【正文】 目標(biāo)控制原則是管理活動的基本技術(shù)和方法，它是把計劃的方針、任務(wù)、目標(biāo)和措施等加以逐一分解落實。保修款一般不低于合同總價的5%。采購渠道的多樣化合價格的可浮動性，要求企業(yè)建立采購價格考核激勵和價格信息管理網(wǎng)絡(luò)，既有利于降低采購成本，又有利于采購工作的健康開展。（3）降價節(jié)支前提：集中批量采購。比如：可以建立供應(yīng)商績效管理的信息系統(tǒng),對供應(yīng)商進(jìn)行評級, 建立量化的供應(yīng)商行為績效指標(biāo)等等,并利用績效管理的結(jié)果衡量與供應(yīng)商的后續(xù)合作: 增大或減少供應(yīng)份額、延長或縮短合作時間等,對供應(yīng)商以激勵和獎懲。因此,在項目采購管理中充分利用采購環(huán)境,建立良好的市場信息機(jī)制,同樣是有效降低采購成本的途徑之一。在項目采購中采取公開招標(biāo)的方式可以利用供應(yīng)商之間的競爭來壓低物資價格,幫助采購方以最低價格取得符合要求的工程或貨物，并且多種招標(biāo)方式的合理組合使用 , 也將有助于提高采購效率和質(zhì)量,從而有利于控制采購成本。1）選擇供應(yīng)商的數(shù)量。在現(xiàn)實的項目采購操作中,要實現(xiàn)這兩個“最”字的目標(biāo)是十分不容易的。預(yù)算部負(fù)責(zé)材料設(shè)備招投標(biāo)合同。從公司認(rèn)可名冊中的承建商、供貨商、監(jiān)理公司中選擇投標(biāo)單位。 2）實物量法。 （5）以定額計價法編制標(biāo)底。（5）通過招標(biāo)選擇監(jiān)理單位。目前推行的工程量清單計價報價與合理低價中標(biāo)，作為開發(fā)商應(yīng)杜絕一味尋求絕對低價中標(biāo)，以避免投標(biāo)單位以低于成本價惡意競爭。這種影響主要體現(xiàn)在：第一，推行招標(biāo)投標(biāo)制基本上形成了由市場定價的價格確定機(jī)制，使工程造價趨于合理，有利于節(jié)約投資，提高投資效益；第二，推行招標(biāo)投標(biāo)制能夠不斷降低社會平均勞動消耗水平，使工程造價得到有效的控制，更為合理；第三，推行招標(biāo)投標(biāo)制有利于供求雙方更好的選擇，使工程造價更加符合價值基礎(chǔ)；第四，推行招標(biāo)投標(biāo)制有利于規(guī)范價格行為，使公開，公正的原則得以貫徹。 控制要點控制內(nèi)容控制方法執(zhí)行部門一規(guī)劃方案（1）可行性規(guī)劃設(shè)計市場信息搜集和分析市政狀況信息分析規(guī)劃要點確立可行性研究設(shè)計任務(wù)書可行性設(shè)計變更研發(fā)部、設(shè)計部負(fù)責(zé)，營銷部、預(yù)算部配合（2）方案評審組成可行性規(guī)劃評審委員會，對方案進(jìn)行評審、確定。因為設(shè)計費的取費標(biāo)準(zhǔn)往往是下面兩者之一:一是以建筑面積為基數(shù),以一定的系數(shù) (如 30 元/平方米) 計算。在企業(yè)內(nèi)部成立專門的工程設(shè)計管理部門,部門內(nèi)配備有經(jīng)驗豐富的建筑、結(jié)構(gòu)、水電方面的專業(yè)人才和經(jīng)濟(jì)分析人員。推行工程造價和設(shè)計方案相結(jié)合的設(shè)計招標(biāo)方法,可以促使設(shè)計單位和設(shè)計人員不僅在建筑造型、使用功能上動腦筋,而且要在如何降低工程造價上下功夫。（2）實行限額設(shè)計。規(guī)劃設(shè)計的考慮,要圍繞住宅和商業(yè)店鋪產(chǎn)品銷售的市場和利潤的大小來研究,如高層、多層的比例要合理,容積率高,設(shè)計平面組合好,將會使產(chǎn)品銷售好,從而經(jīng)濟(jì)效益也高。事實證明，我們在投資決策階段采取的一系列控制成本，杜絕風(fēng)險的措施是有效的，是正確的，此舉也為我們振華房產(chǎn)開發(fā)總公司在危機(jī)中逆境取勝，積累了寶貴的經(jīng)驗，也大大激發(fā)了我們戰(zhàn)勝危機(jī)的信心。2008年上半年正是房產(chǎn)市場從高峰步入低估的轉(zhuǎn)型期，這期間政府一直不斷地調(diào)整房地產(chǎn)行業(yè)政策，從“國六條”到“國八條”，再到土地儲備的嚴(yán)控，銀行銀根緊縮，再加上金融危機(jī)的開始，可以說房地產(chǎn)行業(yè)大的環(huán)境都不利于企業(yè)的擴(kuò)張，當(dāng)時的房地產(chǎn)市場供求關(guān)系已經(jīng)發(fā)生變化，部分房源已處于滯銷狀態(tài)，我們是異地投資開發(fā)，對當(dāng)?shù)厥袌龅牟皇煜さ鹊纫蛩囟际沟梦覀兊倪@個項目還沒有開始就有點蕭條的感覺。