【正文】 者、從業(yè)人員的組織機構圖。職權控制調(diào)查。在調(diào)查過程中，一定要將調(diào)查深入到同一組織過程的最下層。（2） 與各級經(jīng)營者、職員進行個別談話。這里就有現(xiàn)狀、標準和差距的概念，三者之間的關系是：差距=標準—現(xiàn)狀。即對企業(yè)內(nèi)部各級各部門的主要管理者的決策權力進行分析判斷，也就是對整個企業(yè)組織權力分配情況進行分析，看各個管理者是否擁有同他所承擔任務，所需做出決策相適應的權力。同時，也要考慮職位標準應否修改。講求效率。為了達到經(jīng)營目的，必須使功能或職務的內(nèi)容明確起來。接觸途徑是沒有什么限制的。經(jīng)營組織進行改組時的一項工作，就是要保持組織間的平衡。在受理報告時要遵守論證的原則。報告從過去的平均看或從規(guī)定的標準看屬于例外情況的，都要不遺漏地加以報告。經(jīng)營組織計劃在職責、權限和報告義務上是由人員的地位自上而下形成的“階梯”，必須考慮到各級間由下而上的接替人員的培訓。因此，必須了解人民的要求，提高人的認識機能，改變?nèi)藗兊墓ぷ鞣椒?，從而達到改革的目的。 經(jīng)營組織變革的方式有以下幾種：（1）全新式。即有計劃、有步驟地實現(xiàn)經(jīng)營組織的根本性改變。這一階段要根據(jù)既定方案，對原經(jīng)營組織進行制度調(diào)整、人事調(diào)整和機構調(diào)整。由于原有的企業(yè)經(jīng)營組織行為規(guī)范、價值觀念等都是在過去長時間形成的，不可能在一朝一夕之間就可以得以根本改變。（2）在平靜的工作中，人們已養(yǎng)成了均衡的環(huán)境心理，包括職業(yè)用語、工作方式、工作環(huán)境等。在新舊人際關系結構交替的過程中，難免會發(fā)生局部的關系緊張，進而反對組織變革。二．企業(yè)經(jīng)營組織診斷的具體內(nèi)容（一）經(jīng)營管理幅度與經(jīng)營管理層次關系的診斷經(jīng)營管理幅度與經(jīng)營管理層次關系往往是成反比的，即加大經(jīng)營管理幅度，經(jīng)營管理層次可適當減少；反之，則相應增加。上級把權力明確授予下級去執(zhí)行，下屬成員就用不著過多地請示上級，上級管理幅度即可相應增大，否則，則相反。例如，杰出的英國管理學家林達爾這樣的管理幅度很難代表整個企業(yè)的管理幅度。（2）層次多會使信息溝通復雜化。有效管理幅度大，管理的人數(shù)多，管理層次就可以減少；反之，就要增加管理。其缺點是企業(yè)上下級之間信息溝通層次較多，容易造成信息傳遞阻礙，信息經(jīng)過多人、多層次過濾后容易失真，造成管理呆板，抑制個人創(chuàng)造性的發(fā)揮。（2） 貫徹上級指令，具體落實每一步的工作及其進度。一般是通過直線系統(tǒng)直接授權，或把任務交給職能參謀系統(tǒng)這樣兩種形式來完成的。（2）明確兩個系統(tǒng)的權力和責任范圍，并用“職務說明書”等規(guī)范文件記載，約束兩者的行為。集權管理和分權管理各有利弊，現(xiàn)對比分析如下：集權管理的優(yōu)點是便于統(tǒng)一指揮，有利于發(fā)揮最高管理層的核心領導作用；有利于加強企業(yè)的計劃管理；有利于集中使用企業(yè)的物力、人力和財力；有利于充分發(fā)揮經(jīng)理負責制的作用。在影響職權分散的諸多因素中，企業(yè)經(jīng)營規(guī)模擴大和經(jīng)營多角化是職權分散的基本因素，這是對經(jīng)營組織診斷時應首先予以注意的。（四）經(jīng)營組織形式適用性的診斷現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營組織有直線制、職能制、直線職能制、事業(yè)部制、超事業(yè)部制和矩陣制等形式。它的優(yōu)點是可以使經(jīng)營組織的管理職能在一定程度得到強化，管理職能得到初步的分工與專業(yè)化。這種經(jīng)營組織形式的優(yōu)點是有利于發(fā)揮各個事業(yè)部的主動性和積極性，使經(jīng)營決策層擺脫日常經(jīng)營事務，集中精力于關系企業(yè)命運的戰(zhàn)略性規(guī)劃。矩陣制是一種新穎的組織形式。