【正文】 渠道商。以建設(shè)蔬菜轉(zhuǎn)銷渠道為主，以建設(shè)中轉(zhuǎn)倉儲設(shè)施為項目核心，實現(xiàn)對上下游渠道的有效掌控，以大客戶營銷、物流配送為主要運作模式，無需固定銷售場所。 蔬菜來源購渠道建設(shè)大型倉儲設(shè)施大客戶銷售配渠道大客戶 利：無需建設(shè)固定銷售場所，減小固定資產(chǎn)投入以渠道建設(shè)為主，利于資源運作與整合以大客戶直營為主，現(xiàn)金流量大人力資源配置較少，減小可變資本投入流程簡單，操作靈活弊： 倉儲設(shè)備建設(shè)投資大以中轉(zhuǎn)直營為主，不利于對終端顧客的掌控渠道深度不足渠道掌控資金投入大經(jīng)營容易受品牌和規(guī)模影響模式延展性不足。 方案三：該方案立足于做蔬菜直營終端渠道服務(wù)商。以現(xiàn)有蔬菜直銷商為基礎(chǔ)，組建隊伍龐大、業(yè)務(wù)素質(zhì)高的銷售隊伍，無需建設(shè)固定的倉儲和直營場所，以終端蔬菜銷售與配送、綜合家政服務(wù)為主要業(yè)務(wù)內(nèi)容。 利：無需建設(shè)倉儲和直營設(shè)施，減小固定資產(chǎn)投入能創(chuàng)造更多的就業(yè)就會便于對終端客戶的掌控使企業(yè)擁有更多的人力資源和人才隊伍行業(yè)進入成本和標準低，便于前期啟動弊：行業(yè)發(fā)展規(guī)模不大人力資源配置多，管理成本投入大容易受上游供貨商掌控渠道規(guī)模有限，不利于形成規(guī)模化效益經(jīng)營分散，人員培訓(xùn)費用大無固定銷售場所，經(jīng)營風(fēng)險能以預(yù)測方案四：立足于做蔬菜直營連鎖商。以建立終端直營連鎖店和加盟店為基礎(chǔ)，向上下游延伸，通過資源整合、渠道掌控、加盟連鎖實現(xiàn)規(guī)?；?jīng)營。模式流程圖： 利： 進入門檻低，便于前期進入便于管理與復(fù)制容易形成規(guī)模化經(jīng)營宜于品牌建設(shè)模式較為成熟，參考經(jīng)驗多便于融集資金。 便于營銷方案組合弊：直營店建設(shè)固定資產(chǎn)投入大且加盟風(fēng)險難以預(yù)測。 （二） 直營店建設(shè) 方案一：項目分三期——先建設(shè)小店、迎澤區(qū)及以外，再到高新區(qū)，最后建設(shè)經(jīng)濟區(qū)。方案分析：一 、利 項目分期規(guī)劃具有鮮明的層次性，階段性； 地域空間界限清楚；二 、弊 第一期產(chǎn)業(yè)鏈建設(shè)時期，直營店分散三個區(qū)域，不便于直營店的聯(lián)系與管理；第一期廣域、零星、分散的蔬菜配送，加大物流成本；前期建設(shè)試點僅局限于小店、迎澤，缺乏高新和經(jīng)濟區(qū)數(shù)據(jù)、信息對比，不利于后期建設(shè)的發(fā)展。綜合分析方案二： 項目分兩期——前期在小店全域內(nèi)尋找最佳店址，在老軍營、楊家堡、親賢村、塢城村四個城中村試行直營店；后期以自建+加盟形式實現(xiàn)直營店的燎原式擴展。方案分析：利：覆蓋面廣，有利于品牌和知名度的宣傳； 選址范圍廣，有利于最佳店址的選擇； 函蓋南城區(qū)主要生活區(qū)域，有利于前期試點和后期發(fā)展所需數(shù)據(jù)、信息對比。弊：前期覆蓋區(qū)域過于廣泛分散，不便于直營店的聯(lián)系與管理； 前期廣域、零星、分散的蔬菜配送，加大物流成本； 成熟的產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)劃應(yīng)當(dāng)是先做好前期試點，成功后再迅速復(fù)制。而此方案前期試點的廣域分散則與發(fā)展模式相背離；前期盈利偏難，易造成后期發(fā)展疲軟。 綜合分析 項目分兩期——前期自建直營店做打入市場試營；后期成功后在全域范圍內(nèi)迅速復(fù)制，并自建蔬菜生產(chǎn)基地，形成完善的產(chǎn)業(yè)鏈。