【正文】 其他職能部門(mén)，包括營(yíng)銷、業(yè)務(wù)、研發(fā)、分銷等，并且要對(duì)集團(tuán)內(nèi)三家公司的盈虧負(fù)責(zé)。有一天，董事會(huì)開(kāi)會(huì)時(shí)對(duì)于公司的營(yíng)運(yùn)結(jié)果不甚滿意，有意賣(mài)掉多角化經(jīng)營(yíng)的公司，改善集團(tuán)的信用，然后再重新投資在核心事業(yè)上。這些多角化經(jīng)營(yíng)的公司正是羅哥副總裁管轄下的公司。羅哥的前途忽然蒙上一片烏云。羅哥將如何突破這一困境？ 　　不僅如此，羅哥的家庭也有一些問(wèn)題發(fā)生。這次不是太太。太太經(jīng)歷了婚姻的低潮并學(xué)會(huì)了老師鐘納教她的約束理論思維流程(TOC Thinking Process，TP)之后，已成為成功的婚姻顧問(wèn)，幫助別人解決問(wèn)題。現(xiàn)在的問(wèn)題是羅哥的兒子和女兒。兒子大衛(wèi)已近成年，女兒莎朗正值青少年期，二人都是處于最難溝通的年齡，生活中父親和這一對(duì)兒女相處難免有些沖突。羅哥如何在面對(duì)事業(yè)的挑戰(zhàn)和教養(yǎng)青少年子女的家庭生活中得到雙贏呢？ 　　成功的定義要求在事業(yè)和家庭兩方面都要贏，不能輸去任何一方。羅哥在故事中又一次將公司與個(gè)人生涯的危機(jī)轉(zhuǎn)變成良機(jī)，他所依靠的誠(chéng)如書(shū)名所標(biāo)明的“絕不是靠運(yùn)氣”。當(dāng)我們感覺(jué)到生活、工作中有太多層出不窮的問(wèn)題一直困擾著，有太多揮之不去的惡夢(mèng)時(shí)，我們不能靠著“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”的救火方式來(lái)解決問(wèn)題，我們需要的是一套系統(tǒng)的工具，才能“將不可能變成可能”，使美夢(mèng)得以成真。 　　回顧羅哥在這本書(shū)中的遭遇和經(jīng)歷，他所用的解決問(wèn)題的方法正是老師鐘納教他的約束理論思維流程，也就是利用邏輯的因果關(guān)系思考問(wèn)題的前因后果，畫(huà)成不同的邏輯圖，邀請(qǐng)相關(guān)的人來(lái)思考和解決問(wèn)題，并用它來(lái)增進(jìn)溝通，以化解不同想法引起的沖突。例如，羅哥在和兒子商討是否把新車(chē)借給兒子的問(wèn)題上，就是通過(guò)一張“負(fù)效應(yīng)枝條”(Negative Branches)圖，以及父子雙方心平氣和的對(duì)話，達(dá)到了雙贏的結(jié)果。在事業(yè)上，羅哥運(yùn)用TP方法，成功地幫助下屬企業(yè)度過(guò)了難關(guān)，增大了市場(chǎng)份額，提高了競(jìng)爭(zhēng)能力。 　深入下去概念結(jié)構(gòu)　　可以這樣來(lái)定義，TOC是一套管理理念與管理工具的集合，它把企業(yè)在實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)的過(guò)程中現(xiàn)存的或潛伏的制約因素稱為“約束”（Constraint），通過(guò)逐個(gè)識(shí)別和消除這些“約束”，使得企業(yè)的改進(jìn)方向與改進(jìn)策略明確化，從而達(dá)到幫助企業(yè)更有效地實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)的目的。圖1對(duì)這一定義作了形象的演示。理論核心層：包括TOC關(guān)于企業(yè)的目標(biāo)、衡量標(biāo)準(zhǔn)、“約束”概念、管理原則等；管理技術(shù)層：TOC不僅將其早期發(fā)展階段中的生產(chǎn)與控制系統(tǒng)DBR繼承下來(lái)，應(yīng)用于生產(chǎn)制造環(huán)境，而且發(fā)展形成了一套思維流程（Thinking Process，簡(jiǎn)稱TP），可以廣泛地應(yīng)用于組織、企業(yè)甚至個(gè)人，以有效地識(shí)別并消除實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過(guò)程中的“約束”。