【正文】 價(jià)奠定了基礎(chǔ)。如銀行緊縮銀根對(duì)房地產(chǎn)商就意味著籌資或變現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)。（3）由于信息不對(duì)稱或不準(zhǔn)確對(duì)成本預(yù)期不準(zhǔn)確帶來的風(fēng)險(xiǎn)。因?yàn)楦鞣N不同類型房地產(chǎn)的開發(fā)風(fēng)險(xiǎn)大小不一，收益高低相應(yīng)不同。若要預(yù)租或預(yù)售，則租金、售價(jià)就會(huì)被壓得較低。對(duì)某些超過開發(fā)商能力的風(fēng)險(xiǎn)，或保險(xiǎn)無法提供的情況下，此種方法發(fā)揮著特有的作用。通過系統(tǒng)全面的測(cè)算，能夠確保企業(yè)開發(fā)項(xiàng)目的目的性，減少因盲目開發(fā)而給企業(yè)帶來的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和不必要的開發(fā)成本。選擇有利于公司利益的方式工程部 財(cái)務(wù)部下面以振華房產(chǎn)開發(fā)總公司開發(fā)的“華安新城”為例闡述決策風(fēng)險(xiǎn)成本的控制。第五，我們和淮安市政府簽訂了風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)協(xié)議，協(xié)議中明確，在目前特殊時(shí)期，我們嚴(yán)格按照淮安市政府的要求，動(dòng)工建房，若企業(yè)確實(shí)難以按計(jì)劃完成銷售，由政府幫助協(xié)調(diào)或給予優(yōu)惠政策支持，幫助企業(yè)度過難關(guān)。因此，設(shè)計(jì)階段對(duì)投資的影響程度高達(dá)70%90%。在方案比較時(shí),可以采用成本一效益分析方法,在滿足工程結(jié)構(gòu)以及使用功能的前提下,依據(jù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)選擇設(shè)計(jì)方案。（3）實(shí)行工程造價(jià)和設(shè)計(jì)方案相結(jié)合的設(shè)計(jì)招標(biāo)方法。從設(shè)計(jì)階段所設(shè)計(jì)的成果來看,設(shè)計(jì)方案的不足或缺陷加以克服時(shí),所花費(fèi)的代價(jià)最小,可取得的效果最好。在設(shè)計(jì)任務(wù)書或投資估算上規(guī)定造價(jià)的限額,并和設(shè)計(jì)費(fèi)掛鉤。（3）積極實(shí)行設(shè)計(jì)監(jiān)理制度。前文已講到，此項(xiàng)目是振華房產(chǎn)開發(fā)總公司開發(fā)的第一批高檔精品小區(qū)，因此在保證項(xiàng)目品質(zhì)與檔次的同時(shí)，如何在不增加甚至減少投資的情況下，打造出優(yōu)質(zhì)住宅，樹立公司品牌，顯得非常重要。 （2）做好招標(biāo)文件的編制工作，造價(jià)管理人員應(yīng)收集、積累、篩選、分析和總結(jié)各類有價(jià)值的數(shù)據(jù)、資料，對(duì)影響工程造價(jià)的各種因素進(jìn)行鑒別、預(yù)測(cè)、分析、評(píng)價(jià)，然后編制招標(biāo)文件。同時(shí)，正確預(yù)測(cè)在施工過程中可能引起索賠的因素，對(duì)索賠要有前瞻性、有效避免過多索賠事件的發(fā)生。 （2）標(biāo)底應(yīng)由直接工程費(fèi)、間接費(fèi)、利潤(rùn)、稅金等組成，一般應(yīng)控制在批準(zhǔn)的總概算(或修正概算)及投資包干的限額內(nèi)。然后按規(guī)定的費(fèi)用定額確定其他直接費(fèi)、現(xiàn)場(chǎng)經(jīng)費(fèi)、間接費(fèi)、計(jì)劃利潤(rùn)和稅金，還要加上材料調(diào)價(jià)系數(shù)和適當(dāng)?shù)牟豢深A(yù)見費(fèi)，匯總后即為標(biāo)底的基礎(chǔ)。 評(píng)標(biāo)時(shí)的成本控制要點(diǎn) （1）經(jīng)初審后，以合理低標(biāo)價(jià)作為中標(biāo)的主要條件，中標(biāo)人的投標(biāo)應(yīng)當(dāng)符合招標(biāo)文件規(guī)定的技術(shù)要求和標(biāo)準(zhǔn)。