由于有國家多項法規(guī)政策的限制,運作時靈活度較小,基本原則是在國家規(guī)定范圍內(nèi)最大限度地控制企業(yè)的費用，此階段主要控制的費用有：征地費用、拆遷安置費用、大市政費用、規(guī)劃條件等，控制要點控制內(nèi)容控制方法執(zhí)行部門開發(fā)形式一規(guī)劃方案征地費用 少交或晚交，力爭減免工程部負(fù)責(zé)拆遷安置費用房產(chǎn)確權(quán)后辦理拆遷安置費用工程部負(fù)責(zé)大市政費用自建部分按照公司工程體系走；交政府部分按有關(guān)規(guī)定辦理工程部、設(shè)計部和預(yù)算部負(fù)責(zé)自建部分；工程部負(fù)責(zé)交政府部分。近年來，以組建專業(yè)自保公司作為主要形式的自留風(fēng)險手段，已在國內(nèi)外成為一種十分引人注目和具有廣闊發(fā)展前景的手段，而這種主動自留風(fēng)險手段的選擇與實踐，應(yīng)遵循法律規(guī)定，如對法定保險、強(qiáng)制保險的風(fēng)險標(biāo)的能否自留，就受到很大的限制，同時還要受自身經(jīng)濟(jì)實力的制約。保險作為一種及時、有效、合理的分?jǐn)倱p失和實施經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償?shù)姆绞剑恢笔翘幹蔑L(fēng)險的主要手段，但保險的使用仍是有限的，因為并非所有風(fēng)險都可以保險，而且在很多情況下，保險并不能提供充分的補(bǔ)償。房地產(chǎn)多樣化投資的關(guān)鍵是如何合理地確定投入不同類型的房地產(chǎn)的資金比例，使得即可降低開發(fā)風(fēng)險又可獲取較高的收益率。風(fēng)險是指在投資經(jīng)營過程中各種不確定因素,使實際收益偏離預(yù)期收益的可能性。第四，房地產(chǎn)政策及由此形成的大氣候。房地產(chǎn)開發(fā)關(guān)鍵環(huán)節(jié)的成本控制成本控制是一個系統(tǒng)工程,也是控制房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)成本的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，要實施全成本控制戰(zhàn)略，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的各部門必須從項目的投資決策、規(guī)劃設(shè)計、招投標(biāo)、采購管理、工程管理、銷售管理等環(huán)節(jié)對成本進(jìn)行的控制與管理，本文著重論述投資決策、設(shè)計管理、工程招投標(biāo)、工程施工環(huán)節(jié)等關(guān)鍵環(huán)節(jié)的分析與控制。、重視開發(fā)過程中容易被忽視的重要環(huán)節(jié)(1)前期成本環(huán)節(jié)尤其是投資決策和項目定位策劃成本應(yīng)高度重視，成本控制不僅只表現(xiàn)在降低成本方面,還表現(xiàn)在提高資源的利用效率方面,用有限資源創(chuàng)造出更多的價值,或改變資源的用途，生產(chǎn)利潤總額更高的產(chǎn)品都是現(xiàn)實選擇。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在選擇新項目時,應(yīng)盡量選擇較大的地塊,增加開發(fā)規(guī)模。房地產(chǎn)產(chǎn)品屬于長期耐用品,其產(chǎn)品品質(zhì)需要在很長的消費過程中才可體現(xiàn)，同時,房地產(chǎn)產(chǎn)品又是高價值品,成熟的消費者購買之前通常會從長遠(yuǎn)考慮而慎重決策。以上特殊性決定了許多行業(yè)通用的量化成本指標(biāo)比較法對房地產(chǎn)開發(fā)成本管理只能起到一定的參照作用 , 具體實踐中需要找到適合房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的成本控制策略才行。古語說“攘外必先安內(nèi)”一個國家要開疆?dāng)U土，不斷強(qiáng)盛必須牢固經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)，而對企業(yè)而言，穩(wěn)健的資金鏈、優(yōu)良的盈利能力和低成本控制運營則是企業(yè)做大做強(qiáng)、持續(xù)發(fā)展的根基。（1） 確立目標(biāo)成本控制法。配套及收費項目是房地產(chǎn)開發(fā)成本中受外界因素影響最大的一塊費用支出,一般占項目總投資的1015% 。（1）土地、土建、設(shè)備費用的控制是房地產(chǎn)開發(fā)成本控制的主體內(nèi)容,大致占總成本的 80%。