【正文】 進廠信息的制度。上述“五取消，五建立”工作制度的實施，體現(xiàn)了管理思想的重大變革，破除了凡事都要由下往上報的傳統(tǒng)觀念，其核心就是調(diào)整供應(yīng)管理的信息流向，使原來的自下而上，層層上報信息改為由上面主動到基層去收集信息。 1995年，物貿(mào)公司在材料系統(tǒng)己全面實現(xiàn)計算機輔助管理的背景下，開始推行“五堅持，五反對”工作制度。其內(nèi)容是：（1）堅持深入供應(yīng)站，倉庫掌握第一手資料；反對憑經(jīng)驗，靠電話，只聽匯報，不深入現(xiàn)場的工作作風(fēng)。（2）堅持到總庫，生產(chǎn)廠，部征求有關(guān)物資質(zhì)量的意見；反對忽視質(zhì)量，不主動聽取用戶意見的工作作風(fēng)。（3）在出現(xiàn)異常情況時，要堅持立即深入到現(xiàn)場，按要求認(rèn)真，及時處理，做到用戶滿意；反對扯皮，推諉，拖拉，馬虎的工作作風(fēng)。（4）堅持深入倉庫，料場核對，對物資保管，堆放庫存周轉(zhuǎn)進行業(yè)務(wù)指導(dǎo)；反對只憑計算機，臺賬的工作作風(fēng)。（5）堅持深入作業(yè)區(qū)，班組，科室真心實意地聽取意見，滿腔熱情地解決職工實際困難；反對不聞不問，漠不關(guān)心，不下基層的工作作風(fēng)。1996年，物貿(mào)公司在機關(guān)管理部門進一步推出深化雙優(yōu)服務(wù)的五主動服務(wù)措施。即要求機關(guān)主動掌握基層信息，主動了解用戶的要求，主動發(fā)現(xiàn)自己的不足，主動為基層減輕負(fù)擔(dān)，主動跟蹤服務(wù)。 5．提高員工素質(zhì)（1）建立主輔崗位制。（2）強化雙優(yōu)服務(wù)的思想教育。（3）全面開展提高員工為用戶服務(wù)的技能培訓(xùn)。四、走市場化道路 1．利用無形資產(chǎn)價值2．發(fā)展多種聯(lián)合，形成社會供貨保障體系（1）建立物資聯(lián)營公司。（2）形成自籌貨源與運力的供煤體系。（3）建立廢鋼供應(yīng)基地和網(wǎng)點。3．利用社會倉庫直接送料 五、建立計算機輔助管理系統(tǒng) 1995年7月已完全實現(xiàn)了取消手工計劃，手工單據(jù)，手工記賬的目標(biāo)?，F(xiàn)在已建設(shè)成為寶鋼供應(yīng)物流提供全面輔助管理的綜合管理系統(tǒng)。 六、供應(yīng)物流創(chuàng)新的成效 1．確保生產(chǎn)的正常進行和規(guī)模擴張2．多方位提高物資經(jīng)濟效益3．堅持減員增效 七、特點與啟示寶鋼的物流管理從管理理念，管理方法等諸多方面都為我國傳統(tǒng)的大型鋼鐵企業(yè)提供了許多新鮮經(jīng)驗。1．寶鋼在主體生產(chǎn)線和物流管理中均實行“集中一貫管理法”，這是寶鋼現(xiàn)代化管理的一個重要特點。2．管理重心下移是現(xiàn)代管理發(fā)展的必然。3．寶鋼實施了與一般意義“CS”不完全相同的，獨具特色的“CS”戰(zhàn)略。4．良好企業(yè)形象形成的優(yōu)勢無形資產(chǎn)，不僅是企業(yè)的光環(huán)，而在于 它的價值優(yōu)勢和價值實現(xiàn)。寶鋼把自己無形資產(chǎn)的潛在價值歸納為：信譽優(yōu)勢——資金雄厚，從不欠賬；規(guī)模優(yōu)勢——采購量大；質(zhì)量優(yōu)勢——被寶鋼選中訂貨是供應(yīng)單位產(chǎn)品高質(zhì)量的標(biāo)志。