【正文】 者、從業(yè)人員的組織機(jī)構(gòu)圖。職權(quán)控制調(diào)查。在調(diào)查過(guò)程中，一定要將調(diào)查深入到同一組織過(guò)程的最下層。（2） 與各級(jí)經(jīng)營(yíng)者、職員進(jìn)行個(gè)別談話。這里就有現(xiàn)狀、標(biāo)準(zhǔn)和差距的概念，三者之間的關(guān)系是：差距=標(biāo)準(zhǔn)—現(xiàn)狀。即對(duì)企業(yè)內(nèi)部各級(jí)各部門的主要管理者的決策權(quán)力進(jìn)行分析判斷，也就是對(duì)整個(gè)企業(yè)組織權(quán)力分配情況進(jìn)行分析，看各個(gè)管理者是否擁有同他所承擔(dān)任務(wù)，所需做出決策相適應(yīng)的權(quán)力。同時(shí)，也要考慮職位標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)否修改。講求效率。為了達(dá)到經(jīng)營(yíng)目的，必須使功能或職務(wù)的內(nèi)容明確起來(lái)。接觸途徑是沒有什么限制的。經(jīng)營(yíng)組織進(jìn)行改組時(shí)的一項(xiàng)工作，就是要保持組織間的平衡。在受理報(bào)告時(shí)要遵守論證的原則。報(bào)告從過(guò)去的平均看或從規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)看屬于例外情況的，都要不遺漏地加以報(bào)告。經(jīng)營(yíng)組織計(jì)劃在職責(zé)、權(quán)限和報(bào)告義務(wù)上是由人員的地位自上而下形成的“階梯”，必須考慮到各級(jí)間由下而上的接替人員的培訓(xùn)。因此，必須了解人民的要求，提高人的認(rèn)識(shí)機(jī)能，改變?nèi)藗兊墓ぷ鞣椒?，從而達(dá)到改革的目的。 經(jīng)營(yíng)組織變革的方式有以下幾種：（1）全新式。即有計(jì)劃、有步驟地實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)組織的根本性改變。這一階段要根據(jù)既定方案，對(duì)原經(jīng)營(yíng)組織進(jìn)行制度調(diào)整、人事調(diào)整和機(jī)構(gòu)調(diào)整。由于原有的企業(yè)經(jīng)營(yíng)組織行為規(guī)范、價(jià)值觀念等都是在過(guò)去長(zhǎng)時(shí)間形成的，不可能在一朝一夕之間就可以得以根本改變。（2）在平靜的工作中，人們已養(yǎng)成了均衡的環(huán)境心理，包括職業(yè)用語(yǔ)、工作方式、工作環(huán)境等。在新舊人際關(guān)系結(jié)構(gòu)交替的過(guò)程中，難免會(huì)發(fā)生局部的關(guān)系緊張，進(jìn)而反對(duì)組織變革。二．企業(yè)經(jīng)營(yíng)組織診斷的具體內(nèi)容（一）經(jīng)營(yíng)管理幅度與經(jīng)營(yíng)管理層次關(guān)系的診斷經(jīng)營(yíng)管理幅度與經(jīng)營(yíng)管理層次關(guān)系往往是成反比的，即加大經(jīng)營(yíng)管理幅度，經(jīng)營(yíng)管理層次可適當(dāng)減少；反之，則相應(yīng)增加。上級(jí)把權(quán)力明確授予下級(jí)去執(zhí)行，下屬成員就用不著過(guò)多地請(qǐng)示上級(jí)，上級(jí)管理幅度即可相應(yīng)增大，否則，則相反。例如，杰出的英國(guó)管理學(xué)家林達(dá)爾這樣的管理幅度很難代表整個(gè)企業(yè)的管理幅度。（2）層次多會(huì)使信息溝通復(fù)雜化。有效管理幅度大，管理的人數(shù)多，管理層次就可以減少；反之，就要增加管理。其缺點(diǎn)是企業(yè)上下級(jí)之間信息溝通層次較多，容易造成信息傳遞阻礙，信息經(jīng)過(guò)多人、多層次過(guò)濾后容易失真，造成管理呆板，抑制個(gè)人創(chuàng)造性的發(fā)揮。（2） 貫徹上級(jí)指令，具體落實(shí)每一步的工作及其進(jìn)度。