但是，由于企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標的變化、國家方針政策的調(diào)整、市場形勢的變化、企業(yè)經(jīng)營結構和規(guī)模的變化，都要求企業(yè)經(jīng)營組織做相應的變革和調(diào)整。這種方式適用于企業(yè)中層、基層經(jīng)營組織的劃分。即按經(jīng)營管理所在地區(qū)進行劃分。缺點是：需要更多具有全面經(jīng)營管理能力的人員；難以維持集中的經(jīng)濟服務工作；增加了最高主管部門的控制問題。其優(yōu)點是：可以把經(jīng)營重點放在產(chǎn)品上；可以把利潤責任放在分公司或產(chǎn)品部一級的位置上；可以改善職能業(yè)務活動的協(xié)調(diào)；能為總經(jīng)理提供可用量化指標衡量的訓練基地；允許產(chǎn)品或勞務的發(fā)展和變化。這種劃分方法的最大優(yōu)點是：以顧客需求為出發(fā)點，迎合顧客的興趣偏好。 對上述各個機構（或部門或公司）的目標責任和主要工作內(nèi)容，按表一要求填寫。調(diào)查表格見表三。事業(yè)或產(chǎn)品構成及其相關性的調(diào)查內(nèi)容參見表四。表五：人員結構調(diào)查表　　部門　項目　　全公司合并公司機關合計按崗位領導經(jīng)營生產(chǎn)一般管理后勤服務按文化碩士生以上大學本科大學專科高中中專初中及以下按年齡小等于?。玻笟q２９　－　　?。矗禋q大于４５歲　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　調(diào)查者：　　　　年　　月　　日　?。ň牛┢髽I(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和戰(zhàn)略目標　　對企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略的了解，是為了更好地使管理組織設計符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的需要。企業(yè)形象戰(zhàn)略包括企業(yè)理念、行為和視覺形象在內(nèi)的企業(yè)內(nèi)在形象和外部形象。職責規(guī)定要明確可檢查評價不布置不可執(zhí)行的計劃定期檢查或抽查對不會做的工作給予指導接受考核尊重領導人格和隱私權4．主要工作權限：4．1．按公司總經(jīng)理授權對供水、發(fā)電生產(chǎn)工作行使指揮權。但是企業(yè)管理組織的結構形式?jīng)]有多大的變化，無論是大型企業(yè)還是中小型企業(yè)，多數(shù)仍然沿襲著傳統(tǒng)的直職能制的結構形式。職能部門的職責不清、相互關系不明。授權不當?shù)谋憩F(xiàn)之三，是有權無責，即只規(guī)定責任，而不授予完成責任所必須的權力。而那些病態(tài)的企業(yè)很多都是這樣表現(xiàn)的：有些企業(yè)在設置組織機構時不大考慮企業(yè)的特點和經(jīng)營目標；有的企業(yè)要進行組織機構調(diào)整，恨不得馬上就要診斷人員畫出一張調(diào)整后的組織機構圖；有的企業(yè)甚至趕時髦，生般硬套地模仿別的企業(yè)的組織機構。那么該企業(yè)在年度里將由三項指標和相應的指標值構成經(jīng)營目標。第二，目標經(jīng)營應該是可以展開的。有的企業(yè)內(nèi)部存在存在這種討價還價現(xiàn)象，特別是目標高低直接和領導者利益緊密掛鉤的時候就更為突出。對于一家老企業(yè)，其工作內(nèi)容只能是有什么就選什么，無法非去除某項不可；沒有的不一定非增加不可。應該充分地走社會化和專業(yè)話的路子。例如某企業(yè)地處遠離城市的地方，周圍又沒有其他單位，那么職工生活只得由企業(yè)自己解決；相反企業(yè)建在城里，社會化程度很高，就可以利用社會提供的服務。對參謀人員工作的認可，支持其工作，發(fā)揮其作用，是企業(yè)指揮系統(tǒng)能有效運轉的一個重要因素。三者互為條件，又相互制約。對于生產(chǎn)部門不是規(guī)定“組織好生產(chǎn)”，而是規(guī)定“按計劃完成產(chǎn)品的品種規(guī)格、品質、交貨期和成本”。隨著品種的增多、規(guī)模的擴大，上述業(yè)務活動將分別在不同的部門進行，并且授權各個部門負責人管理相應的業(yè)務。