利；符合產(chǎn)業(yè)發(fā)展模式，先在小區(qū)域內(nèi)試營成功后再迅速復(fù)制 集中運用各項資源，項目實施針對性強 有利于前期試點和后期發(fā) 展所需數(shù)據(jù)、信息對比 各直營店位置較集中，便于聯(lián)系與管理 項目能更早實現(xiàn)盈利，風(fēng)險更小 弊: 前期覆蓋面相對較小，不利于企業(yè)的品牌或知名度的擴展 直營店的可供選址范圍比方案二小。由于前期建設(shè)只覆蓋一個方位的區(qū)域，后期全面發(fā)展時可能因方位不同而出現(xiàn)差異，對后期快速復(fù)制有一定的阻礙 （三）基地規(guī)劃 方案甲：以全局發(fā)展的戰(zhàn)略眼光，在建設(shè)直營店的同時自建基地，形成自產(chǎn)自銷的產(chǎn)業(yè)鏈。 方案乙：項目前期以直營店銷量為標準，整合供貨基地，以“公司+ 農(nóng)戶”的模式扶持農(nóng)戶的基地建設(shè)，保證貨源供應(yīng)；項目中后期再投資自建蔬菜基地。 方案對比分析： 方案甲眼光遠大，有全局的戰(zhàn)略眼光；方案乙穩(wěn)扎穩(wěn)打，更符合實際發(fā)展兩種方案都能保證貨源的供應(yīng)，但方案甲在不了解市場的情況下建設(shè)基地，具有一定盲目性；方案乙則是以市場需求為標準，來確定基地建設(shè)的規(guī)模、品種等環(huán)節(jié)，針對性更強 方案甲前期投資金額過大，一般企業(yè)由于資金實力有限，很難完成；方案乙在中后期再投資自建基地，憑前期的已建產(chǎn)業(yè)為籌碼，可以籌集更多更廣泛的資金 方案甲早期直接建設(shè)蔬菜基地，沒有任何建設(shè)經(jīng)驗；方案乙在扶持整合蔬菜基地后再自建，有實際操作經(jīng)驗的指導(dǎo) 就經(jīng)濟效益而言——方案甲由于前期沒必要的大筆投資，企業(yè)盈利困難，投資回收期更長；方案乙盈利則更為容易，并且縮短投 資回收期，有利于資金的流轉(zhuǎn)、運用 方案甲的投資風(fēng)險太大，方案乙的投資風(fēng)險更小 綜合分析：很明顯選擇方案乙當(dāng)然也可以兩中兼用進行.六、項目建設(shè)規(guī)劃 （一）第一期（期限：半年） 產(chǎn)業(yè)鏈建設(shè)，完成初期試營針對既定區(qū)域形成“貨源整合→物流外包→ 直營店建設(shè)→銷售”整個產(chǎn)業(yè)鏈建設(shè)：采購整合貨源，以小店區(qū)為主，迎澤區(qū)為輔；利用平價市場建一個倉庫，建設(shè)蔬菜配送中心；自建“綠色菜園”直營旗艦店( )個，完成初期試營。 貨源整合選址: 以劉家堡為主向外輻射 在雙方自愿的基礎(chǔ)上，公司與農(nóng)戶簽訂種收合同，公司負責(zé)為簽訂訂單的農(nóng)民提供優(yōu)質(zhì)種子、肥料、農(nóng)藥和技術(shù)培訓(xùn)，農(nóng)民出土地、出勞動力，按合同標準要求回收農(nóng)戶產(chǎn)品，農(nóng)戶按定單技術(shù)要求負責(zé)種植。通過公司農(nóng)戶聯(lián)姻，在種植經(jīng)營上蔬菜基地的選擇、規(guī)劃，并從種子、農(nóng)藥、化肥的使用，以及采收、包裝、運輸?shù)雀鱾€環(huán)節(jié)，實行全過程監(jiān)管，實現(xiàn)蔬菜統(tǒng)一計劃、統(tǒng)一種植、 統(tǒng)一計劃、統(tǒng)一種植、 統(tǒng)一計劃 統(tǒng)一管理、統(tǒng)一施肥用藥、統(tǒng)一采收 統(tǒng)一管理、統(tǒng)一施肥用藥、統(tǒng)一采收的“五統(tǒng)一”要求。 應(yīng)注意的問題：利益分配機制不明確—— 農(nóng)戶利益分配機制不明確，主要是公司對農(nóng)戶的約束力不夠、與公司利益不夠直接等。應(yīng)建立以優(yōu)質(zhì)為導(dǎo)向的蔬菜生產(chǎn)，把公司與農(nóng)戶的利益綁在一起；對蔬菜基地實行登記備案管理，引導(dǎo)菜農(nóng)進行 規(guī)模化生產(chǎn)；年簽訂生產(chǎn)收購協(xié)議，建立利益共享、風(fēng)險同擔(dān)的運行機制。 監(jiān)督成本太高——由于公司需要的是優(yōu)質(zhì)蔬菜， 從對種子的選取到收購全過程的