5．“大而全”不是現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展方向，利用市場機制，發(fā)展社會協(xié)作是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的必然，寶鋼實現(xiàn)了物資供應(yīng)向社會化專業(yè)協(xié)作方向發(fā)展。6．寶鋼在工作制度上實施“五取消，五建立”的作法，體現(xiàn)了管理思想的重大變革。 復(fù)習(xí)思考題 ：1．寶鋼在許多方面的成功，是僅靠政策優(yōu)勢嗎 2．你認(rèn)可寶鋼在基層作業(yè)區(qū)堅持每周向用戶發(fā)放測評表的做法嗎 3．把流行于西方發(fā)達國家“CS”理論，用于寶鋼內(nèi)部管理時，賦予了新的內(nèi)涵。借鑒國外先進管理理念和方法時，是“生搬硬套”還是“因地制宜” 4．我國許多企業(yè)與寶鋼對比，是否有差距？是否都要歸于計劃經(jīng)濟的弊端與慣性呢？來自 .... 中國最大的資料庫下載案例三：美國TRU進軍日本玩具零售業(yè)一、進入日本在1992年1月6號星期二，乘直升飛機到達的美國總統(tǒng)布什出現(xiàn)在日本的第二個TRU商店開張慶典上。布什總統(tǒng)感謝到會的官員，并且高度贊揚了經(jīng)貿(mào)清障機構(gòu)(SII)取得的成就。它掃除經(jīng)貿(mào)屏障，為美國創(chuàng)造更多的就業(yè)機會，給日本消費者帶來了世界一流的貨物。幾乎沒有美國人注意政治家公開露面的慶典將有很高的意義。然而奇怪的是，在美國總統(tǒng)出席的該慶典會議接下的幾周里，立即對日本玩具工業(yè)的賣主產(chǎn)生了沖擊。日本TRU與其日本的供應(yīng)商之間的談判突然取得進展。1．背景介紹第一個TRU商店于1957年在華盛頓城區(qū)由查爾斯建立。接下去10年多的時間內(nèi)相繼有三個商店開張。1966年，他把商店以750萬美元賣給了州際商店。由于與其他州際商店的分離，使得這家商店瀕臨破產(chǎn)。1978年查爾斯通過一個管理領(lǐng)導(dǎo)的付款會議重新獲得商店的支配權(quán)。TRU的策略主要以價格，多選擇和開架為依據(jù)。在1983年，TRU開始大規(guī)模擴張，公司進入兒童時裝市場，并且形成了國際格局。第一個國際性的商店于1984年在加拿大成立。TRU知道如何在它進入的每一個國家中適應(yīng)不同的富有競爭性的零售狀況。為了更好的服務(wù)顧客，TRU把商店管理者的薪水與對顧客的服務(wù)態(tài)度聯(lián)系起來，并且試著推行“店中店”和“精品店”的想法。TRU專賣店作為“種類殺手”，不僅僅是玩具店且通過零售種類競爭。為了更好與降價零售商競爭，1994年推出“大玩具書目錄”，“電子玩具目錄”和互聯(lián)網(wǎng)幫助商品買賣。此外，不同能力孩子的玩具指導(dǎo)書為有著殘疾孩子的家庭提供了專業(yè)的玩具評價，提供的補充物增設(shè)了一個項目——提高特殊孩子的健康照顧。 2．日本見聞日本是世界上第二大玩具市場。日本玩具協(xié)會的玩具統(tǒng)計數(shù)字估計：全日本玩具市場零售額的規(guī)模1991年基本在932至950億日元。當(dāng)TRU設(shè)計方案進入日本市場時，首先必須處理當(dāng)?shù)胤珊驼咚鶐淼恼系K。