這種權限集中在總公司成為集權管理，分到事業(yè)中心就成為分權管理。而在分權管理中還要注意以下幾個方面的問題：1) 建立一個可度量的目標責任是實施分權管理的起碼條件。顯然這種分權實際上變成了自治。如果授權恰當，分公司經(jīng)理得力，總經(jīng)理是可以省出處理具體事務的時間來處理企業(yè)發(fā)展，但是如果授權不恰當，分公司經(jīng)理不得力或另搞一套，那么除非總經(jīng)理聽之任之、放任自流，否則總經(jīng)理花掉的精力將超過自己直接處理所花的精力。一般凌晨，實現(xiàn)分權管理之后，上對下的控制不是應該削弱，而是應該加強，以保證下屬單位自主權大了之后仍然能與總公司保持一致。該廠領導重視企業(yè)管理改革，并把企業(yè)管理組織機構的改革列為企業(yè)管理改革的重要內(nèi)容。專題調(diào)查反映的問題類似問卷調(diào)查，是長期存在而不能及時解決的問題。機動處的綜合科8個人，其中，2名科長，6人分別擔任處內(nèi)的勞動人事、收發(fā)、福利、行政、打字、工會職務。 3．經(jīng)營及開發(fā)性職能薄弱，不適應轉軌變型的需要。這樣，礦山多頭領導，實際上仍然處于都管而又都不管的局面，組織領導關系混亂。例如，在24個行政處級單位中，有8個處設有綜合科。問卷調(diào)查的主要項目的統(tǒng)計，如表格1所示。不管是分權還是集權，唯一的目的是保證總公司取得長期穩(wěn)定增長的經(jīng)濟效益。實行分權管理之后，常常出現(xiàn)授權者不愿再進行控制，接受權限者反對控制的現(xiàn)象，大家都等著“秋后收租子”?？偣窘?jīng)營不善，董事會要追總經(jīng)理的責任，分公司經(jīng)理是承擔不了任何責任的。2) 分權管理決不意味著可以搞“自治”、搞“幫聯(lián)”，一家建材企業(yè)實行分公司管理體制，分公司領導誤認為“只要我最后完成了利潤承包指標就行了，其他的事總公司不要再管了。適度的分權管理能充分地調(diào)動員工積極性和創(chuàng)造性；但分權不適當會使管理人員增加，產(chǎn)生內(nèi)部隔離，影響資源配置等弊端。這種方式稱為分權管理。集權和分權應該適度作為一個生產(chǎn)經(jīng)營單位，創(chuàng)業(yè)的時候其規(guī)模比較小，產(chǎn)品比較單一，許多業(yè)務活動都是由外部提供的。例如對設備部門。如果過分強求直線主管人員，容易產(chǎn)生誤會。管理者不能發(fā)揮參謀機構作用的現(xiàn)象，在不少企業(yè)都程度不同地存在，應當重視解決。第三個原則是可行性原則。業(yè)務和管理工作內(nèi)容篩選主要要注意以下的三個原則：第一個原則是經(jīng)濟性原則。所以不同的企業(yè)或者同一個企業(yè)在不同的歷史時期，盡管所要實現(xiàn)的工作目標相同，但所要做的內(nèi)容可能不同，因而其組織機構的設置也不一定相同。這和目前許多企業(yè)中部門或者崗位職責僅僅規(guī)定做什么有本質的區(qū)別。又如，年度計劃規(guī)定了開發(fā)三項新產(chǎn)品和三個區(qū)域的市場。如，一個企業(yè)規(guī)定下一個年度要完成利潤1000萬元，這就是以利潤為目標，以1000萬元為指標值構成一年的經(jīng)營目標。我們在這里就針對目前比較常見的疾病開出一些比較常用的藥方，期待能夠對中國的企業(yè)起到一定的療效。授權不當?shù)谋憩F(xiàn)之一，是上層領導授權不夠，使職能部門或管理人員沒有足夠的權力完成本職工作。但是，由于我們過去強調(diào)企業(yè)管理機構上下對口設置以及不注意從管理組織總體的合理性調(diào)整機構，從而造成管理機構龐大，不僅管理層次多，在管理層內(nèi)也往往存在著一些多余的部門、多余的管理崗位、多余的人。目前，我國企業(yè)組織管理存在的病因和表現(xiàn)形式主要有以下幾個方面（其中有一些具體情況我們將在后面的案例里進行詳細分析）：企業(yè)管理組織機構不適應企業(yè)發(fā)展的需要。3．4．發(fā)現(xiàn)、防范和組織排除生產(chǎn)運行中的不安全隱患。尊重部下人格和隱私權依據(jù)考核結果明確獎懲對正確的做法及時給予肯定不越級請示必須布置工作計劃任務以上就是我們要進行企業(yè)的組織管理診斷的資料收集清單。