【正文】 營合作開發(fā)項目部設(shè)立二級執(zhí)行與糾正中心，并在各職能部門如投資部、研發(fā)部、設(shè)計部、技術(shù)部、工程部等部門設(shè)立控制組，在工程項目施工過程中，建安總公司的施工管理部、質(zhì)檢科、技術(shù)科、預算科等職能部門與房產(chǎn)總公司的相關(guān)部門密切配合，將各個控制標準執(zhí)行到位，以保證質(zhì)量、成本、工期及品質(zhì)目標的實現(xiàn)。表一、振華集團房產(chǎn)開發(fā)總公司成本控制體系成本控制體系制度保障體系招標管理辦法、合同管理辦法、預結(jié)算管理辦法、限額設(shè)計制定、成本控制激勵制度等組織保障體系設(shè)立相對獨立的成本控制職能部門表二、組織體系房產(chǎn)開發(fā)總公司成本控制中心各分公司成本控制中心直屬項目成本控制組各職能部門控制組成本控制中心建立以后，因為涉及多重部門，關(guān)系縱橫交錯，容易出現(xiàn)運行障礙，我們必須及時診斷并調(diào)整體系的運行狀態(tài)，才能保證成本控制的有效性，因此實踐中我們經(jīng)常會給這個體系確立一個健康運行的標準，以此時刻檢驗體系的運行狀況，本人所在的企業(yè)的標準如下：（1）信息暢通—目標明晰、動態(tài)監(jiān)控、及時顯現(xiàn)（反饋）（2）運作規(guī)范—流程合理、制度健全、執(zhí)行有力（執(zhí)行）（3）成本意識—全員全過程成本意識（責任心與意識）房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的成本是指房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)為開發(fā)一定數(shù)量的商品房所支出的全部成本費用，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的成本主要產(chǎn)生于前期投資決策、規(guī)劃設(shè)計、工程施工、銷售等關(guān)鍵的環(huán)節(jié)，根據(jù)成本費用的用途來分，大致可以分為以下幾個部分：土地費用、前期費用、建安成本、配套費用、管理費用、銷售費用、財務(wù)費用等；因此房地產(chǎn)企業(yè)的成本控制，首先要明確成本控制的具體內(nèi)容，然后在各個環(huán)節(jié)中，再對成本要素進行控制，以此實現(xiàn)企業(yè)利潤最大化的目標。房地產(chǎn)開發(fā)成本控制內(nèi)容具體見下表序號成本類別釋 義1土地征用及拆遷補償費及批租地價指因開發(fā)房地產(chǎn)而征用土地所發(fā)生的各項費用，包括征地費用、安置費用、以及原有建筑物的拆遷補償費用，或采用批租方式取得土地的批租地價2前期工程費指土地房屋開發(fā)前發(fā)生的規(guī)劃、設(shè)計、可行性研究以及水文地質(zhì)勘察、測繪、場地平整等費用3基礎(chǔ)設(shè)施費土地房屋開發(fā)過程中發(fā)生的供水、供電、供氣、排污、排洪、通訊、照明、綠化、環(huán)衛(wèi)設(shè)施以及道路等基礎(chǔ)設(shè)施費用4建筑安裝工程費指土地房屋開發(fā)項目在開發(fā)過程中按照建筑安裝工程施工圖紙施工所發(fā)生的各項建筑安裝工程費用和設(shè)備費用5公共配套設(shè)施費指在開發(fā)小區(qū)內(nèi)發(fā)生，可計入土地、房屋開發(fā)成本的不能有償轉(zhuǎn)讓的公共配套設(shè)施費用，如鍋爐房、水塔、居委會、派出所、幼托、消防、自行車棚、公廁等設(shè)施支出6開發(fā)間接費用指房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)內(nèi)部獨立核算單位及開發(fā)現(xiàn)場為開發(fā)房地產(chǎn)而發(fā)生的各項間接費用，包括現(xiàn)場管理機構(gòu)人員工資、福利費、折舊費、修理費、辦公費、水電費、勞保費、周轉(zhuǎn)房攤銷費等7不可預見費用包括基本預備費和漲價預備費。