最大障礙是在1974年生效的大商店法。這項法律聲明必須征得當(dāng)?shù)厣痰曛鞯耐?，否則一個外來占地大于5400平方米的零售店不能在當(dāng)?shù)亻_張。關(guān)于TRU難于開設(shè)新的商店的事實在日本和美國的報上得到了公眾的廣泛注意。TRU由于不能得到任何商店的開張許可，只得通過美國貿(mào)易代表處和其它渠道尋求幫助。日本商業(yè)在這一事情上的游說已經(jīng)開始幾年，其目的是為了給美國關(guān)于大商店法的談判施壓。MITI表示他愿意放松大商店法方面的限制。1989年春天的一篇報道中，稱這個表態(tài)是“20世紀(jì)90年代日本零售業(yè)的先見”。當(dāng)Kabuln Muto擔(dān)任MITI的董事時，他鼓勵適當(dāng)?shù)母拇笊痰攴ㄒ?guī)定，不僅僅是對改變大商店法這部法律的解釋。日本政府開始討論這個問題時。 3．日本的配送和零售環(huán)境日本是一個具有階層組織和東方群體特色的社會，特別強調(diào)保持和諧和避免矛盾。對社會慣例的敏感性，在日本對于營造一個成功的商業(yè)聯(lián)系起著至關(guān)重要的作用。因為日本的商業(yè)是建立在長期的聯(lián)系和信任基礎(chǔ)上的，所以進入日本市場通常需要一個長期的承諾。日本的商業(yè)系統(tǒng)對熟人有利，對新來者不利。日本是一個多山國家。70%的人口聚集在占日本領(lǐng)土僅20%的海濱地區(qū)，人口密集的日本城市有著非常高的物價。因此房屋和商店是非常小的。日本的家庭主婦的廚房很小，只能有很小的空間儲存新鮮的食物，購買幾乎是每天必須的。日本的配送系統(tǒng)包括許多中年人和160萬父母店，其中一半的店只供應(yīng)食品。日本平均每家零售店只有3200平方米的建筑面積和有限的儲存空間。日本顧客喜歡從他們所熟悉的店主手中購置物品，包括他們的鄰居店，特別是食物方面。小商店占了日本零售額的56%。與此相比，美國只占了3%，歐洲只有5%。 4．改變?nèi)毡镜拇笊痰攴?0世紀(jì)80年代，由于財富水平的提高，更多的日本人開始到國外旅游。面對新文化，日本的消費者們開始對日本的高價格，政府的制度，配送活動提出質(zhì)疑，大眾在傳統(tǒng)商業(yè)方面的觀點發(fā)生了改變。在1992年1月31日發(fā)生了進一步的變化，對于包括超市和百貨公司的1號大商店法，最大規(guī)模從原來的1500平方米擴大到3000平方米(大約30000平方英尺)。在東京和主要大城市的商店例外，它的最大規(guī)?？蛇_到6000平方米。 5．在日本的創(chuàng)業(yè)TRU在日本的發(fā)展是個非常艱辛的歷程，因為日本玩具零售商和批發(fā)商埋怨TRU將會把他們擠出商界。在尋求可租借的零售空間時，TRU發(fā)現(xiàn)一些人不愿意租借地方給TRU，因為他們怕會使當(dāng)?shù)氐纳虡I(yè)當(dāng)事人不安。更嚴(yán)重的是，玩具賣主由于擔(dān)心和玩具零售商直接的長期聯(lián)系遭到破壞，拒絕賣貨或直接賣貨給TRU。但日本TRU副董事Robert Nakasone是一個美籍日商。他充滿信心地指出，和日本玩具制造商的爭端能被解決。TRU在日本開第一店，所在位置位于東京東北40里處。在這家商店的前面有著彩色的，TRU英語的招牌和可供850輛汽車?？康耐＼噲?，其樣式類似于美國的其它TRU商店。它比期望的要小，零售店的建筑面積大約只有3000平方米，對比而言，美國商店的平均建筑面積有46000平方英尺。