招投標(biāo)工作 小組審核、考察、評(píng)估、篩選三家以上投標(biāo)單位報(bào)招投標(biāo)評(píng)審委員會(huì)及主管領(lǐng)導(dǎo) 招投標(biāo)評(píng)審委員會(huì)審核主管領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)。我們不應(yīng)該僅僅只看到最直接的成本降低，還應(yīng)從項(xiàng)目采購(gòu)的全過程來衡量成本的收效，從項(xiàng)目采購(gòu)的全過程來探求降低總成本的有效措施，只有這樣才能發(fā)掘無處不在的降低成本的機(jī)會(huì)。（2）供應(yīng)商的選擇。一般來說,供應(yīng)商的數(shù)量以不超過 34 家為宜。3）對(duì)市場(chǎng)情況進(jìn)行分析和研究,作出市場(chǎng)變化的預(yù)測(cè),使采購(gòu)者在制定采購(gòu)計(jì)劃、決定如何發(fā)包及采取何種采購(gòu)方式時(shí),能有可靠而有效的依據(jù)作為參考。這種戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的確立,能給采購(gòu)方帶來長(zhǎng)期而有效的成本控制利益。施工企業(yè)消耗的物品品種繁多，消耗量差別很大，如何根據(jù)消耗物資的數(shù)量規(guī)模和對(duì)工程質(zhì)量的影響程度，科學(xué)劃分采購(gòu)管理分工，非常必要。制定合理的采購(gòu)方案是降低采購(gòu)成本的有效措施。設(shè)計(jì)部招投標(biāo)必須招投標(biāo)的材料設(shè)備要制定招投標(biāo)計(jì)劃。對(duì)已經(jīng)建立合作關(guān)系的供應(yīng)商，我們由物資供應(yīng)公司統(tǒng)一進(jìn)行信用評(píng)價(jià)和考核，對(duì)評(píng)價(jià)和考核得分高大的供應(yīng)商，我們會(huì)不斷增加他的信用等級(jí)，并在優(yōu)先中標(biāo)、付款比例等方面給予一定的優(yōu)惠。第二，全過程成本控制。建安成本控制是在不斷變化的環(huán)境下進(jìn)行的管理活動(dòng)，所以必須堅(jiān)持動(dòng)態(tài)控制的原則，所謂動(dòng)態(tài)控制原則就是將工、料、機(jī)投入到施工過程中，收集成本發(fā)生的實(shí)際值，將其與目標(biāo)值相比較，檢查有無偏離，如無偏離，在繼續(xù)進(jìn)行，否則找到具體原因，采取相應(yīng)措施。第一，全員控制。新模式以“統(tǒng)一采購(gòu)”為原則,引入“戰(zhàn)略供應(yīng)商”概念，加強(qiáng)了對(duì)供應(yīng)商的管理，建立了供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫(kù)和信用評(píng)價(jià)體系，對(duì)供應(yīng)商按照信用好差的標(biāo)準(zhǔn)從上到下定下三個(gè)級(jí)別，信用好、資金實(shí)力強(qiáng)、合作期限長(zhǎng)的為一級(jí)戰(zhàn)略供應(yīng)商，其次為二級(jí)、三級(jí)供應(yīng)商，根據(jù)信用評(píng)價(jià)體系，我們的供應(yīng)商的采購(gòu)模式包含四個(gè)層次,頂層是集團(tuán)戰(zhàn)略供應(yīng)商采購(gòu),第二層是區(qū)域戰(zhàn)略供應(yīng)商采購(gòu),第三層是網(wǎng)上招投標(biāo)采購(gòu),底層是不適用招標(biāo)的小額直接采購(gòu)。 