資源利用戰(zhàn)略是對物力資源、財力資源、人力資源的開發(fā)和運用。按部門分布包括公司機關和各個業(yè)務部門（或公司）的人數(shù)，按崗位分布包括從事領導（班長及其以上領導）人員、經(jīng)營（購銷）人員、生產(chǎn)人員、一般管理人員、后勤服務人員，按文化程度分布包括初中及以下、中專中技高中、大學本科、碩士及以上研究生，按年齡分布包括２８歲及以下、２９～４５、４５歲以上。顯然事業(yè)或產(chǎn)品（或服務）構成及其在資源利用方面相互依存和相互一致關系。本調(diào)查表的內(nèi)容可根據(jù)企業(yè)特點作適當增減。（二）企業(yè)組織結構和職責組織結構，可用其現(xiàn)行組織結構圖表示。批發(fā)商依其產(chǎn)品質量可靠，可以繼續(xù)定購，并且適合最終消費者的需要；而工廠需要價格低且質量高的產(chǎn)品。向世界聞名的卡迪拉克汽車公司、雪佛來汽車公司和通用汽車公司，就是按產(chǎn)品進行組織劃分的。在銷售旺季，縮短運貨路程的任何一種銷售路線，都同樣會降低分配貨物的費用。缺點是：各個職能組織之間很難協(xié)調(diào)溝通，各職能組織的職員容易養(yǎng)成只忠于某個職能部門的態(tài)度和行為方式，而不能把企業(yè)當成一個整體來看待；總經(jīng)理責任過于重大，因為只有他才能對盈利情況負責。對經(jīng)營部門的劃分通常有一下幾種方式：1．根據(jù)人數(shù)劃分。如何處理好綜合經(jīng)營管理與專業(yè)管理是一項長期的診斷工作，需要企業(yè)經(jīng)營人員和診斷人員不懈的探索。它的適用范圍是：企業(yè)規(guī)模巨大經(jīng)營跨度較大、實力雄厚的跨國公司、公司集團等。它的適用范圍是：企業(yè)規(guī)模不大，產(chǎn)品品種不大繁雜，工藝水平要求不高，市場銷售情況較容易掌握。職能制適用性的分析。進行經(jīng)營組織診斷時，切忌采用“一刀切”的方式和為受診斷企業(yè)設計統(tǒng)一的模式。企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略、任免、管理體制等重大決策權仍應集中于最高管理層，不可隨意分權。在這里，集權是相對分權來而言的，集權型管理指的是決策權集中于經(jīng)營組織系統(tǒng)最高管理層的管理。（4） 經(jīng)營過程中責、權、利不分，致使經(jīng)營問題相互推委、上下扯皮。直線系統(tǒng)也可以向職能參謀系統(tǒng)提出需要咨詢的項目。直線指揮系統(tǒng)是經(jīng)營組織中直接完成組織目標的操作機構。其缺點是容易導致組織松弛。管理幅度的限度是組織層次形成的原因，假如其他情況相同，則企業(yè)規(guī)模越大或管理幅度越小，其管理層次也就越多。隨著層次的增加，用于管理上的人力、物力、財力就會越來越多。上述調(diào)查數(shù)字沒有一個能真正說明實際工作中管理幅度問題。擁有現(xiàn)代信息傳遞手段和計算機等信息處理手段，可以幫助經(jīng)營管理者相應擴大有效管理幅度。如果下屬人員訓練有素，熟悉本職工作，經(jīng)驗豐富，工作能力強，上級的管理幅度可相應增大；如果下屬成員素質差，不適應本職工作，則會影響上級的管理幅度。（5）組織變革的贊成者與反對者相互交換意見，充分了解反對者的正當理由，并適當加以處理。這些影響都會阻礙組織變革的實施，特別是那些權力受到削弱的部門，更會產(chǎn)生一種“部門反抗”。造成損失的原因，一部分是變革的代價，是必然的；另一部分是由于工作失誤而造成的。由于企業(yè)所面臨的環(huán)境因素很難預測，改革方案也不可能是一成不變的，在具體實施過程中，要對改革中出現(xiàn)的偏差及時糾正，對意外事件要靈活處理，這樣才能處于主動地位。在這個階段中，要廣泛發(fā)動群眾，培養(yǎng)群眾的參與意識。這種方式風險小，但改革時間非常長，不能解決經(jīng)營組織存在的根本性問題。因此，在實際經(jīng)營組織機構改革中，既不能完全以人為中心作為唯一方向，也不能完全以經(jīng)營組織機構為中心作為唯一方向，而應該以人和機構兩方面構成的多因素系統(tǒng)為基礎。通常，組織變革的方向有三個： 人員導向型變革。必須注意消除官僚主義、形式主義文牘泛濫成災的現(xiàn)象。向經(jīng)營