即使如此，它仍是日本玩具商店平均面積的10倍多。日本典型的小玩具店貨物種類在1000到2000種之間，而日本TRU一開始就達到了8000種，最終它的貨物種類增長到了315000種。TBU的狀況在報紙上公開后，在開張的那天大約有17000個顧客光臨，這創(chuàng)下了TRU開張銷售的新記錄。 二、TBU歷程：美國，日本 1995年1月16日，TBU總部已算過全世界新開張的零售店中，其銷售和存貨水平48%的銷售量集中在一年中的最后一個季度——即歡樂瘋狂圣誕購物之時，得出的消費數(shù)據(jù)制訂了下個月舉行的“美國國際玩具展”購買計劃?！懊绹鴩H玩具展”是每年在紐約舉行的大型展覽會，其攤位超過1600個。當(dāng)TRU在歐洲，亞洲和澳洲迅速擴張的同時，它也面臨著新的問題和競爭。TRU必須從事于解決獨特的地域性問題。諸如供應(yīng)商，當(dāng)?shù)氐姆煞ㄒ?guī)和對全球性玩具的感興趣的群體。公司的經(jīng)營策略也必須適應(yīng)于每一個地區(qū)。TBU在日本的運作是成功的——13個新的商店計劃于1995年開門營業(yè)，屆時，其總數(shù)將達到37個。入駐日本不容易，強大的商貿(mào)壁壘，高額的資金注入，傳統(tǒng)的商業(yè)文化和新一代的銷售對象，日本在繼續(xù)提出商業(yè)經(jīng)營中的諸多問題。1．在美國（1）玩具業(yè)。盡管有很多銷售良好的傳統(tǒng)玩具和游戲，但很多玩具在不同年齡組中的不同方面，其流行情況和銷售情況都有一個限度。大約40%的零售玩具是新產(chǎn)品，玩具業(yè)中的每一個零售商都在不斷地尋找成功，但失敗卻是常事，只有1/20的新玩具會持續(xù)到下一年。因為父母投入了更多的是關(guān)注玩具對兒童的影，所以公眾對玩具是否接受就變得重要起來。近年來由于玩具制造商之間的合并，形成了和TRU不相上下的公司。玩具制造商通過擴大他們產(chǎn)品的生產(chǎn)線而加強了對零售商的影響，玩具行業(yè)的前五大零售商——TRU，Wal Mart，Kmart，Target Stores和Kay—Bee玩具店，大約占據(jù)了美國玩具市場的60%。玩具制造商通過幾個轟動的作品影響零售商們接受他們生產(chǎn)的所有產(chǎn)品。對零售商來說，他們需要從制造商那邊得到大量的回扣，廣告津貼，商店展覽的貸款，這些將會產(chǎn)生一些矛盾。由于需求不確定，零售商通過嚴(yán)格控制存貨數(shù)量來降低風(fēng)險。當(dāng)商店開始應(yīng)用及時配送時，就出現(xiàn)了無法滿足訂單的貨物量的情況，貨倉不得不及時更換從貨架下拿下的貨物。這就產(chǎn)生了銷售的速度有很大的差異。制造商和零售商們都面臨著決定存貨數(shù)量多少的困難。（2）物流業(yè)。有效的物流運作對于維持TRU的價格和選擇策略有著重大的作用。TRU是零售業(yè)中第一個率先采用電腦技術(shù)管理存貨和實現(xiàn)配送自動化的。使用有效的存貨跟蹤系統(tǒng)和配送網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，使TRU即使在銷售量猛增時，21個配送中心足以代替以前舊的配送供應(yīng)鏈，有效的通信設(shè)施成了控制存貨數(shù)量和控制花費的有力工具?？焖俚纳痰暄a貨系統(tǒng)消除了倉庫積壓。當(dāng)TRU成熟時，它已經(jīng)發(fā)展了一個快速有效的完善的系統(tǒng)。