依據(jù)項目的復雜程度和前述各項費用估算的準確程度，以上述16項之和為基數(shù)，按35%計算8開發(fā)期間費用開發(fā)項目投資估算考慮項目在開發(fā)過程中所發(fā)生的管理費用、財務(wù)費用、銷售費用及地方政府或有關(guān)部門征收的費用。（1）土地、土建、設(shè)備費用的控制是房地產(chǎn)開發(fā)成本控制的主體內(nèi)容,大致占總成本的 80%。其中最重要的是土地費用，土地費用的大小是評價一個房地產(chǎn)開發(fā)項目是否可行,是否有預期利潤的最主要經(jīng)濟指標，土地費用主要包括置換成本、批租費用、動遷費用等。房地產(chǎn)商在決定是否開發(fā)一個項目前,都必須將預計的土地費用通過土地面積和容積率的換算,計算出未來所開發(fā)的每平方米商品房所占的土地成本,以此來進行項目的可行性評估,從而為成本控制做好前期準備。（2）配套及其他收費支出。主要是指水、電、煤氣、大市政和公建配套費。學校、醫(yī)院、商店等生活服務(wù)性設(shè)施也是不可缺少的。其他收費項目中有些雖然屬于押金性質(zhì),如檔案保證金、綠化保證金等,但由于種種原因,企業(yè)大多難以全部收回。這類收費項目種類繁多,標準不一, 許多收費項目由壟斷性經(jīng)營企業(yè)或事業(yè)單位執(zhí)行,任意性很強,標準普遍偏高。配套及收費項目是房地產(chǎn)開發(fā)成本中受外界因素影響最大的一塊費用支出,一般占項目總投資的1015% 。房地產(chǎn)開發(fā)商通過各種途徑,運用各種方法減少這部分費用支出 ,是降低成本取得經(jīng)營效益的一項重要手段。（3）籌資成本。房地產(chǎn)開發(fā)與其他一般行業(yè)相比,具有建設(shè)周期長、投資數(shù)額大、投資風險高等特點。因此,大多數(shù)開發(fā)企業(yè)必須通過銀行貸款來解決資金需要,這樣就產(chǎn)生數(shù)額較大的利息支出。把這部分費用核算好,對正確計算開發(fā)成本、控制開發(fā)成本,將起到非常重要的作用。（4）期間費用主要有財務(wù)、人工、行政三塊費用組成。由于地產(chǎn)業(yè)務(wù)的周期變化，期間費用的靈活性很高，更需要加強對期間費用的計劃控制。（1） 確立目標成本控制法。目標成本法的基本思想是，制定目標成本，將目標成本按規(guī)范的成本結(jié)構(gòu)樹層層分解，再通過將預算計劃落到部門與行動上，把目標變成可行性的行動計劃，并在執(zhí)行過程中把實際結(jié)果與目標進行對比分析，找出差距，分析原因，制定改進措施，使成本控制在預算范圍之內(nèi)。（2）采用動態(tài)控制的思想。在投資預測的基礎(chǔ)上制定目標成本，作為項目成本控制的基線，隨著項目的深入，當計劃/實際成本超出目標時，對目標成本進行調(diào)整。隨著項目的推進，成本動態(tài)發(fā)生變動，當動態(tài)成本與目標成本發(fā)生較大差異時，必須分析產(chǎn)生的原因，并修訂目標成本，防止成本失控。（3）采用集約管理實現(xiàn)成本精確控制。集約管理控制是對投資決策、規(guī)劃設(shè)計管理、招投標、工程建設(shè)、房屋銷售等環(huán)節(jié)，綜合集中起來進行系統(tǒng)控制，在各個環(huán)節(jié)尤其是關(guān)鍵環(huán)節(jié)，以成本價值為軸線，同時進行系統(tǒng)規(guī)劃與控制，以克服原來顧此失彼、前后不銜接等弊端。