成本控制戰(zhàn)略的實施關(guān)鍵是建立成本控制保障體系，為成本控制提供行為規(guī)范和組織保障，使成本控制有部門可行且有章可循。 隨著中國房地產(chǎn)市場成熟期的到來，房地產(chǎn)行業(yè)的競爭也日益激烈化。各個房地產(chǎn)企業(yè)的管理模式各不相同，實踐中也沒有一套行之有效的科學(xué)的控制方法作為指導(dǎo)，各個企業(yè)基本上都是根據(jù)自己的經(jīng)驗在控制，隨意性比較大，且在操作的過程中，由于成本的發(fā)生周期長，涉及面廣，很難做到全面系統(tǒng)科學(xué)的控制。中國房地產(chǎn)企業(yè)的成管理與控制跟很多工業(yè)企業(yè)的管理的系統(tǒng)化、程序化、精細(xì)化相差很遠(yuǎn)，目前中國房地產(chǎn)企業(yè)的成本管理還處于一種粗放的狀態(tài)，具體表現(xiàn)如下。本論文引入時下新興的全程成本控制的戰(zhàn)略思想，采用宏觀分析與微觀（案例）論證的方式，重點通過對投資決策、設(shè)計、招投標(biāo)、采購管理和工程管理等幾個關(guān)鍵環(huán)節(jié)的成本控制，來探求降低企業(yè)成本的途徑。 關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)開發(fā) 企業(yè)成本 成本控制 目 錄前 言……………………………………………………………………………… 4中國房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)成本控制概況 ……………………………………… 5……………………………………… 5，缺乏成本控制體系…………………………… 5…………………………………………… 5………………………………………… 5……………………………………… 6……………………………………… 6…………… 施工等關(guān)鍵環(huán)節(jié)成本控制缺乏行之有效的科學(xué)方法……… 7……………………………………… 7房地產(chǎn)企業(yè)成本控制的總體戰(zhàn)略…………………………………………… 8…………………………………………………… 8…………………………………………………… 8……………………………………………… 8………………………………… 9 …………………………………… 10 ……………………………………… 11房地產(chǎn)企業(yè)成本控制策略…………………………………………………… 15……………………………………………………………… 15……………………………………………………………… 15，講究規(guī)模效益…………………………………………… 16……………………………………………………………… 16………………………………… 16房地產(chǎn)開發(fā)關(guān)鍵環(huán)節(jié)的成本控制…………………………………………… 19………………………………………………… 19…………………………………………… 19……………………………………… 20………………………………………………………… 24……………………………………… 25…………………………………………… 26……………………………………………… 27……………………………………………………… 30……………………………………… 31………………………………………… 31………………………………………… 33……………………………………………… 34…………………………………………… 34………………………………………………………… 36…………………………………………… 36………………………………………………… 39……………………………………………… 40…………………………………………………… 42………………………………………… 42……………………………………… 43……………………………………… 44………………………………………… 46結(jié)論…………………………………………………………………………… 49參考文獻(xiàn)……………………………………………………………………… 50謝辭…………………………………………………………………………… 51前 言當(dāng)前的金融危機(jī)愈演愈烈，房地產(chǎn)行業(yè)是受影響最大的行業(yè)，房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營更是步履維艱，房地產(chǎn)企業(yè)要想在這場考驗中生存下來，并取得更大發(fā)展，就必須審時度勢，及時調(diào)整自己的發(fā)展戰(zhàn)略。由于開發(fā)產(chǎn)品位置的固定性、生產(chǎn)的長期性，也使成本管理人員疏于成本控制。