銷售被電腦跟蹤，這個電腦通過衛(wèi)星掃描裝置與現(xiàn)金收入記錄機相連接。 當(dāng)TRU提高效率和完善在美國的控制系統(tǒng)時，也給它在國際市場上帶來了許多競爭的優(yōu)勢。 2．在日本（1）日本TRU管理模式日本TRU的運作和美國TRU商店十分相似。職員少得難于被發(fā)現(xiàn)，商店采用機械化的記賬手段。然而有一個不同的是：商店的行竊行為非常少，以至沒有任何隱藏著的安全攝像機，這里需要很少的其他防盜設(shè)施。 美國TRU的商品的價格最初只比其對手低10%，這就使得TRU立足于寬選擇和存貨供應(yīng)方面的競爭。然而日本TRU作出進一步降價的表示，并且依靠效率的提高來從賣主那里獲得更實惠的價格。日本TRU繼續(xù)保持?jǐn)U張勢頭，成功的擴張必須要注意到幾個相關(guān)的問題：●商店需建在人口多，交通便利而花費又不高的地方?！馮RU仔細設(shè)計新店建設(shè)費，大約是美國建筑物的三倍?！癞?dāng)新店開張時，TRU不得不仔細考慮供應(yīng)和配送容量方面的增長。 （2）日本TRU的運作從日本制造商中直接購買需要不斷爭取，TRU成功地減低了和50多家日本玩具制造商的直接購買成本。培訓(xùn)可以說也是一場戰(zhàn)斗。TRU招聘在美國受過教育的年青日本人去進行操縱計算機系統(tǒng)的培訓(xùn)。此外，從美國來的管理者被送去日本培訓(xùn)和發(fā)展能對日本市場需求作出反應(yīng)的工作人員。日本的商店像TRU在美國的商店一樣，實行計算機控制。在這個系統(tǒng)中，商店管理者單獨負(fù)責(zé)其商店運作花費。 （3）日本的供應(yīng)鏈TRU進入日本后，就有機會通過在日本銷售美國玩具來樹立好感。TRU不僅能為日本市場選擇產(chǎn)品以及提供貨源給賣主，還能提供必要的銷售信息去支持和發(fā)展產(chǎn)品銷量。TRU不僅提供好的樣式多的產(chǎn)品，還能為制造商創(chuàng)造機會拓展市場以及尋求新的買賣特權(quán)。TRU建立了自己的進口公司，提供碼頭貨物的直接轉(zhuǎn)讓。商店的進一步開張使得日本的TRU增加了貨物量，同時也使得日本能議定更好的價格和發(fā)送的費用。然而，日本的TRU不能控制自身的入境物流。貨倉定在哪里很難決定，日本人認(rèn)為其屬于勞動力密集且臟和危險的作業(yè)。日本TRU正在迅速的達成關(guān)于增加配送和物流中心的協(xié)議。第二個倉庫和配送中心計劃建在靠近東京的大港口城市——橫濱。然而，更多的商品進入此行業(yè)后，卻引發(fā)了新的競爭性的問題。自從大商店法發(fā)生改變后，低價出售商品的數(shù)目開始增多，這對日本的TRU構(gòu)成了威脅。 三、特點與啟示一個地區(qū)或一個國家的市場進入和開發(fā)，歷來是市場營銷戰(zhàn)略中最為艱難的選擇和決策之一，本案例通過對美國TRU進入日本玩具零售業(yè)市場的全面描述，對國內(nèi)許多業(yè)內(nèi)的企業(yè)家無疑是一個有益的提示。在經(jīng)濟發(fā)展走向全球化的今天，僅就零售商業(yè)而言，國外大型零售商業(yè)企業(yè)進入中國已成現(xiàn)實，國內(nèi)商業(yè)零售企業(yè)走出國門，開拓國外市場也必然成為趨勢，也是中國作為世界大國最基本的行為表現(xiàn)之一。日本作為東方國家，受儒家影響頗深，在民風(fēng)民俗，消費習(xí)慣