一般是通過(guò)直線系統(tǒng)直接授權(quán)，或把任務(wù)交給職能參謀系統(tǒng)這樣兩種形式來(lái)完成的。（2）明確兩個(gè)系統(tǒng)的權(quán)力和責(zé)任范圍，并用“職務(wù)說(shuō)明書”等規(guī)范文件記載，約束兩者的行為。集權(quán)管理和分權(quán)管理各有利弊，現(xiàn)對(duì)比分析如下：集權(quán)管理的優(yōu)點(diǎn)是便于統(tǒng)一指揮，有利于發(fā)揮最高管理層的核心領(lǐng)導(dǎo)作用；有利于加強(qiáng)企業(yè)的計(jì)劃管理；有利于集中使用企業(yè)的物力、人力和財(cái)力；有利于充分發(fā)揮經(jīng)理負(fù)責(zé)制的作用。在影響職權(quán)分散的諸多因素中，企業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)模擴(kuò)大和經(jīng)營(yíng)多角化是職權(quán)分散的基本因素，這是對(duì)經(jīng)營(yíng)組織診斷時(shí)應(yīng)首先予以注意的。（四）經(jīng)營(yíng)組織形式適用性的診斷現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)組織有直線制、職能制、直線職能制、事業(yè)部制、超事業(yè)部制和矩陣制等形式。它的優(yōu)點(diǎn)是可以使經(jīng)營(yíng)組織的管理職能在一定程度得到強(qiáng)化，管理職能得到初步的分工與專業(yè)化。這種經(jīng)營(yíng)組織形式的優(yōu)點(diǎn)是有利于發(fā)揮各個(gè)事業(yè)部的主動(dòng)性和積極性，使經(jīng)營(yíng)決策層擺脫日常經(jīng)營(yíng)事務(wù)，集中精力于關(guān)系企業(yè)命運(yùn)的戰(zhàn)略性規(guī)劃。矩陣制是一種新穎的組織形式。但是，由于企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)的變化、國(guó)家方針政策的調(diào)整、市場(chǎng)形勢(shì)的變化、企業(yè)經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)和規(guī)模的變化，都要求企業(yè)經(jīng)營(yíng)組織做相應(yīng)的變革和調(diào)整。這種方式適用于企業(yè)中層、基層經(jīng)營(yíng)組織的劃分。即按經(jīng)營(yíng)管理所在地區(qū)進(jìn)行劃分。缺點(diǎn)是：需要更多具有全面經(jīng)營(yíng)管理能力的人員；難以維持集中的經(jīng)濟(jì)服務(wù)工作；增加了最高主管部門的控制問(wèn)題。其優(yōu)點(diǎn)是：可以把經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)放在產(chǎn)品上；可以把利潤(rùn)責(zé)任放在分公司或產(chǎn)品部一級(jí)的位置上；可以改善職能業(yè)務(wù)活動(dòng)的協(xié)調(diào)；能為總經(jīng)理提供可用量化指標(biāo)衡量的訓(xùn)練基地；允許產(chǎn)品或勞務(wù)的發(fā)展和變化。這種劃分方法的最大優(yōu)點(diǎn)是：以顧客需求為出發(fā)點(diǎn)，迎合顧客的興趣偏好。 對(duì)上述各個(gè)機(jī)構(gòu)（或部門或公司）的目標(biāo)責(zé)任和主要工作內(nèi)容，按表一要求填寫。調(diào)查表格見表三。事業(yè)或產(chǎn)品構(gòu)成及其相關(guān)性的調(diào)查內(nèi)容參見表四。表五：人員結(jié)構(gòu)調(diào)查表　　部門　項(xiàng)目　　全公司合并公司機(jī)關(guān)合計(jì)按崗位領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)一般管理后勤服務(wù)按文化碩士生以上大學(xué)本科大學(xué)?？聘咧兄袑３踔屑耙韵掳茨挲g小等于　２８歲２９?。　　