控制要點(diǎn)控制內(nèi)容控制方法控制部門一材料進(jìn)場(chǎng)采購(gòu)招投標(biāo)及訂立合同時(shí)間工程部生產(chǎn)周期與工程進(jìn)度相配合運(yùn)輸周期具體與采購(gòu)點(diǎn)遠(yuǎn)近相對(duì)應(yīng)安裝、驗(yàn)收周期與工程進(jìn)度相配合交叉作業(yè)時(shí)間與工序安排相聯(lián)系市場(chǎng)信息日常搜集市場(chǎng)信息，建立材料市場(chǎng)信息庫(kù)物資公司技術(shù)參數(shù)材料設(shè)備的技術(shù)參數(shù)由神設(shè)計(jì)部確定或封樣設(shè)計(jì)部招投標(biāo)必須招投標(biāo)的材料設(shè)備要制定招投標(biāo)計(jì)劃；不需要招投標(biāo)的材料設(shè)備，采用三家以上廠家報(bào)價(jià)選擇工程部二材料的性能價(jià)格比市場(chǎng)信息日常搜集市場(chǎng)信息，建立材料市場(chǎng)信息庫(kù)。評(píng)價(jià)進(jìn)料渠道應(yīng)在保證質(zhì)量的前提下，堅(jiān)持“質(zhì)量合格、費(fèi)用最低、費(fèi)用相同、質(zhì)量選優(yōu)”的原則，按照這個(gè)原則確定長(zhǎng)期的采購(gòu)供應(yīng)渠道，建立名冊(cè)，并對(duì)渠道實(shí)行動(dòng)態(tài)分析管理，定期評(píng)審，對(duì)不符合要求的及時(shí)調(diào)整，；另外還要繼續(xù)開辟更優(yōu)的料源渠道，以形成渠道間的競(jìng)爭(zhēng)扭轉(zhuǎn)，為保證物資供應(yīng)和降低采購(gòu)成本創(chuàng)造條件。施工企業(yè)盡管有點(diǎn)多、線長(zhǎng)、不便管理的特點(diǎn)，但歸口原則必須堅(jiān)持，物資采購(gòu)只有歸口物資采購(gòu)管理，才能為實(shí)現(xiàn)集中批量采購(gòu)打下基礎(chǔ)。對(duì)于采購(gòu)方來說,一旦確定了可以長(zhǎng)期合作的供應(yīng)商,應(yīng)該與供應(yīng)商之間建立直接的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。這就要求項(xiàng)目組織建立有關(guān)的市場(chǎng)信息機(jī)制 , 以達(dá)到有效利用采購(gòu)環(huán)境的目的, 良好的市場(chǎng)信息機(jī)制包括：1）建立重要貨物供應(yīng)商信息的數(shù)據(jù)庫(kù),以便在需要時(shí)候能隨時(shí)找到相應(yīng)的供應(yīng)商,以及這些供應(yīng)商的產(chǎn)品或服務(wù)的規(guī)格性能及其他方面的可靠信息。因而,在進(jìn)行供應(yīng)商數(shù)量的選擇時(shí)既要避免單一貨源,尋求多家供應(yīng),同時(shí)又要保證所選供應(yīng)商承擔(dān)的供應(yīng)份額充足,以獲取供應(yīng)商的優(yōu)惠政策,降低物資的價(jià)格和采購(gòu)成本。制定采購(gòu)預(yù)算是在具體實(shí)施項(xiàng)目采購(gòu)行為之前對(duì)項(xiàng)目采購(gòu)成本的一種估計(jì)和預(yù)測(cè),是對(duì)整個(gè)項(xiàng)目資金的一種理性的規(guī)劃，它不單對(duì)項(xiàng)目采購(gòu)資金進(jìn)行了合理的配置和分發(fā),還同時(shí)建立了一個(gè)資金的使用標(biāo)準(zhǔn),以便對(duì)采購(gòu)實(shí)施行為中的資金使用進(jìn)行隨時(shí)的檢測(cè)與控制,確保項(xiàng)目資金的使用在一定的合理范圍內(nèi)浮動(dòng)。主管領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)采購(gòu)管理環(huán)節(jié)的成本控制必須建立采購(gòu)全流程成本概念，要關(guān)注整個(gè)項(xiàng)目采購(gòu)流程中的成本降低，是對(duì)總成本控制，而不是單一的針對(duì)采購(gòu)貨物或服務(wù)的價(jià)格。預(yù)算部負(fù)責(zé)材料設(shè)備招投標(biāo)合同。 實(shí)物量編制法與單位估價(jià)法相似，最大的區(qū)別在于兩者在計(jì)算人工費(fèi)、材料費(fèi)、施工機(jī)械費(fèi)及匯總?cè)哔M(fèi)用之和時(shí)方法不同： ①實(shí)物量法計(jì)算人工、材料、施工機(jī)械使用費(fèi)，是根據(jù)預(yù)算定額中的人工、材料、機(jī)械臺(tái)班消耗量與人工、材料和機(jī)械臺(tái)班單價(jià)相乘匯總得出采用當(dāng)時(shí)的實(shí)際價(jià)格，能較好地反映實(shí)際價(jià)格水平，工程造價(jià)準(zhǔn)確度較高。 