【正文】 營(yíng)管理幅度與經(jīng)營(yíng)管理層次關(guān)系的診斷經(jīng)營(yíng)管理幅度與經(jīng)營(yíng)管理層次關(guān)系往往是成反比的，即加大經(jīng)營(yíng)管理幅度，經(jīng)營(yíng)管理層次可適當(dāng)減少；反之，則相應(yīng)增加。經(jīng)營(yíng)管理層次決定了經(jīng)營(yíng)組織的縱向結(jié)構(gòu)，經(jīng)營(yíng)管理幅度決定了經(jīng)營(yíng)組織的橫向結(jié)構(gòu)。因此，在經(jīng)營(yíng)組織診斷中，如果經(jīng)營(yíng)組織的縱向結(jié)構(gòu)和橫向結(jié)構(gòu)以及相互關(guān)系方面出現(xiàn)了問(wèn)題，應(yīng)從不同的方面進(jìn)行分析。在企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，影響經(jīng)營(yíng)組織管理幅度的因素主要有以下幾種：經(jīng)營(yíng)組織者的素質(zhì)。經(jīng)營(yíng)組織者經(jīng)理充沛，知識(shí)面廣，經(jīng)驗(yàn)豐富，其有效管理幅度就大；年齡偏大，精力不足，或是知識(shí)面窄，經(jīng)驗(yàn)不豐富等，都會(huì)影響管理幅度。下屬成員的素質(zhì)。如果下屬人員訓(xùn)練有素，熟悉本職工作，經(jīng)驗(yàn)豐富，工作能力強(qiáng)，上級(jí)的管理幅度可相應(yīng)增大；如果下屬成員素質(zhì)差，不適應(yīng)本職工作，則會(huì)影響上級(jí)的管理幅度。授權(quán)程度。上級(jí)把權(quán)力明確授予下級(jí)去執(zhí)行，下屬成員就用不著過(guò)多地請(qǐng)示上級(jí)，上級(jí)管理幅度即可相應(yīng)增大，否則，則相反。工作的性質(zhì)。工作性質(zhì)越是穩(wěn)定和規(guī)范化，有效管理幅度就越大；而內(nèi)容復(fù)雜、不規(guī)范的職務(wù)，有效管理幅度就小。信息溝通渠道。上下級(jí)之間信息渠道越暢通，管理幅度就相對(duì)增大；反之，則影響經(jīng)營(yíng)管理幅度。經(jīng)營(yíng)管理控制手段。擁有現(xiàn)代信息傳遞手段和計(jì)算機(jī)等信息處理手段，可以幫助經(jīng)營(yíng)管理者相應(yīng)擴(kuò)大有效管理幅度。據(jù)資料統(tǒng)計(jì)，在上層主管部門，有效管理幅度是4人到8人，而在基層則是8人到15人或者更多一些。例如，杰出的英國(guó)管理學(xué)家林達(dá)爾厄威克（Lyndall Urwick）認(rèn)為：“對(duì)于所有上級(jí)來(lái)說(shuō)，理想的下屬人數(shù)……是4個(gè)”，而“在基本組織中，由于那里的職責(zé)是執(zhí)行具體任務(wù)而不是管理別人，這個(gè)數(shù)目可以是8個(gè)人或者是12個(gè)人?！备鶕?jù)實(shí)際經(jīng)驗(yàn)，即使在被認(rèn)為是經(jīng)營(yíng)管理得法的企業(yè)中，具體做法也是千差萬(wàn)別的。美國(guó)管理協(xié)會(huì)曾對(duì)美國(guó)100家大公司做過(guò)調(diào)查，結(jié)果表明，向總經(jīng)理報(bào)告工作的經(jīng)理人數(shù)從1名到24名不等。其中擁有6名以下主要屬員的僅26位總經(jīng)理，平均數(shù)是9名。對(duì)41家較小公司的調(diào)查表明，其中有25名總經(jīng)理?yè)碛?名以上主要下屬人員，平均數(shù)是8名。上述調(diào)查數(shù)字沒(méi)有一個(gè)能真正說(shuō)明實(shí)際工作中管理幅度問(wèn)題。原因之一是，他們只是從企業(yè)最高一級(jí)或者接近最高一級(jí)的經(jīng)營(yíng)管理層次來(lái)衡量管理幅度的。這樣的管理幅度很難代表整個(gè)企業(yè)的管理幅度。確切地說(shuō)，管理幅度是因企業(yè)不同而異的?，F(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)組織的內(nèi)部管理層次，指的是從企業(yè)經(jīng)理到基層經(jīng)營(yíng)人員之間隸屬關(guān)系的等級(jí)界限。