。矗禋q大于４５歲　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　調(diào)查者：　　　　年　　月　　日　?。ň牛┢髽I(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和戰(zhàn)略目標(biāo)　　對(duì)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略的了解，是為了更好地使管理組織設(shè)計(jì)符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的需要。企業(yè)形象戰(zhàn)略包括企業(yè)理念、行為和視覺形象在內(nèi)的企業(yè)內(nèi)在形象和外部形象。職責(zé)規(guī)定要明確可檢查評(píng)價(jià)不布置不可執(zhí)行的計(jì)劃定期檢查或抽查對(duì)不會(huì)做的工作給予指導(dǎo)接受考核尊重領(lǐng)導(dǎo)人格和隱私權(quán)4．主要工作權(quán)限：4．1．按公司總經(jīng)理授權(quán)對(duì)供水、發(fā)電生產(chǎn)工作行使指揮權(quán)。但是企業(yè)管理組織的結(jié)構(gòu)形式?jīng)]有多大的變化，無(wú)論是大型企業(yè)還是中小型企業(yè)，多數(shù)仍然沿襲著傳統(tǒng)的直職能制的結(jié)構(gòu)形式。職能部門的職責(zé)不清、相互關(guān)系不明。授權(quán)不當(dāng)?shù)谋憩F(xiàn)之三，是有權(quán)無(wú)責(zé)，即只規(guī)定責(zé)任，而不授予完成責(zé)任所必須的權(quán)力。而那些病態(tài)的企業(yè)很多都是這樣表現(xiàn)的：有些企業(yè)在設(shè)置組織機(jī)構(gòu)時(shí)不大考慮企業(yè)的特點(diǎn)和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)；有的企業(yè)要進(jìn)行組織機(jī)構(gòu)調(diào)整，恨不得馬上就要診斷人員畫出一張調(diào)整后的組織機(jī)構(gòu)圖；有的企業(yè)甚至趕時(shí)髦，生般硬套地模仿別的企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)。那么該企業(yè)在年度里將由三項(xiàng)指標(biāo)和相應(yīng)的指標(biāo)值構(gòu)成經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。第二，目標(biāo)經(jīng)營(yíng)應(yīng)該是可以展開的。有的企業(yè)內(nèi)部存在存在這種討價(jià)還價(jià)現(xiàn)象，特別是目標(biāo)高低直接和領(lǐng)導(dǎo)者利益緊密掛鉤的時(shí)候就更為突出。對(duì)于一家老企業(yè)，其工作內(nèi)容只能是有什么就選什么，無(wú)法非去除某項(xiàng)不可；沒有的不一定非增加不可。應(yīng)該充分地走社會(huì)化和專業(yè)話的路子。例如某企業(yè)地處遠(yuǎn)離城市的地方，周圍又沒有其他單位，那么職工生活只得由企業(yè)自己解決；相反企業(yè)建在城里，社會(huì)化程度很高，就可以利用社會(huì)提供的服務(wù)。對(duì)參謀人員工作的認(rèn)可，支持其工作，發(fā)揮其作用，是企業(yè)指揮系統(tǒng)能有效運(yùn)轉(zhuǎn)的一個(gè)重要因素。三者互為條件，又相互制約。對(duì)于生產(chǎn)部門不是規(guī)定“組織好生產(chǎn)”，而是規(guī)定“按計(jì)劃完成產(chǎn)品的品種規(guī)格、品質(zhì)、交貨期和成本”。隨著品種的增多、規(guī)模的擴(kuò)大，上述業(yè)務(wù)活動(dòng)將分別在不同的部門進(jìn)行，并且授權(quán)各個(gè)部門負(fù)責(zé)人管理相應(yīng)的業(yè)務(wù)。這種權(quán)限集中在總公司成為集權(quán)管理，分到事業(yè)中心就成為分權(quán)管理。