這套流程按照邏輯順序，系統(tǒng)地回答了以下三個(gè)在任何改進(jìn)過(guò)程中都必然提出的問(wèn)題：改進(jìn)什么？改成什么樣子？怎樣使改進(jìn)得以實(shí)現(xiàn)？基礎(chǔ)工具層：TOC注重日常管理的順利開(kāi)展，視其為成功消除“約束”的必備條件和基礎(chǔ)工作。在這方面，TOC與其他管理理論思想相互支持，融會(huì)貫通，例如：如何有效溝通、如何雙贏地解決沖突、如何搞好團(tuán)隊(duì)協(xié)作、如何持續(xù)改進(jìn)等；應(yīng)用實(shí)踐層：TOC自出現(xiàn)以來(lái)，在很多企業(yè)中得到實(shí)際應(yīng)用，其中不乏福特公司等名列全球500強(qiáng)的企業(yè)。這些企業(yè)通過(guò)具體實(shí)踐，總結(jié)出了各自應(yīng)用領(lǐng)域的具有創(chuàng)新性的實(shí)證方案。這些領(lǐng)域涉及企業(yè)戰(zhàn)略方向的設(shè)定、生產(chǎn)、分銷、營(yíng)銷和銷售、項(xiàng)目管理等；支撐環(huán)境層：以TOC為管理思想內(nèi)涵的管理軟件已經(jīng)在西方國(guó)家得到較廣泛的應(yīng)用。軟/硬件、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)與企業(yè)管理人員的經(jīng)驗(yàn)相結(jié)合，成為T(mén)OC管理思想得以落實(shí)的支撐環(huán)境。TOC的概念層次如圖2所示。 找出約束　　一般地說(shuō)，在企業(yè)整個(gè)的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)流程中，任何一個(gè)環(huán)節(jié)只要它阻礙了企業(yè)更大程度地增加有效產(chǎn)出或減少庫(kù)存和運(yùn)行費(fèi)，那么它就是一個(gè)“約束”。“約束”是一個(gè)廣義的概念，通常也稱作“瓶頸”（Bottleneck）。約束可以來(lái)源于企業(yè)內(nèi)部，也可以來(lái)源于企業(yè)外部。一般來(lái)說(shuō)，約束可以是三種類型：資源（Resources）、市場(chǎng)（Markets）和法規(guī)（Policies）。由于法規(guī)自身所具有的強(qiáng)制性，企業(yè)對(duì)來(lái)自資源和市場(chǎng)的約束進(jìn)行改造的可能性要大得多。 　　在企業(yè)生產(chǎn)環(huán)境中，所謂“約束資源”，指的是實(shí)際生產(chǎn)能力小于或等于生產(chǎn)負(fù)荷的資源。這一類資源限制了整個(gè)企業(yè)出產(chǎn)產(chǎn)品的數(shù)量。其余的資源則為非約束資源。為簡(jiǎn)明起見(jiàn)，本文模擬一個(gè)簡(jiǎn)單的生產(chǎn)流程，假設(shè)某產(chǎn)品P的生產(chǎn)流程如圖3所示：原材料經(jīng)機(jī)器(或工序)A、B加工成組件，再經(jīng)機(jī)器C組裝為成品?！　〖偃鏟產(chǎn)品的市場(chǎng)需求為每周30個(gè)單位，A的生產(chǎn)能力為每周生產(chǎn)35個(gè)單位；機(jī)器B的能力為每周生產(chǎn)40個(gè)單位，機(jī)器C的能力為每周生產(chǎn)25個(gè)單位。顯然，機(jī)器C為約束資源。改進(jìn)的辦法也很明確：增加C的生產(chǎn)能力。 　　如果情況再?gòu)?fù)雜一些：對(duì)P的市場(chǎng)需求為每周28個(gè)單位；機(jī)器A的生產(chǎn)能力為每周生產(chǎn)15個(gè)單位；機(jī)器B的能力為每周生產(chǎn)25個(gè)單位，機(jī)器C的能力為每周生產(chǎn)20個(gè)單位。那么，約束在哪里呢？ 　　這時(shí)，如果相對(duì)市場(chǎng)需求來(lái)說(shuō)機(jī)器A、B、C都應(yīng)該為約束資源。