企業(yè)內(nèi)部有幾級(jí)隸屬關(guān)系，就有幾級(jí)管理層次。在規(guī)模較大的現(xiàn)代企業(yè)中，職員人數(shù)眾多，經(jīng)理個(gè)人的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、能力和時(shí)間等非常有限，不可能對(duì)每個(gè)職工進(jìn)行直接領(lǐng)導(dǎo)，在經(jīng)營(yíng)組織內(nèi)必須設(shè)置若干管理層次，但并不是層次越多越好。這是因?yàn)椋海?）層次多花費(fèi)大。隨著層次的增加，用于管理上的人力、物力、財(cái)力就會(huì)越來(lái)越多。這是由于新增加的主管人員，需要有協(xié)助他們工作的參謀人員，進(jìn)行必要的各部門之間的協(xié)調(diào)活動(dòng)，為此就要增加用于這類人員的設(shè)施費(fèi)用。（2）層次多會(huì)使信息溝通復(fù)雜化。層次多的企業(yè)，把目標(biāo)、計(jì)劃和政策傳達(dá)到整個(gè)組織機(jī)構(gòu)中去，要比由上層主管直接向基層職工傳達(dá)的公司困難得多。信息在由上而下逐級(jí)傳達(dá)得過(guò)程中，會(huì)發(fā)生遺漏和誤解，在由下而上逐級(jí)匯報(bào)時(shí)，也完全會(huì)出現(xiàn)同樣得情況。可以說(shuō)，管理層次使信息得“過(guò)濾器”。（3）眾多的管理層次會(huì)使計(jì)劃和控制工作復(fù)雜化。在最高主管部門本來(lái)是明確、完整的計(jì)劃，經(jīng)過(guò)自上而下各級(jí)管理層次的細(xì)化和傳達(dá)說(shuō)明，有可能喪失其原有得明確性和協(xié)調(diào)性。管理幅度的限度是組織層次形成的原因，假如其他情況相同，則企業(yè)規(guī)模越大或管理幅度越小，其管理層次也就越多。因此，管理層次與管理幅度存在著反比關(guān)系。有效管理幅度大，管理的人數(shù)多，管理層次就可以減少；反之，就要增加管理。從控制跨度的寬窄來(lái)看，可以形成兩種截然不同的組織結(jié)構(gòu)形式，即“扁平型”（flat type）組織結(jié)構(gòu)和高層組織就構(gòu)（或者稱為縱深型結(jié)構(gòu)）。扁平型組織結(jié)構(gòu)指的是管理幅度大，管理者直接控制有效人數(shù)多，從而相對(duì)地介紹管理層次。高層組織結(jié)構(gòu)指的是管理幅度窄小，組織層次多。這兩種結(jié)構(gòu)各有其特點(diǎn)和利弊。前者比較松散，縮短了行政管理的距離，上下級(jí)之間容易進(jìn)行信息溝通和交流，有利于培養(yǎng)下級(jí)獨(dú)立工作能力和發(fā)揮其主動(dòng)性、創(chuàng)造性。其缺點(diǎn)是容易導(dǎo)致組織松弛。高層組織結(jié)構(gòu)比較緊密，橫向溝通靈活，有利于監(jiān)督控制和統(tǒng)一指揮。其缺點(diǎn)是企業(yè)上下級(jí)之間信息溝通層次較多，容易造成信息傳遞阻礙，信息經(jīng)過(guò)多人、多層次過(guò)濾后容易失真，造成管理呆板，抑制個(gè)人創(chuàng)造性的發(fā)揮。在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理組織設(shè)計(jì)中，還應(yīng)注意把管理層次與管理幅度結(jié)合起來(lái)進(jìn)行分析?？偟脑瓌t是，應(yīng)在提高人員素質(zhì)的基礎(chǔ)上，適當(dāng)擴(kuò)大有效管理幅度，在擴(kuò)大有效管理幅度的條件下，減少管理層次。（二）直接指揮系統(tǒng)與職能參謀系統(tǒng)關(guān)系的判斷在經(jīng)營(yíng)組織中，無(wú)論是直線職能制還是事業(yè)部制、矩陣制等組織形式，都存在著直線指揮系統(tǒng)和職能參謀系統(tǒng)的關(guān)系問(wèn)題，這對(duì)經(jīng)營(yíng)組織發(fā)揮作用是十分重要的。對(duì)經(jīng)營(yíng)組織的診斷可從兩個(gè)系統(tǒng)存在的問(wèn)題和原因，提出改善關(guān)系的 建議。在診斷中，應(yīng)重點(diǎn)掌握：劃分兩個(gè)系統(tǒng)各自的工作內(nèi)容。直線指揮系統(tǒng)是經(jīng)營(yíng)組織中直接完成組織目標(biāo)的操作機(jī)構(gòu)。