而在分權(quán)管理中還要注意以下幾個(gè)方面的問(wèn)題：1) 建立一個(gè)可度量的目標(biāo)責(zé)任是實(shí)施分權(quán)管理的起碼條件。顯然這種分權(quán)實(shí)際上變成了自治。如果授權(quán)恰當(dāng)，分公司經(jīng)理得力，總經(jīng)理是可以省出處理具體事務(wù)的時(shí)間來(lái)處理企業(yè)發(fā)展，但是如果授權(quán)不恰當(dāng)，分公司經(jīng)理不得力或另搞一套，那么除非總經(jīng)理聽之任之、放任自流，否則總經(jīng)理花掉的精力將超過(guò)自己直接處理所花的精力。一般凌晨，實(shí)現(xiàn)分權(quán)管理之后，上對(duì)下的控制不是應(yīng)該削弱，而是應(yīng)該加強(qiáng)，以保證下屬單位自主權(quán)大了之后仍然能與總公司保持一致。該廠領(lǐng)導(dǎo)重視企業(yè)管理改革，并把企業(yè)管理組織機(jī)構(gòu)的改革列為企業(yè)管理改革的重要內(nèi)容。專題調(diào)查反映的問(wèn)題類似問(wèn)卷調(diào)查，是長(zhǎng)期存在而不能及時(shí)解決的問(wèn)題。機(jī)動(dòng)處的綜合科8個(gè)人，其中，2名科長(zhǎng)，6人分別擔(dān)任處內(nèi)的勞動(dòng)人事、收發(fā)、福利、行政、打字、工會(huì)職務(wù)。 3．經(jīng)營(yíng)及開發(fā)性職能薄弱，不適應(yīng)轉(zhuǎn)軌變型的需要。這樣，礦山多頭領(lǐng)導(dǎo)，實(shí)際上仍然處于都管而又都不管的局面，組織領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系混亂。例如，在24個(gè)行政處級(jí)單位中，有8個(gè)處設(shè)有綜合科。問(wèn)卷調(diào)查的主要項(xiàng)目的統(tǒng)計(jì)，如表格1所示。不管是分權(quán)還是集權(quán)，唯一的目的是保證總公司取得長(zhǎng)期穩(wěn)定增長(zhǎng)的經(jīng)濟(jì)效益。實(shí)行分權(quán)管理之后，常常出現(xiàn)授權(quán)者不愿再進(jìn)行控制，接受權(quán)限者反對(duì)控制的現(xiàn)象，大家都等著“秋后收租子”?？偣窘?jīng)營(yíng)不善，董事會(huì)要追總經(jīng)理的責(zé)任，分公司經(jīng)理是承擔(dān)不了任何責(zé)任的。2) 分權(quán)管理決不意味著可以搞“自治”、搞“幫聯(lián)”，一家建材企業(yè)實(shí)行分公司管理體制，分公司領(lǐng)導(dǎo)誤認(rèn)為“只要我最后完成了利潤(rùn)承包指標(biāo)就行了，其他的事總公司不要再管了。適度的分權(quán)管理能充分地調(diào)動(dòng)員工積極性和創(chuàng)造性；但分權(quán)不適當(dāng)會(huì)使管理人員增加，產(chǎn)生內(nèi)部隔離，影響資源配置等弊端。這種方式稱為分權(quán)管理。集權(quán)和分權(quán)應(yīng)該適度作為一個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單位，創(chuàng)業(yè)的時(shí)候其規(guī)模比較小，產(chǎn)品比較單一，許多業(yè)務(wù)活動(dòng)都是由外部提供的。例如對(duì)設(shè)備部門。如果過(guò)分強(qiáng)求直線主管人員，容易產(chǎn)生誤會(huì)。管理者不能發(fā)揮參謀機(jī)構(gòu)作用的現(xiàn)象，在不少企業(yè)都程度不同地存在，應(yīng)當(dāng)重視解決。第三個(gè)原則是可行性原則。業(yè)務(wù)和管理工作內(nèi)容篩選主要要注意以下的三個(gè)原則：第一個(gè)原則是經(jīng)濟(jì)性原則。所以不同的企業(yè)或者同一個(gè)企業(yè)在不同的歷史時(shí)期，盡管所要實(shí)現(xiàn)的工作目標(biāo)相同，但所要做的內(nèi)容可能不同，因而其組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置也不一定相同。