【正文】 ，根據(jù)行業(yè)經(jīng)營情況和市場需 求分析，預(yù)計每個加盟店日銷量 （ ）公斤，公司對加盟店供貨利潤 （ ）元/天，則項目第二期（半年）公司可取得加盟店利潤 （ ） 元。 加盟店建設(shè) 公司憑其品牌優(yōu)勢以積極主動的方式與自愿加盟的自營蔬菜店 簽訂加盟協(xié)議，直營蔬菜店成為（ ）連鎖店。 C、裝修倉庫及相關(guān)費用：（ ）元； 職業(yè)數(shù)量月薪備注管理人員裝卸工車間工人合計（二）第二期（期限：半年）市場推廣，大力發(fā)展店—— 在已有旗艦店成功運營并持續(xù)盈利的前提下，大力發(fā)展（ ）加盟店，實現(xiàn)市場推廣。預(yù)計使用 （ ）年無殘值， 則年攤銷 （ ）元，月攤銷約 （ ）元。 （2）建設(shè)配送中心費用預(yù)算 受政策限制，用于配送中心的建設(shè)用地屬于非種植性用地，很難申請到，所以項目第一期建議租用倉庫自建配送中心。算得日需投入外包運輸成本( ) 元， 月需投入 ( ) 元。 ① 貨源→配送中心 如圖 3， 彭州—成都沙西線路程為 公里， 路程較遠(yuǎn)。 （1）運輸外包費用預(yù)算：雖然自建物流運輸體系比物流外包費 用更少，但考慮自建物流運輸體系需大筆資金，如購車，駕駛員工資 等，而企業(yè)在項目第一期不可能大規(guī)模盲目投資，所以選擇物流運輸外包的方式。 綜上對比分析，預(yù)計第一期（ ）旗艦店單個日銷量（ ）公斤，日流水（ ）元，月流水（ ） 元，則（ ) 家旗艦店月流水為 ( )元。 選址在既定區(qū)域內(nèi)，針對18個井字格小區(qū)呈不規(guī)則群體性分布的整體特點，以及很難甚至不可能進入每個小區(qū)內(nèi)部建直營店的現(xiàn)實情況，直營店選址可在小區(qū)外，盡量在輻射一片小區(qū)群的圓心位置。 提高信息傳輸速度——根據(jù)市場的不同需求，來預(yù)期和確定農(nóng)戶所要種植的品種和數(shù)量，并將信息準(zhǔn)確的傳達給農(nóng)戶。由于產(chǎn)地的基礎(chǔ)設(shè)施和條件缺乏，不能很好地解決產(chǎn)地果蔬分選、分級、清洗、預(yù)冷、冷藏運輸?shù)葐栴}，致使在采后流通過程中損失嚴(yán)重。 蔬菜加工保鮮能力不足， 浪費嚴(yán)重——建立完善的保鮮系統(tǒng)。 蔬菜流通成本——注意選址。易造成過剩性的均衡—— 公司間無序競爭進而盲目生產(chǎn)，擾亂市場造成過剩性均衡，擴大農(nóng)產(chǎn)品市場價格的振蕩，影響了正常的市場行情。 監(jiān)督成本太高——由于公司需要的是優(yōu)質(zhì)蔬菜， 從對種子的選取到收購全過程的監(jiān)督，將花費很高的成本。 應(yīng)注意的問題：利益分配機制不明確—— 農(nóng)戶利益分配機制不明確，主要是公司對農(nóng)戶的約束力不夠、與公司利益不夠直接等。 貨源整合選址: 以劉家堡為主向外輻射 在雙方自愿的基礎(chǔ)上，公司與農(nóng)戶簽訂種收合同，公司負(fù)責(zé)為簽訂訂單的農(nóng)民提供優(yōu)質(zhì)種子、肥料、農(nóng)藥和技術(shù)培訓(xùn)，農(nóng)民出土地、出勞動力，按合同標(biāo)準(zhǔn)要求回收農(nóng)戶產(chǎn)品，農(nóng)戶按定單技術(shù)要求負(fù)責(zé)種植。 方案乙：項目前期以直營店銷量為標(biāo)準(zhǔn)，整合供貨基地，以“公司+ 農(nóng)戶”的模式扶持農(nóng)戶的基地建設(shè)，保證貨源供應(yīng)；項目中后期再投資自建蔬菜基地。利；符合產(chǎn)業(yè)發(fā)展模式，先在小區(qū)域內(nèi)試營成功后再迅速復(fù)制 集中運用各項資源，項目實施針對性強 有利于前期試點和后期發(fā) 展所需數(shù)據(jù)、信息對比 各直營店位置較集中，便于聯(lián)系與管理 項目能更早實現(xiàn)盈利，風(fēng)險更小 弊: 前期覆蓋面相對較小，不利于企業(yè)的品牌或知名度的擴展 直營店的可供選址范圍比方案二小。