它對(duì)經(jīng)營(yíng)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)具有直接責(zé)任和權(quán)限，具體工作是：（1） 對(duì)經(jīng)營(yíng)組織發(fā)展和日常工作不斷做出決策，起導(dǎo)向性作用。（2） 貫徹上級(jí)指令，具體落實(shí)每一步的工作及其進(jìn)度。（3） 對(duì)企業(yè)人、財(cái)、物要素資源進(jìn)行合理組織，以有效地完成任務(wù)。（4） 為上級(jí)部門決策及時(shí)提供信息，并改進(jìn)經(jīng)營(yíng)管理工作。職能參謀系統(tǒng)是組織中協(xié)調(diào)直線指揮系統(tǒng)有效完成經(jīng)營(yíng)組織目標(biāo)的機(jī)構(gòu)。它對(duì)直線系統(tǒng)不具有指揮的權(quán)力，它的主要工作是：（1） 為直線系統(tǒng)提供各種服務(wù)。 （2） 向直線系統(tǒng)提出可供選擇和采納的建議和方案。直線系統(tǒng)也可以向職能參謀系統(tǒng)提出需要咨詢的項(xiàng)目。 （3） 在特定的領(lǐng)域內(nèi)具有一定的權(quán)力。一般是通過(guò)直線系統(tǒng)直接授權(quán)，或把任務(wù)交給職能參謀系統(tǒng)這樣兩種形式來(lái)完成的。改善和協(xié)調(diào)直線與參謀系統(tǒng)的關(guān)系。在經(jīng)營(yíng)組織運(yùn)轉(zhuǎn)中，由于直線和職能參謀系統(tǒng)的工作難以分清，因而發(fā)生沖突是難免的。這些矛盾主要表現(xiàn)在：（1） 兩個(gè)系統(tǒng)各自強(qiáng)調(diào)本系統(tǒng)工作的重要性，使經(jīng)營(yíng)組織運(yùn)轉(zhuǎn)難以協(xié)調(diào)，影響工作的進(jìn)度和程序。（2） 從各自的出發(fā)點(diǎn)觀察、提出問(wèn)題，側(cè)重點(diǎn)不同，解決問(wèn)題的方式方法也就截然不同。（3） 信息交流不暢通，使決策權(quán)不能及時(shí)、準(zhǔn)確地獲得決策所需的信息。（4） 經(jīng)營(yíng)過(guò)程中責(zé)、權(quán)、利不分，致使經(jīng)營(yíng)問(wèn)題相互推委、上下扯皮。在對(duì)直線與參謀系統(tǒng)之間的關(guān)系進(jìn)行診斷并提出改進(jìn)方案時(shí)，有幾點(diǎn)意見(jiàn)可供參考：（1）經(jīng)營(yíng)組織系統(tǒng)應(yīng)以整體目標(biāo)為根本點(diǎn)，求大同存小異，相互諒解，精誠(chéng)合作。（2）明確兩個(gè)系統(tǒng)的權(quán)力和責(zé)任范圍，并用“職務(wù)說(shuō)明書(shū)”等規(guī)范文件記載，約束兩者的行為。（3）兩系統(tǒng)應(yīng)加強(qiáng)信息交流，使兩者的方案或建議更切合實(shí)際，更符合整體要求。（4）職能參謀系統(tǒng)應(yīng)樹(shù)立“為經(jīng)營(yíng)一線服務(wù)”的觀念，所提供的服務(wù)要盡量全面、系統(tǒng)、科學(xué)、實(shí)用。（5）經(jīng)營(yíng)組織內(nèi)部應(yīng)建立科學(xué)、先進(jìn)的信息管理中心，為兩系統(tǒng)提供高質(zhì)量的信息服務(wù)。（三）集權(quán)和分權(quán)關(guān)系的診斷企業(yè)經(jīng)營(yíng)組織系統(tǒng)內(nèi)部劃分為幾個(gè)管理層次以后，要求在相應(yīng)的各管理層次之間明確職權(quán)范圍，使各管理層次的職責(zé)與職權(quán)相對(duì)應(yīng)，以便有效地發(fā)揮管理作用。劃分職權(quán)的基本原則是集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合。在這里，集權(quán)是相對(duì)分權(quán)來(lái)而言的，集權(quán)型管理指的是決策權(quán)集中于經(jīng)營(yíng)組織系統(tǒng)最高管理層的管理。分權(quán)型管理指的是重要決策權(quán)不集中于經(jīng)營(yíng)組織的最高管理層，而是授權(quán)于職能管理層和執(zhí)行管理層，從而使各級(jí)經(jīng)營(yíng)人員均具有對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的一種權(quán)力。