1）單位估價(jià)法。在辦理工程洽商時(shí)要有監(jiān)理人員簽字才能生效，對(duì)洽商內(nèi)容在技術(shù)上是否可行、經(jīng)濟(jì)上是否合理都有發(fā)言權(quán)。應(yīng)按合同內(nèi)容明確協(xié)議條款，對(duì)合同中涉及費(fèi)用的如工期、價(jià)款的結(jié)算方式、違約爭(zhēng)議處理等，都應(yīng)有明確的約定。因此，在招標(biāo)過程中成本控制，應(yīng)注意加強(qiáng)以下幾個(gè)方面：（1）招標(biāo)工作應(yīng)遵循公平、公開、公正、誠(chéng)信的原則。設(shè)計(jì)部和工程部負(fù)責(zé)，其他部門協(xié)助（2） 報(bào)建政府部門報(bào)批費(fèi)，按政府有關(guān)政策交納。另外,目前的設(shè)計(jì)人員,普遍存在“重技術(shù),輕經(jīng)濟(jì)” 的認(rèn)識(shí)。許多大型房地產(chǎn)企業(yè)的實(shí)踐表明,這項(xiàng)工作對(duì)節(jié)約成本極有幫助。（4）要加強(qiáng)設(shè)計(jì)出圖前的審核工作。限額設(shè)計(jì)并不是一味考慮節(jié)約投資,也決不是簡(jiǎn)單地將投資砍一刀,而是包含了尊重科學(xué),尊重事實(shí),實(shí)事求是,精心設(shè)計(jì)和保證設(shè)計(jì)科學(xué)性的實(shí)際內(nèi)容。（1）加強(qiáng)設(shè)計(jì)階段的經(jīng)濟(jì)論證。問題的關(guān)鍵在于開發(fā)商忽視了對(duì)設(shè)計(jì)階段的監(jiān)控。第三，根據(jù)營(yíng)銷公司的建議和我們自己的反復(fù)斟酌，我們根據(jù)淮安市具體市場(chǎng)情況，將項(xiàng)目進(jìn)行了分解，豐富了住宅、商業(yè)店面房和購(gòu)物場(chǎng)等產(chǎn)品，并合理配置了多層、小高層、高層住宅的比例，以及戶型的大小等，這樣既可以有效減少總投資額，又可以節(jié)約建造成本。付款時(shí)間176。在立項(xiàng)以前，要經(jīng)過反復(fù)測(cè)算，如果確定的建筑成本總額低于建筑成本控制數(shù)，則該投資項(xiàng)目可行。如房地產(chǎn)開發(fā)商將施工中危險(xiǎn)性較高的工作轉(zhuǎn)包給其他的專業(yè)性施工單位，從而減少自己的風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任。當(dāng)然，預(yù)租、預(yù)售時(shí)，還應(yīng)注意一個(gè)問題，這就是開發(fā)商的風(fēng)險(xiǎn)降低意味著與其交易的客戶的風(fēng)險(xiǎn)提高。2）采取多樣化組合投資。房地產(chǎn)開發(fā)商主觀上對(duì)房地產(chǎn)市場(chǎng)供求形勢(shì)，房地產(chǎn)政策，金融政策的理解、判斷或把握上出現(xiàn)偏差。（1）外部環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)。下面以本人所在公司開發(fā)的房產(chǎn)項(xiàng)目昆山“魚尾獅玉峰山莊”為例，闡述成本控制策略的運(yùn)用。房地產(chǎn)開發(fā)應(yīng)貫穿全局成本控制的理念。好的企業(yè)品牌可明顯節(jié)約營(yíng)銷成本。就成本管理而言,利潤(rùn)可以成為通用的管理基準(zhǔn)。