綜上所述，成本控制戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略管理和成本運營控制的相結(jié)合，一方面必須結(jié)合企業(yè)自身的特點和管理模式，確立成本控制的戰(zhàn)略指導思想，根據(jù)戰(zhàn)略指導思想確定戰(zhàn)略控制目標，依據(jù)戰(zhàn)略控制目標，再建立戰(zhàn)略控制體系和運行標準；另一方面，宏觀的體系和標準建立以后，還必須根據(jù)實踐操作的需要，在微觀上確立正確的目標成本控制方法和動態(tài)監(jiān)控方法，宏觀的指導與微觀的實踐相結(jié)合，才能確保目標成本的實現(xiàn)。古語說“攘外必先安內(nèi)”一個國家要開疆擴土，不斷強盛必須牢固經(jīng)濟基礎(chǔ)，而對企業(yè)而言，穩(wěn)健的資金鏈、優(yōu)良的盈利能力和低成本控制運營則是企業(yè)做大做強、持續(xù)發(fā)展的根基。以我所在的公司振華集團為例，論述成本控制體系的建立與運行。振華集團是家以房屋建筑施工、房地產(chǎn)開發(fā)、能源綜合利用為主的綜合性集團企業(yè)，公司為了控制成本，實施成本控制戰(zhàn)略，從組織和制度規(guī)范方面建立一整套運營控制體系。組織體系方面，在集團公司內(nèi)部成立三級成本控制中心，在集團公司總部層面專門成立兩大職能部門，財務(wù)資金部和資本運營部，財務(wù)資金部和資本運營部相當于“企業(yè)國家”的財政部門，資本運營負責宏觀經(jīng)濟分析和成本控制戰(zhàn)略的制定，財務(wù)資金部則在執(zhí)行中嚴格控制每一步成本費用的發(fā)生，財務(wù)資金部的管理重心下移，更關(guān)注企業(yè)成本控制運營的操作和經(jīng)營過程，并努力推動企業(yè)操作能力不斷增強，以此推動我們企業(yè)的成本控制戰(zhàn)略的實施；在集團公司下屬的二級集團公司房產(chǎn)開發(fā)總公司和建筑安裝工程總公司及能源總公司等層面成立二級成本控制中心，負責貫徹執(zhí)行一級成本控制中心的方針策略，并監(jiān)督三級成本中心的執(zhí)行情況；在二級集團公司下屬的各個子分公司層面成立三級成本控制中心，主要是在具體操作中執(zhí)行成本控制。為了全程控制成本，我們在成本費用產(chǎn)生的末端均落實了具體的崗位和落實人員，并將標準和流程細化、簡化，以方便操作人員執(zhí)行，在實際執(zhí)行中，末端的控制人員或部門只要根據(jù)目標成本和測算標準，采用目標成本法，實施動態(tài)控制，并將實際成本變動情況及時反饋給成本控制中心，成本控制中心就可以分析出各個環(huán)節(jié)成本的發(fā)生情況，并及時調(diào)整控制策略，然后再通知執(zhí)行控制的部門和人員執(zhí)行，因此形成了一個成本控制的完整閉合體系。企業(yè)內(nèi)部基本做到了組織、制度和人員的有效統(tǒng)一，運作流程的規(guī)范、高效。振華集團組織架構(gòu)圖見下表股東會董事會監(jiān)事會總經(jīng)理審計委員會總師辦綜合管理部建安總公司房產(chǎn)總公司工程管理部戰(zhàn)略發(fā)展部財務(wù)資金部資本運營部審計部其他產(chǎn)業(yè)或投資振華集團組織架構(gòu)圖能源總公司振華集團成本控制組織架構(gòu)圖財務(wù)資金部資本運營部能源公司及其他產(chǎn)業(yè)成本控制中心建安總公司成本控制中心房產(chǎn)總公司成本控制中心子分公司成控中心子分公司成控中心子分公司成控中心集團公司房地產(chǎn)企業(yè)成本控制策略房地產(chǎn)開發(fā)周期一般都要跨度幾年,有些成本往往在工程決算或銷售時才能度量，而且房地產(chǎn)產(chǎn)品是高價值的長期耐用品，消費很長時間才能體現(xiàn)出品質(zhì)。對于開發(fā)企業(yè)而言,該投入的成本沒有投入或投入不足，都會影響銷售利潤和品牌價值,不該投入的成本投了或不該多投入的成本多投了，也不會產(chǎn)生利潤和品牌貢獻,只能是成本損失。