揮中心，面對市場的千變?nèi)f化，及時調(diào)整經(jīng)營戰(zhàn)略,實現(xiàn)鋼材信息互動、資源共享。2003年鋼材營銷交流研討會發(fā)言材料中國鐵路物資上海公司一. 基本情況介紹
2002年我公司完成鋼材供應(yīng)任務(wù)217220噸(不含主業(yè)多經(jīng)相互交易),其中：主業(yè)完成140248噸，多經(jīng)完成76972噸。供應(yīng)的主要品種是型材、板材、線材、車軸坯、車輪輪箍等九大品種，其中：車輪輪箍及盤件76096噸，%；型材 49438噸，%；板材 46290噸，%；線材15121噸，%；無縫管1466噸，%；優(yōu)鋼175噸，%；鋼軌 2585噸，%；車軸坯 23585噸，%；廢鋼2464噸，%。這217220噸鋼材，其中供應(yīng)路內(nèi)135261噸（路內(nèi)為各鐵路局及中車公司），供應(yīng)路外為82058噸。二．基本做法1．加強了二級分銷網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)鞏固和加強同鋼廠的合作關(guān)系，確立一級代理商地位，努力構(gòu)建二級分銷網(wǎng)絡(luò)，這是近幾年公司積極探索的重要課題。這幾年我公司分別取得了馬鋼和寶鋼一級代理商資格，保證了部分資源的一定配置量。同時努力與信譽好、資金實力強，銷售渠道通暢的客戶保持積極的合作，建立了基礎(chǔ)客戶網(wǎng)絡(luò)。安徽馬鞍山地區(qū)初步形成了二級分銷網(wǎng)絡(luò)，年銷售一般鋼材70000噸左右。2．加強了鋼材信息的分析掌握鋼材市場信息，分析鋼材價格走勢，利用鋼材價格的波動來做大價差，是我們努力實現(xiàn)利益最大化的目標，去年初，美國為保護國內(nèi)鋼鐵業(yè)啟動了201條款，限制鋼材進口，我國政府應(yīng)用WTO規(guī)則對五大品種鋼材進行保護。由此，我們預(yù)測，部分鋼材品種價格可能要上漲，我們緊緊抓住這一有利時機加大了對寶鋼部分供應(yīng)產(chǎn)品的申請和訂購，隨著鋼材市場價格的上揚，獲得了較好的收益。3．加強了新產(chǎn)品的開發(fā)積極開發(fā)科技含量高和附加值高的產(chǎn)品，努力塑造供應(yīng)品牌。貨車用轉(zhuǎn)K轉(zhuǎn)8G轉(zhuǎn)向架支撐用無縫管原從國外進口，價格較高，2001年我們會同寶鋼對這項產(chǎn)品進行了積極的開發(fā)，2002年為穩(wěn)定質(zhì)量，擴大供應(yīng)量，下半年又與寶鋼鋼管公司共同邀請用戶一起進行了產(chǎn)品座談，進一步完善了產(chǎn)品質(zhì)量與標準，降低了產(chǎn)品價格，樹立了品牌，蠃得了用戶，擴大了供應(yīng)。2003年供應(yīng)量有望在去年的基礎(chǔ)上翻一翻。4．加強了社會市場的參與力度走出鐵路，走向社會是公司未來發(fā)展的新出路，2002年，我公司在參與社會競爭中有了一個良好的開端，新開拓了上海市機施公司螺紋鋼的業(yè)務(wù)，承接了上海市明珠線二期工程及浦東海景花園的鋼材供應(yīng)任務(wù)。5．加強了優(yōu)質(zhì)服務(wù)工作的開展走訪用戶，開展優(yōu)質(zhì)服務(wù)是擴大鋼材銷售的一項重要內(nèi)容，去年年初，我們就有計劃地對用戶進行了走訪，尤其是重點用戶，幫助用戶解決急需，贏得了用戶信賴，如有一用戶急需一批耐侯鋼，個別規(guī)格庫存沒有，現(xiàn)訂貨又來不急，經(jīng)辦人聯(lián)系了全路各造車廠，最后終于在其它車輛廠找到該料，解決了用戶急需，用戶深受感動，今年訂貨量隨之大幅增加。三．存在的主要問題這幾年，在鋼材供應(yīng)工作中，我們做了一些工作，但與總公司提出的做大做強鋼材銷售的戰(zhàn)略構(gòu)想來比，還存在明顯的差距，主要是市場開拓的力度還不夠大，路外市場占有率不高；與資源廠的合作不夠廣；鋼材營銷機構(gòu)雖然較多，但規(guī)模較小，形不成合力；資源、信息、價格機制還處于較分散狀態(tài)，未能最大限度地發(fā)揮整體優(yōu)勢。針對上述存在的問題，我們必須在