許多地產(chǎn)企業(yè)在成本管理的過程中，根本沒有“目標(biāo)成本”、 “動態(tài)成本”概念，當(dāng)然就更別說形成這樣的成本管理的流程體系了。同時由于市場競爭激烈，資金回收壓力大，需要加快項目進(jìn)度，但往往是：設(shè)計未完善就招標(biāo)、施工階段邊設(shè)計邊施工。房地產(chǎn)企業(yè)成本控制的總體戰(zhàn)略成本控制戰(zhàn)略的最終目標(biāo)是通過成本控制管理將成本合理揭示出來，并運用合理的控制方法與手段進(jìn)行“成本優(yōu)化”，以達(dá)到“效益（利潤、品牌等）最大化”，房地產(chǎn)企業(yè)要想獲得更多的經(jīng)營利潤，除了必須提供適銷對路的產(chǎn)品外，還必須采取正確的控制戰(zhàn)略，只有通過正確控制戰(zhàn)略，才能指導(dǎo)企業(yè)降低開發(fā)成本。表一、振華集團(tuán)房產(chǎn)開發(fā)總公司成本控制體系成本控制體系制度保障體系招標(biāo)管理辦法、合同管理辦法、預(yù)結(jié)算管理辦法、限額設(shè)計制定、成本控制激勵制度等組織保障體系設(shè)立相對獨立的成本控制職能部門表二、組織體系房產(chǎn)開發(fā)總公司成本控制中心各分公司成本控制中心直屬項目成本控制組各職能部門控制組成本控制中心建立以后，因為涉及多重部門，關(guān)系縱橫交錯，容易出現(xiàn)運行障礙，我們必須及時診斷并調(diào)整體系的運行狀態(tài)，才能保證成本控制的有效性，因此實踐中我們經(jīng)常會給這個體系確立一個健康運行的標(biāo)準(zhǔn)，以此時刻檢驗體系的運行狀況，本人所在的企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)如下：（1）信息暢通—目標(biāo)明晰、動態(tài)監(jiān)控、及時顯現(xiàn)（反饋）（2）運作規(guī)范—流程合理、制度健全、執(zhí)行有力（執(zhí)行）（3）成本意識—全員全過程成本意識（責(zé)任心與意識）房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的成本是指房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)為開發(fā)一定數(shù)量的商品房所支出的全部成本費用，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的成本主要產(chǎn)生于前期投資決策、規(guī)劃設(shè)計、工程施工、銷售等關(guān)鍵的環(huán)節(jié)，根據(jù)成本費用的用途來分，大致可以分為以下幾個部分：土地費用、前期費用、建安成本、配套費用、管理費用、銷售費用、財務(wù)費用等；因此房地產(chǎn)企業(yè)的成本控制，首先要明確成本控制的具體內(nèi)容，然后在各個環(huán)節(jié)中，再對成本要素進(jìn)行控制，以此實現(xiàn)企業(yè)利潤最大化的目標(biāo)。學(xué)校、醫(yī)院、商店等生活服務(wù)性設(shè)施也是不可缺少的。把這部分費用核算好,對正確計算開發(fā)成本、控制開發(fā)成本,將起到非常重要的作用。（3）采用集約管理實現(xiàn)成本精確控制。企業(yè)內(nèi)部基本做到了組織、制度和人員的有效統(tǒng)一，運作流程的規(guī)范、高效。利潤可分當(dāng)期利潤和后續(xù)利潤,與利潤有關(guān)的過程包括利潤形成過程、利潤變現(xiàn)過程和后續(xù)利潤的儲備過程 ( 企業(yè)的后續(xù)利潤儲備可以理解成企業(yè)戰(zhàn)略資源核心能力的儲備過程 )。如果說利潤主要體現(xiàn)了開發(fā)企業(yè)的單方利益,品牌則通過代言產(chǎn)品品質(zhì)而成為聯(lián)結(jié)開發(fā)企業(yè)與消費者長期利益的橋梁。成本也是戰(zhàn)略的組成部分,有低成本、低價格、低利潤、較大的市場份額的戰(zhàn)略定位,也有高成本、高價格、高利潤、面向高端局部客戶群的市場選擇；另一方面,成本要素內(nèi)部以及成本與時間和質(zhì)量之間也有一定的代償性,往往表現(xiàn)為發(fā)生互為消長的變化。項目地處昆山黃金圣地西山風(fēng)景區(qū)，依山傍水，自然條件得天獨厚，因此，小區(qū)在規(guī)劃階段就以品牌為目標(biāo)，確立了“精品、高檔”的定位，附之清晰的結(jié)構(gòu)、合理的功能、一流的施工質(zhì)量、細(xì)膩與精巧的景觀和現(xiàn)代歐式的建筑風(fēng)格，彰顯出昆山區(qū)域獨一無二的品質(zhì)和王者的貴氣，為未來的定