組織體系方面，在集團(tuán)公司內(nèi)部成立三級(jí)成本控制中心，在集團(tuán)公司總部層面專門成立兩大職能部門，財(cái)務(wù)資金部和資本運(yùn)營(yíng)部，財(cái)務(wù)資金部和資本運(yùn)營(yíng)部相當(dāng)于“企業(yè)國(guó)家”的財(cái)政部門，資本運(yùn)營(yíng)負(fù)責(zé)宏觀經(jīng)濟(jì)分析和成本控制戰(zhàn)略的制定，財(cái)務(wù)資金部則在執(zhí)行中嚴(yán)格控制每一步成本費(fèi)用的發(fā)生，財(cái)務(wù)資金部的管理重心下移，更關(guān)注企業(yè)成本控制運(yùn)營(yíng)的操作和經(jīng)營(yíng)過程，并努力推動(dòng)企業(yè)操作能力不斷增強(qiáng)，以此推動(dòng)我們企業(yè)的成本控制戰(zhàn)略的實(shí)施；在集團(tuán)公司下屬的二級(jí)集團(tuán)公司房產(chǎn)開發(fā)總公司和建筑安裝工程總公司及能源總公司等層面成立二級(jí)成本控制中心，負(fù)責(zé)貫徹執(zhí)行一級(jí)成本控制中心的方針策略，并監(jiān)督三級(jí)成本中心的執(zhí)行情況；在二級(jí)集團(tuán)公司下屬的各個(gè)子分公司層面成立三級(jí)成本控制中心，主要是在具體操作中執(zhí)行成本控制。在投資預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)上制定目標(biāo)成本，作為項(xiàng)目成本控制的基線，隨著項(xiàng)目的深入，當(dāng)計(jì)劃/實(shí)際成本超出目標(biāo)時(shí)，對(duì)目標(biāo)成本進(jìn)行調(diào)整。房地產(chǎn)開發(fā)與其他一般行業(yè)相比,具有建設(shè)周期長(zhǎng)、投資數(shù)額大、投資風(fēng)險(xiǎn)高等特點(diǎn)。（2）配套及其他收費(fèi)支出。在行為規(guī)范體系方面，我們從工程的發(fā)包管理、招投標(biāo)、合同管理、預(yù)結(jié)算管理、工程成本定額標(biāo)準(zhǔn)、工程質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)等制定了一系列強(qiáng)制性規(guī)定，并以行政公文的形式下發(fā)，房產(chǎn)開發(fā)總公司下屬的所有子分公司及項(xiàng)目部，必須嚴(yán)格執(zhí)行；為保障制度的執(zhí)行到位，我們建安總公司的施工管理部、質(zhì)檢科、預(yù)算科、工程招投標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)小組等職能部門都配合房產(chǎn)開發(fā)總公司的成本控制中心，制定了一整套與房產(chǎn)公司工作標(biāo)準(zhǔn)相對(duì)應(yīng)的質(zhì)量、安全、進(jìn)度、工期等的標(biāo)準(zhǔn)文件，這樣在執(zhí)行中，房產(chǎn)總公司的控制標(biāo)準(zhǔn)與建安總公司相配套的執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)相互結(jié)合，相互對(duì)照，就很容易控制成本，并及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題和不足，及時(shí)調(diào)整改進(jìn)。第一，房地產(chǎn)開發(fā)與別的行業(yè)不一樣的地方是，不是所有的成本都發(fā)生了才能進(jìn)行銷售并制定售價(jià)，而是預(yù)估成本并控制住成本，在大部分成本還未確定的情況下就要銷售，因此只有將成本控制住，才能確保利潤(rùn)的實(shí)現(xiàn)；第二，市場(chǎng)的利潤(rùn)空間已經(jīng)越來越小，消費(fèi)者越來越理性，成本一旦失控，則達(dá)不到原定的利潤(rùn)要求；第三，拿地主要通過公開拍賣取得，只有出價(jià)最高才能拿到土地，因此土地成本已成為一種劣勢(shì)；第四，成本控制是企業(yè)實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化的保證；第五，企業(yè)所有的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)所面臨的壓力實(shí)際上都包含成本的壓力，成本管理水平會(huì)成為企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力之一。 、施工等關(guān)鍵環(huán)節(jié)成本控制缺乏行之有效的科學(xué)方法。