集權(quán)管理和分權(quán)管理各有利弊，現(xiàn)對(duì)比分析如下：集權(quán)管理的優(yōu)點(diǎn)是便于統(tǒng)一指揮，有利于發(fā)揮最高管理層的核心領(lǐng)導(dǎo)作用；有利于加強(qiáng)企業(yè)的計(jì)劃管理；有利于集中使用企業(yè)的物力、人力和財(cái)力；有利于充分發(fā)揮經(jīng)理負(fù)責(zé)制的作用。缺點(diǎn)是對(duì)于特大型和大型企業(yè)來(lái)說(shuō)，集權(quán)型管理容易產(chǎn)生以下弊端：企業(yè)信息反饋遲滯，應(yīng)變能力差；影響中、下層管理者積極性的發(fā)揮；決策者容易脫離實(shí)際，影響決策的科學(xué)型等。分權(quán)管理的優(yōu)點(diǎn)是：由于把部分決策權(quán)授予執(zhí)行經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的部門，有利于調(diào)動(dòng)中、下層管理者的積極性和主動(dòng)性；有利于各級(jí)管理者從實(shí)際出發(fā)，抓住時(shí)機(jī)，及時(shí)處理問(wèn)題；有利于使高層經(jīng)營(yíng)管理者騰出時(shí)間，集中精力處理企業(yè)重大戰(zhàn)略決策問(wèn)題；有利于各級(jí)管理責(zé)權(quán)的結(jié)合。分權(quán)管理的弊病是容易產(chǎn)生分散主義和本位主義傾向；影響企業(yè)最高管理層統(tǒng)一指揮職能的發(fā)揮。因此，實(shí)行分權(quán)管理必須注意以下幾點(diǎn)：分權(quán)管理只適宜在大型企業(yè)實(shí)施。分權(quán)管理應(yīng)該建立在企業(yè)管理基礎(chǔ)工作較強(qiáng)、規(guī)范化管理落實(shí)的基礎(chǔ)上，使各級(jí)管理者權(quán)利、責(zé)任明確，以利于具體考核。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、任免、管理體制等重大決策權(quán)仍應(yīng)集中于最高管理層，不可隨意分權(quán)。在對(duì)經(jīng)營(yíng)組織診斷時(shí)，要注意分析影響職權(quán)分散的因素，以便因勢(shì)利導(dǎo)，使受診企業(yè)的職權(quán)分散有效化。在影響職權(quán)分散的諸多因素中，企業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)模擴(kuò)大和經(jīng)營(yíng)多角化是職權(quán)分散的基本因素，這是對(duì)經(jīng)營(yíng)組織診斷時(shí)應(yīng)首先予以注意的。其次，實(shí)現(xiàn)有效控制是職權(quán)分散的基本前提。職權(quán)分散的最大忌諱就是上級(jí)失去有效的控制。授權(quán)給下級(jí)，決不意味著上級(jí)把工作完成的好壞的責(zé)任讓下級(jí)來(lái)承擔(dān)，上級(jí)必須承擔(dān)、督促下級(jí)完成任務(wù)的責(zé)任。診斷者應(yīng)該明確，職權(quán)分散的整個(gè)過(guò)程包括確定預(yù)期目標(biāo)、委派任務(wù)、授予實(shí)現(xiàn)這些任務(wù)所需的職權(quán)，以及為實(shí)現(xiàn)這些任務(wù)下屬應(yīng)履行的職責(zé)。一個(gè)企業(yè)的職權(quán)分散與集中程度，涉及一系列因素，往往需要綜合考慮。進(jìn)行經(jīng)營(yíng)組織診斷時(shí)，切忌采用“一刀切”的方式和為受診斷企業(yè)設(shè)計(jì)統(tǒng)一的模式。例如，對(duì)于規(guī)模較大的企業(yè)傾向于職權(quán)分散，反之，則傾向于集中；從內(nèi)部擴(kuò)展起來(lái)的公司，集權(quán)較多；合并或聯(lián)合起來(lái)的公司，則往往分權(quán)較多；各級(jí)經(jīng)營(yíng)組織人員的數(shù)量不足、素質(zhì)不高，傾向于職權(quán)集中；控制手段完備，則傾向于職權(quán)分散；重視民主管理的企業(yè)，傾向于職權(quán)分散；等等。