以上特殊性決定了許多行業(yè)通用的量化成本指標比較法對房地產(chǎn)開發(fā)成本管理只能起到一定的參照作用 , 具體實踐中需要找到適合房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的成本控制策略才行。利潤是商業(yè)活動中永恒不變的中心,房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)也不例外,在時間上和空間上獲取利潤能力的大小是衡量一個企業(yè)競爭力和生命力的最直接也是最可信的標準。房地產(chǎn)企業(yè)控制成本的最根本目的也是為了實現(xiàn)利潤。就成本管理而言,利潤可以成為通用的管理基準。既然很難用經(jīng)驗成本參照值去直接控制成本支出,以可實現(xiàn)利潤為基準進行成本控制就成為必然選擇。利潤可分當期利潤和后續(xù)利潤,與利潤有關(guān)的過程包括利潤形成過程、利潤變現(xiàn)過程和后續(xù)利潤的儲備過程 ( 企業(yè)的后續(xù)利潤儲備可以理解成企業(yè)戰(zhàn)略資源核心能力的儲備過程 )。對利潤的分類控制和過程管理是房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)成本控制的有效途徑。品牌是房地產(chǎn)企業(yè)的戰(zhàn)略資源,直接貢獻于企業(yè)的當期利潤和后續(xù)利潤。房地產(chǎn)產(chǎn)品屬于長期耐用品,其產(chǎn)品品質(zhì)需要在很長的消費過程中才可體現(xiàn)，同時,房地產(chǎn)產(chǎn)品又是高價值品,成熟的消費者購買之前通常會從長遠考慮而慎重決策。產(chǎn)品品質(zhì)直接貢獻或損毀開發(fā)企業(yè)品牌，對消費者而言,房地產(chǎn)企業(yè)品牌就是房地產(chǎn)產(chǎn)品看得見的外在品質(zhì)表現(xiàn),既代表過去的產(chǎn)品品質(zhì),也一定程度上預示了未來產(chǎn)品品質(zhì)的穩(wěn)定性。因而市場越成熟,品牌消費特征愈明顯。好的企業(yè)品牌可明顯節(jié)約營銷成本。對于房地產(chǎn)企業(yè)而言,必要成本的足量投入本身就是維護其產(chǎn)品品質(zhì)和企業(yè)品牌的過程，偷工減料、以次充好的短期行為必會傷及產(chǎn)品品質(zhì)和企業(yè)品牌,最終危及企業(yè)的生存發(fā)展。如果說利潤主要體現(xiàn)了開發(fā)企業(yè)的單方利益,品牌則通過代言產(chǎn)品品質(zhì)而成為聯(lián)結(jié)開發(fā)企業(yè)與消費者長期利益的橋梁。由于成本支出和企業(yè)品牌之間存在作用與反作用的影響關(guān)系， 品牌與企業(yè)利潤也是不可分割的聯(lián)結(jié)體,故以利潤為基準而以品牌為目標就構(gòu)成了房地產(chǎn)成本控制標準的雙重理念。 提高開發(fā)規(guī)模,講究規(guī)模效益大規(guī)模開發(fā)有利于降低單位產(chǎn)品成本。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在選擇新項目時,應盡量選擇較大的地塊,增加開發(fā)規(guī)模。同時,在材料、設(shè)備的采購時,應盡量采用大宗采購,以降低單位成本。目前市場上已經(jīng)出現(xiàn)了聯(lián)合采購的現(xiàn)象,即多個開發(fā)企業(yè)形成采購聯(lián)盟,在材料、設(shè)備的招標、采購上采取聯(lián)合行動,形成戰(zhàn)略合作伙伴,共同發(fā)出招標、采購公告,統(tǒng)一行動,實行大規(guī)模采購,以降低建筑成本。