而此方案前期試點的廣域分散則與發(fā)展模式相背離；前期盈利偏難，易造成后期發(fā)展疲軟。方案分析：利：覆蓋面廣，有利于品牌和知名度的宣傳； 選址范圍廣，有利于最佳店址的選擇； 函蓋南城區(qū)主要生活區(qū)域，有利于前期試點和后期發(fā)展所需數(shù)據(jù)、信息對比。方案分析：一 、利 項目分期規(guī)劃具有鮮明的層次性，階段性； 地域空間界限清楚；二 、弊 第一期產(chǎn)業(yè)鏈建設(shè)時期，直營店分散三個區(qū)域，不便于直營店的聯(lián)系與管理；第一期廣域、零星、分散的蔬菜配送，加大物流成本；前期建設(shè)試點僅局限于小店、迎澤，缺乏高新和經(jīng)濟區(qū)數(shù)據(jù)、信息對比，不利于后期建設(shè)的發(fā)展。 便于營銷方案組合弊：直營店建設(shè)固定資產(chǎn)投入大且加盟風(fēng)險難以預(yù)測。以建立終端直營連鎖店和加盟店為基礎(chǔ)，向上下游延伸，通過資源整合、渠道掌控、加盟連鎖實現(xiàn)規(guī)?；?jīng)營。以現(xiàn)有蔬菜直銷商為基礎(chǔ)，組建隊伍龐大、業(yè)務(wù)素質(zhì)高的銷售隊伍，無需建設(shè)固定的倉儲和直營場所，以終端蔬菜銷售與配送、綜合家政服務(wù)為主要業(yè)務(wù)內(nèi)容。 蔬菜來源購渠道建設(shè)大型倉儲設(shè)施大客戶銷售配渠道大客戶 利：無需建設(shè)固定銷售場所，減小固定資產(chǎn)投入以渠道建設(shè)為主，利于資源運作與整合以大客戶直營為主，現(xiàn)金流量大人力資源配置較少，減小可變資本投入流程簡單，操作靈活弊： 倉儲設(shè)備建設(shè)投資大以中轉(zhuǎn)直營為主，不利于對終端顧客的掌控渠道深度不足渠道掌控資金投入大經(jīng)營容易受品牌和規(guī)模影響模式延展性不足。 現(xiàn)金流量大 資產(chǎn)收益率高 前期固定資金投入小，回收期短弊： 品牌建設(shè)資金投入更大后期資金投入大經(jīng)營風(fēng)險較大不可預(yù)測風(fēng)險多渠道掌控資金投入大 圖例說明：方案二：企業(yè)定位于蔬菜直營渠道商。五、項目戰(zhàn)略規(guī)劃方案（一）商業(yè)模式方案一：企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)著眼于上游蔬菜生產(chǎn)，注冊項目品牌 ( ) ，整合上游資源，先期通過組織散戶農(nóng)民規(guī)?；N植，實行貼牌包銷，目標(biāo)市場著眼于蔬菜批發(fā)市場、大宗購買者、跨地區(qū)銷售商等，中后期在條件成熟時可自建蔬菜種植基地，形成“自建基地 +組織散戶農(nóng)民規(guī)?；N植+聯(lián)合其他大型種植基地”為基礎(chǔ)的上游蔬菜生產(chǎn)鏈，統(tǒng)一使用( )品牌，以大客戶營銷為主要營銷手段，打造綠色蔬菜第一品牌。 現(xiàn)有的直營店 比較上規(guī)模且經(jīng)營現(xiàn)狀比較好的連鎖直營店是 “惠民蔬菜”和政府指定的小區(qū)一元直銷點。當(dāng)遇上高峰期時，排隊等候收銀現(xiàn)象嚴(yán)重。 劣勢： 市民89%認(rèn)為商場買菜價格很高。由于這些賣場商品種類豐富，是目標(biāo)客戶購買百貨的最佳選擇，而在購買其他百貨的同時，會經(jīng)常順便購買果蔬生鮮。人們對農(nóng)貿(mào)菜市的心理定位很低， 90%的人認(rèn)為在這里很難買到無公害食品， 95% 的人認(rèn)為農(nóng)貿(mào)菜市場存在缺斤少兩，認(rèn)為這里是個誠信度很低的地方， 66