（四）經(jīng)營(yíng)組織形式適用性的診斷現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)組織有直線制、職能制、直線職能制、事業(yè)部制、超事業(yè)部制和矩陣制等形式。對(duì)不同經(jīng)營(yíng)組織形式的適用性進(jìn)行診斷，可為經(jīng)營(yíng)組織的改革提供比較適宜的組織形式。直線制適用的性的分析。這種組織形式的特點(diǎn)是指揮統(tǒng)一、責(zé)任明確、信息傳遞快捷、工作效率高。主要缺點(diǎn)是：由于沒(méi)有專業(yè)化分工，經(jīng)營(yíng)決策者所處理的事務(wù)較多，無(wú)法集中精力從事企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略性決策的研究。這種經(jīng)營(yíng)組織的使用范圍是：規(guī)模較小、經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)部多和經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品線單一的小型企業(yè)。職能制適用性的分析。這種經(jīng)營(yíng)組織形式是由泰勒最早提出來(lái)的。它的優(yōu)點(diǎn)是可以使經(jīng)營(yíng)組織的管理職能在一定程度得到強(qiáng)化，管理職能得到初步的分工與專業(yè)化。它的缺點(diǎn)是：由于政出多門、多頭領(lǐng)導(dǎo)，破壞了經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的統(tǒng)一性原則。在西方發(fā)達(dá)國(guó)家，一般不采用這種組織形式，我國(guó)企業(yè)也很少采用。直線職能制適用性的分析。這種經(jīng)營(yíng)組織形式的優(yōu)點(diǎn)是：各級(jí)直線領(lǐng)導(dǎo)都有相應(yīng)的機(jī)構(gòu)和眾多的參謀助手，即能發(fā)揮經(jīng)營(yíng)組織統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)的優(yōu)點(diǎn)，又使職能分工進(jìn)一步專業(yè)化。它的缺點(diǎn)是過(guò)度集權(quán)化，基層經(jīng)營(yíng)者缺乏必要的自主權(quán)，對(duì)市場(chǎng)變化難以及時(shí)做出反應(yīng)。它的適用范圍是：企業(yè)規(guī)模不大，產(chǎn)品品種不大繁雜，工藝水平要求不高，市場(chǎng)銷售情況較容易掌握。事業(yè)部制適用性的分析。這種經(jīng)營(yíng)組織形式的優(yōu)點(diǎn)是有利于發(fā)揮各個(gè)事業(yè)部的主動(dòng)性和積極性，使經(jīng)營(yíng)決策層擺脫日常經(jīng)營(yíng)事務(wù)，集中精力于關(guān)系企業(yè)命運(yùn)的戰(zhàn)略性規(guī)劃。它的主要缺點(diǎn)是企業(yè)經(jīng)營(yíng)組織內(nèi)部機(jī)構(gòu)重復(fù)設(shè)置，管理人員增多，經(jīng)營(yíng)組織之間的橫向聯(lián)系減少，部門利益觀念上升。適用范圍：規(guī)模較大，經(jīng)營(yíng)品種多，產(chǎn)品線齊全，工藝覆蓋面較大，經(jīng)營(yíng)實(shí)力雄厚，應(yīng)變能力較強(qiáng)的企業(yè)。超事業(yè)部制的適用性的分析。這種經(jīng)營(yíng)組織形式的優(yōu)點(diǎn)是加強(qiáng)了總公司與各事業(yè)部之間的聯(lián)系，有利于公司集團(tuán)共同行動(dòng)，有利于事業(yè)部的均衡發(fā)展。缺點(diǎn)是增加了行政管理人員，使管理費(fèi)用在總支出中的比例上升，增加信息傳遞的環(huán)節(jié)。它的適用范圍是：企業(yè)規(guī)模巨大經(jīng)營(yíng)跨度較大、實(shí)力雄厚的跨國(guó)公司、公司集團(tuán)等。矩陣制適用性的分析。矩陣制是一種新穎的組織形式。它的主要優(yōu)點(diǎn)是靈活性、機(jī)動(dòng)性、適用性、針對(duì)性較強(qiáng)，解決問(wèn)題的能力較強(qiáng)；有利于發(fā)揮各類經(jīng)營(yíng)專業(yè)人員、技術(shù)人員的潛能和積極性；有利于信息的傳遞和反饋。