房地產(chǎn)開發(fā)應貫穿全局成本控制的理念。一方面,成本與收入、利潤、品牌存在著聯(lián)動的影響關(guān)系。成本也是戰(zhàn)略的組成部分,有低成本、低價格、低利潤、較大的市場份額的戰(zhàn)略定位,也有高成本、高價格、高利潤、面向高端局部客戶群的市場選擇；另一方面,成本要素內(nèi)部以及成本與時間和質(zhì)量之間也有一定的代償性,往往表現(xiàn)為發(fā)生互為消長的變化。一個部門、一個環(huán)節(jié)對低成本的追求有可能導致其他部門、其他環(huán)節(jié)以更高的成本為代價。盡管這些內(nèi)容不一定都是成本控制的內(nèi)容,但以上復雜的關(guān)系使成本控制無法單獨著眼于成本本身，所在在執(zhí)行成本控制戰(zhàn)略的過程中，必須著眼建立全局的成本控制理念。、重視開發(fā)過程中容易被忽視的重要環(huán)節(jié)(1)前期成本環(huán)節(jié)尤其是投資決策和項目定位策劃成本應高度重視，成本控制不僅只表現(xiàn)在降低成本方面,還表現(xiàn)在提高資源的利用效率方面,用有限資源創(chuàng)造出更多的價值,或改變資源的用途，生產(chǎn)利潤總額更高的產(chǎn)品都是現(xiàn)實選擇。故此,前期環(huán)節(jié)相關(guān)成本的減少只要能夠相應增加收入或降低風險,就可視為能帶來增益的有效投資。(2) 建安施工環(huán)節(jié)最易忽視的成本問題是選材檔次不匹配，一般開發(fā)企業(yè)都會關(guān)注采購環(huán)節(jié)的直接成本,如通過招標競價、規(guī)?；少彽确绞綁旱筒少弮r格,但購買的設(shè)施建材是否符合產(chǎn)品定位卻關(guān)注得不多，因此材料的質(zhì)量必須要根據(jù)產(chǎn)品的品質(zhì)定位來確定，不能單純以價格來確定材料，否則一位以最低價來選擇材料，往往會適得其反。下面以本人所在公司開發(fā)的房產(chǎn)項目昆山“魚尾獅玉峰山莊”為例，闡述成本控制策略的運用?！棒~尾獅玉峰山莊”由振華房產(chǎn)開發(fā)總公司控股子公司蘇州魚尾獅置業(yè)發(fā)展有限公司2003年9月開始開發(fā)的高檔精品別墅小區(qū)，小區(qū)位于昆山市馬鞍山路北側(cè)、陵家路東側(cè)，冠軍路南側(cè)，張家港河以西地區(qū)，規(guī)劃占地面積25萬平方米，小區(qū)根據(jù)昆山市經(jīng)濟社會發(fā)展狀況，通過高起點、高標準的規(guī)劃設(shè)計，依山傍水而建，是結(jié)構(gòu)明晰、功能合理的現(xiàn)代化生態(tài)復合型高檔精品居住小區(qū)。項目地處昆山黃金圣地西山風景區(qū)，依山傍水，自然條件得天獨厚，因此，小區(qū)在規(guī)劃階段就以品牌為目標，確立了“精品、高檔”的定位，附之清晰的結(jié)構(gòu)、合理的功能、一流的施工質(zhì)量、細膩與精巧的景觀和現(xiàn)代歐式的建筑風格，彰顯出昆山區(qū)域獨一無二的品質(zhì)和王者的貴氣，為未來的定價奠定了基礎(chǔ)。項目在開始階段就以全局成本控制思想為指導，自市場調(diào)研、項目定位、產(chǎn)品研發(fā)、圖紙審計、項目招投標、材料采購、工程施工、竣工驗收、交付使用，再到物業(yè)管理等全程均制定了成本控制目標，并加強了同設(shè)計單位、施工單位、開發(fā)單位的溝通和跟蹤，確保各環(huán)節(jié)各部門的成本能在控制目標之內(nèi)；“魚尾獅玉峰山莊”項目是振華房產(chǎn)開發(fā)總公司第一批開發(fā)的高檔精品小區(qū)，在成本控制方面，項目從開始就采用了以利潤為基準的成本控制策略，加強了利潤形成過程的控制與管理，重點加強了規(guī)劃設(shè)計、材料采購、工程施工等環(huán)節(jié)的控制管理，同