這和目前許多企業(yè)中部門或者崗位職責(zé)僅僅規(guī)定做什么有本質(zhì)的區(qū)別。又如，年度計(jì)劃規(guī)定了開發(fā)三項(xiàng)新產(chǎn)品和三個(gè)區(qū)域的市場(chǎng)。如，一個(gè)企業(yè)規(guī)定下一個(gè)年度要完成利潤(rùn)1000萬(wàn)元，這就是以利潤(rùn)為目標(biāo)，以1000萬(wàn)元為指標(biāo)值構(gòu)成一年的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。我們?cè)谶@里就針對(duì)目前比較常見的疾病開出一些比較常用的藥方，期待能夠?qū)χ袊?guó)的企業(yè)起到一定的療效。授權(quán)不當(dāng)?shù)谋憩F(xiàn)之一，是上層領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)不夠，使職能部門或管理人員沒有足夠的權(quán)力完成本職工作。但是，由于我們過(guò)去強(qiáng)調(diào)企業(yè)管理機(jī)構(gòu)上下對(duì)口設(shè)置以及不注意從管理組織總體的合理性調(diào)整機(jī)構(gòu)，從而造成管理機(jī)構(gòu)龐大，不僅管理層次多，在管理層內(nèi)也往往存在著一些多余的部門、多余的管理崗位、多余的人。目前，我國(guó)企業(yè)組織管理存在的病因和表現(xiàn)形式主要有以下幾個(gè)方面（其中有一些具體情況我們將在后面的案例里進(jìn)行詳細(xì)分析）：企業(yè)管理組織機(jī)構(gòu)不適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要。3．4．發(fā)現(xiàn)、防范和組織排除生產(chǎn)運(yùn)行中的不安全隱患。尊重部下人格和隱私權(quán)依據(jù)考核結(jié)果明確獎(jiǎng)懲對(duì)正確的做法及時(shí)給予肯定不越級(jí)請(qǐng)示必須布置工作計(jì)劃任務(wù)以上就是我們要進(jìn)行企業(yè)的組織管理診斷的資料收集清單。資源利用戰(zhàn)略是對(duì)物力資源、財(cái)力資源、人力資源的開發(fā)和運(yùn)用。按部門分布包括公司機(jī)關(guān)和各個(gè)業(yè)務(wù)部門（或公司）的人數(shù)，按崗位分布包括從事領(lǐng)導(dǎo)（班長(zhǎng)及其以上領(lǐng)導(dǎo)）人員、經(jīng)營(yíng)（購(gòu)銷）人員、生產(chǎn)人員、一般管理人員、后勤服務(wù)人員，按文化程度分布包括初中及以下、中專中技高中、大學(xué)本科、碩士及以上研究生，按年齡分布包括２８歲及以下、２９～４５、４５歲以上。顯然事業(yè)或產(chǎn)品（或服務(wù)）構(gòu)成及其在資源利用方面相互依存和相互一致關(guān)系。本調(diào)查表的內(nèi)容可根據(jù)企業(yè)特點(diǎn)作適當(dāng)增減。（二）企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和職責(zé)組織結(jié)構(gòu)，可用其現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)圖表示。批發(fā)商依其產(chǎn)品質(zhì)量可靠，可以繼續(xù)定購(gòu)，并且適合最終消費(fèi)者的需要；而工廠需要價(jià)格低且質(zhì)量高的產(chǎn)品。向世界聞名的卡迪拉克汽車公司、雪佛來(lái)汽車公司和通用汽車公司，就是按產(chǎn)品進(jìn)行組織劃分的。在銷售旺季，縮短運(yùn)貨路程的任何一種銷售路線，都同樣會(huì)降低分配貨物的費(fèi)用。缺點(diǎn)是：各個(gè)職能組織之間很難協(xié)調(diào)溝通，各職能組織的職員容易養(yǎng)成只忠于某個(gè)職能部門的態(tài)度和行為方式，而不能把企業(yè)當(dāng)成一個(gè)整體來(lái)看待；總經(jīng)理責(zé)任過(guò)于重大，因?yàn)橹挥兴拍軐?duì)盈利情況負(fù)責(zé)。