其次，“流程”不清晰，“方法”不明確。在外來資本不斷涌入、技術(shù)、產(chǎn)品越來越同質(zhì)化，品牌力持續(xù)提升，市場(chǎng)日益規(guī)范，競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈的房地產(chǎn)市場(chǎng)環(huán)境中，企業(yè)間的間距不斷縮小，新的競(jìng)爭(zhēng)格局已現(xiàn)端倪，很多房地產(chǎn)企業(yè)已經(jīng)意識(shí)到，只有不斷地扎實(shí)企業(yè)管理內(nèi)功，控制企業(yè)成本，持續(xù)提高利潤(rùn)空間，才能保持企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊裝┊┊┊┊┊訂┊┊┊┊┊線┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊畢業(yè)設(shè)計(jì)（論文）摘 要房地產(chǎn)企業(yè)的成本決定因素錯(cuò)綜復(fù)雜，傳統(tǒng)的觀點(diǎn)是以項(xiàng)目為核算單位，根據(jù)所在的城市地域（不同地區(qū)的勞動(dòng)力成本和材料成本是不同的），項(xiàng)目定位（市場(chǎng)定位即目標(biāo)客戶所在的階層越高，其產(chǎn)品要求就越高，其成本就越大），產(chǎn)品功能，項(xiàng)目規(guī)模（一般來說，規(guī)模越大，成本越低，但規(guī)模越大，其變化風(fēng)險(xiǎn)和管理費(fèi)用就越高），開發(fā)周期和管理人員素質(zhì)，關(guān)鍵是人的因素等來綜合審視項(xiàng)目的成本。中國(guó)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)成本控制概況在任何行業(yè)中，成本控制能力差的企業(yè)都將被淘汰出局，成本控制弱勢(shì)的企業(yè)必將失去市場(chǎng)份額。當(dāng)前許多地產(chǎn)公司在開展成本管理工作之前，多數(shù)沒有專職的部門負(fù)責(zé)成本工作，多數(shù)公司是由財(cái)務(wù)部門“兼顧”成本管理，而有些公司則是將“成本”局限的定義為“工程造價(jià)成本”，由工程預(yù)算等相關(guān)部門負(fù)責(zé)，可以看出，這些房地產(chǎn)公司從組織架構(gòu)上很難支撐“全程成本控制”的管理需求，而在成本管理意識(shí)上也沒有脫離“財(cái)務(wù)成本”、“造價(jià)成本”的概念，沒有真正理解全過程、全成本的管理思想。由于建筑市場(chǎng)材料和設(shè)備價(jià)格的波動(dòng)，以及銀行利率調(diào)整等，增加了不確定性成本控制的難度；由于成本管理的現(xiàn)金流分析采用的數(shù)據(jù)大都來自估算和預(yù)測(cè)，企業(yè)制定的資金使用計(jì)劃具有一定的不確定性，經(jīng)常造成項(xiàng)目的現(xiàn)金流入減少或現(xiàn)金流出增加，直接影響資金使用率，增加企業(yè)的資金成本?！袄麧?rùn)＝銷售收入－成本費(fèi)用”這一眾所周知的簡(jiǎn)單公式，充分反映了成本控制的重要性，可以說在成熟的市場(chǎng)條件下，成本控制能力大小已經(jīng)成為決定企業(yè)生存與發(fā)展的關(guān)鍵因素。我們振華集團(tuán)房產(chǎn)開發(fā)總公司在長(zhǎng)期的實(shí)踐中，從組織和制度方面建立了一整套卓有成效的體系，并在實(shí)踐中得到了有效的完善和補(bǔ)充。房地產(chǎn)商在決定是否開發(fā)一個(gè)項(xiàng)目前,都必須將預(yù)計(jì)的土地費(fèi)用通過土地面積和容積率的換算,計(jì)算出未來所開發(fā)的每平方米商品房所占的土地成本,以此來進(jìn)行項(xiàng)目的可行性評(píng)估,從而為成本控制做好前期準(zhǔn)備。（3）籌資成本。（2）采用動(dòng)態(tài)控制的思想。振華集團(tuán)是家以房屋建筑施工、房地產(chǎn)開發(fā)、能源綜合利用為主的綜合性集團(tuán)企業(yè)，公司為了控制成本，實(shí)施成本控制戰(zhàn)