缺點(diǎn)是穩(wěn)定性較差，職員沒(méi)有主人翁觀念，難以統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)。這種經(jīng)營(yíng)組織形式的適用范圍是：某項(xiàng)技術(shù)開(kāi)發(fā)、某項(xiàng)新產(chǎn)品的研制、某項(xiàng)工程的設(shè)計(jì)等。（五）綜合經(jīng)營(yíng)管理與專業(yè)經(jīng)營(yíng)管理關(guān)系的診斷專業(yè)經(jīng)營(yíng)管理是指現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)組織中有關(guān)局部性、執(zhí)行性的某些專門的管理工作。在經(jīng)營(yíng)組織中，由專業(yè)管理人員組成相應(yīng)的專業(yè)職能部門，如企業(yè)中的銷售、采購(gòu)、公關(guān)等。如何處理好綜合經(jīng)營(yíng)管理與專業(yè)管理是一項(xiàng)長(zhǎng)期的診斷工作，需要企業(yè)經(jīng)營(yíng)人員和診斷人員不懈的探索。（六）經(jīng)營(yíng)組織穩(wěn)定與變革關(guān)系的診斷 企業(yè)經(jīng)營(yíng)組織結(jié)構(gòu)形式、組織系統(tǒng)設(shè)計(jì)與實(shí)施過(guò)程，具有一定的穩(wěn)定性，不能頻繁多。但是，由于企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)的變化、國(guó)家方針政策的調(diào)整、市場(chǎng)形勢(shì)的變化、企業(yè)經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)和規(guī)模的變化，都要求企業(yè)經(jīng)營(yíng)組織做相應(yīng)的變革和調(diào)整。不可能有一個(gè)適合各個(gè)時(shí)期的僵化的組織模式。同時(shí)，組織系統(tǒng)在具體運(yùn)行過(guò)程中也有一個(gè)不斷檢測(cè)、調(diào)整和改革的過(guò)程。因此，在診斷時(shí)，一定要注意穩(wěn)定與變革的關(guān)系，做到動(dòng)靜結(jié)合，才能使企業(yè)經(jīng)營(yíng)組織的系統(tǒng)效應(yīng)得到發(fā)揮，組織效率得到提高。（七）經(jīng)營(yíng)部門劃分合理性的診斷企業(yè)經(jīng)營(yíng)組織形式的確立與改變，必將伴隨著經(jīng)營(yíng)部門的劃分，從而確立經(jīng)營(yíng)組織中各項(xiàng)任務(wù)與職責(zé)的歸屬。因此，經(jīng)營(yíng)部門劃分的合理性也是經(jīng)營(yíng)組織診斷的一個(gè)課題。對(duì)經(jīng)營(yíng)部門的劃分通常有一下幾種方式：1．根據(jù)人數(shù)劃分。也就是根據(jù)人數(shù)的多寡來(lái)決定經(jīng)營(yíng)部門的設(shè)計(jì)。這種方式適用于企業(yè)中層、基層經(jīng)營(yíng)組織的劃分。2．根據(jù)經(jīng)營(yíng)職能劃分。按企業(yè)經(jīng)營(yíng)職能劃分組織部門是一種最廣泛采用的方法。它具體的表明了企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的內(nèi)容。由于絕大多數(shù)企業(yè)的基本職能都包括生產(chǎn)、銷售和財(cái)務(wù)，所以它們不僅被當(dāng)作部門組織的依據(jù)，而且更多地被當(dāng)作組建企業(yè)基本部門的依據(jù)。這種劃分方式的優(yōu)點(diǎn)是：它是一個(gè)合乎邏輯并經(jīng)過(guò)時(shí)間考驗(yàn)的辦法，是最高主管部門的經(jīng)理維護(hù)他們對(duì)企業(yè)基本活動(dòng)的權(quán)利和權(quán)威性的最好辦法；由于它遵循了職業(yè)專業(yè)化的原則，從而有利于勞動(dòng)生產(chǎn)率的提高；它簡(jiǎn)化了訓(xùn)練工作，并且由于最高主管部門經(jīng)理要對(duì)最終成果負(fù)責(zé)，因而