對(duì)經(jīng)營(yíng)部門的劃分通常有一下幾種方式：1．根據(jù)人數(shù)劃分。如何處理好綜合經(jīng)營(yíng)管理與專業(yè)管理是一項(xiàng)長(zhǎng)期的診斷工作，需要企業(yè)經(jīng)營(yíng)人員和診斷人員不懈的探索。它的適用范圍是：企業(yè)規(guī)模巨大經(jīng)營(yíng)跨度較大、實(shí)力雄厚的跨國(guó)公司、公司集團(tuán)等。它的適用范圍是：企業(yè)規(guī)模不大，產(chǎn)品品種不大繁雜，工藝水平要求不高，市場(chǎng)銷售情況較容易掌握。職能制適用性的分析。進(jìn)行經(jīng)營(yíng)組織診斷時(shí)，切忌采用“一刀切”的方式和為受診斷企業(yè)設(shè)計(jì)統(tǒng)一的模式。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、任免、管理體制等重大決策權(quán)仍應(yīng)集中于最高管理層，不可隨意分權(quán)。在這里，集權(quán)是相對(duì)分權(quán)來(lái)而言的，集權(quán)型管理指的是決策權(quán)集中于經(jīng)營(yíng)組織系統(tǒng)最高管理層的管理。（4） 經(jīng)營(yíng)過(guò)程中責(zé)、權(quán)、利不分，致使經(jīng)營(yíng)問(wèn)題相互推委、上下扯皮。直線系統(tǒng)也可以向職能參謀系統(tǒng)提出需要咨詢的項(xiàng)目。直線指揮系統(tǒng)是經(jīng)營(yíng)組織中直接完成組織目標(biāo)的操作機(jī)構(gòu)。其缺點(diǎn)是容易導(dǎo)致組織松弛。管理幅度的限度是組織層次形成的原因，假如其他情況相同，則企業(yè)規(guī)模越大或管理幅度越小，其管理層次也就越多。隨著層次的增加，用于管理上的人力、物力、財(cái)力就會(huì)越來(lái)越多。上述調(diào)查數(shù)字沒有一個(gè)能真正說(shuō)明實(shí)際工作中管理幅度問(wèn)題。擁有現(xiàn)代信息傳遞手段和計(jì)算機(jī)等信息處理手段，可以幫助經(jīng)營(yíng)管理者相應(yīng)擴(kuò)大有效管理幅度。如果下屬人員訓(xùn)練有素，熟悉本職工作，經(jīng)驗(yàn)豐富，工作能力強(qiáng)，上級(jí)的管理幅度可相應(yīng)增大；如果下屬成員素質(zhì)差，不適應(yīng)本職工作，則會(huì)影響上級(jí)的管理幅度。（5）組織變革的贊成者與反對(duì)者相互交換意見，充分了解反對(duì)者的正當(dāng)理由，并適當(dāng)加以處理。這些影響都會(huì)阻礙組織變革的實(shí)施，特別是那些權(quán)力受到削弱的部門，更會(huì)產(chǎn)生一種“部門反抗”。造成損失的原因，一部分是變革的代價(jià)，是必然的；另一部分是由于工作失誤而造成的。由于企業(yè)所面臨的環(huán)境因素很難預(yù)測(cè)，改革方案也不可能是一成不變的，在具體實(shí)施過(guò)程中，要對(duì)改革中出現(xiàn)的偏差及時(shí)糾正，對(duì)意外事件要靈活處理，這樣才能處于主動(dòng)地位。在這個(gè)階段中，要廣泛發(fā)動(dòng)群眾，培養(yǎng)群眾的參與意識(shí)。這種方式風(fēng)險(xiǎn)小，但改革時(shí)間非常長(zhǎng)，不能解決經(jīng)營(yíng)組織存在的根本性問(wèn)題。因此，在實(shí)際經(jīng)營(yíng)組織機(jī)構(gòu)改革中，既不能完全以人為中心作為唯一方向，也不能完全以經(jīng)營(yíng)組織機(jī)構(gòu)為中心作為唯一方向，而應(yīng)該以人和機(jī)構(gòu)兩方面構(gòu)成的多因素系統(tǒng)為基礎(chǔ)。通常，組織變革的方向有三個(gè)： 人員導(dǎo)向型變革。必須注意消除官僚主義、形式主義文牘泛濫成災(zāi)的現(xiàn)象。向經(jīng)營(yíng)