但根據(jù)TOC對(duì)約束的定義，當(dāng)前只有機(jī)器A為約束資源，因?yàn)闄C(jī)器C其生產(chǎn)能力雖然每周生產(chǎn)20個(gè)單位，但每周只能接到機(jī)器A所能生產(chǎn)的15個(gè)單位的最大生產(chǎn)負(fù)荷，即其生產(chǎn)能力超過(guò)了對(duì)它的需求量，為非約束資源。機(jī)器B其生產(chǎn)能力每周生產(chǎn)25個(gè)單位，達(dá)不到市場(chǎng)的要求，但它產(chǎn)出的中間品已經(jīng)在機(jī)器C前積壓了，即其生產(chǎn)能力超過(guò)了后續(xù)環(huán)節(jié)對(duì)它的需求量，也是非約束資源。這時(shí)，只有將機(jī)器A的生產(chǎn)能力提高，才能更好地滿足市場(chǎng)需求，否則如果去盲目改進(jìn)機(jī)器B或C的話，對(duì)最終產(chǎn)出于事無(wú)補(bǔ)，而且會(huì)產(chǎn)出更多的積壓在制品。 　　我們接下來(lái)對(duì)整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程進(jìn)行一系列改進(jìn)，可以發(fā)現(xiàn)，系統(tǒng)的約束也在發(fā)生變化。見(jiàn)圖4，方框中的數(shù)字表示資源的生產(chǎn)能力，紅色表示約束資源。 　　通過(guò)對(duì)上例的分析，可以對(duì)TOC的管理思想窺見(jiàn)一斑： 生產(chǎn)能力小于市場(chǎng)需求的資源，按定義不一定為約束資源。TOC的管理思想是首先抓“重中之重”，使最嚴(yán)重的制約因素凸現(xiàn)出來(lái)，從而從技術(shù)上消除了“避重就輕”、“一刀切”等管理弊病發(fā)生的可能。短期的效果是“抓大放小”，長(zhǎng)期的效果是大問(wèn)題、小問(wèn)題都沒(méi)忽略，而且企業(yè)整體生產(chǎn)水平和管理水平日益提高。經(jīng)過(guò)篩選，任何企業(yè)只應(yīng)該存在著少數(shù)的約束資源，從而避免了管理者陷入大量的事務(wù)處理當(dāng)中而不能自拔。約束資源是動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)移的，這就給管理者的惰性敲了警鐘。 思維流程的技術(shù)工具　　TOC最終就是要尋求顧客需求與企業(yè)能力的最佳配合，對(duì)約束環(huán)節(jié)進(jìn)行有效的控制，其余的環(huán)節(jié)相繼地與這一環(huán)節(jié)同步。思維流程(TP)是TOC主要的工作方法，有以下主要的技術(shù)工具支持TP。 　　1. 現(xiàn)實(shí)樹(shù)（Reality Tree） 　　現(xiàn)實(shí)樹(shù)是因果圖，分為當(dāng)前現(xiàn)實(shí)樹(shù)和未來(lái)現(xiàn)實(shí)樹(shù)?，F(xiàn)實(shí)樹(shù)的建立要嚴(yán)格遵循若干條邏輯規(guī)則，從“樹(shù)根”開(kāi)始，向“樹(shù)干”和“樹(shù)枝”發(fā)展，一直到“樹(shù)葉”?！皹?shù)根”是根本性的原因，“樹(shù)干”和“樹(shù)枝”是中間結(jié)果，“樹(shù)葉”是最終結(jié)果。對(duì)于當(dāng)前現(xiàn)實(shí)樹(shù)來(lái)講，“樹(shù)葉”是一些人們不滿意的現(xiàn)象，“樹(shù)根”是造成這些現(xiàn)象的根本原因或核心問(wèn)題所在。而在未來(lái)現(xiàn)實(shí)樹(shù)當(dāng)中，它的“樹(shù)根”是解決核心問(wèn)題的方案，“樹(shù)葉”是最終人們想看到的結(jié)果。 　　2. 當(dāng)前現(xiàn)實(shí)樹(shù)（Current Reality Tree, CRT） 　　要回答“改進(jìn)什么”時(shí)，我們往往是從可以得到的例證開(kāi)始著手，即系統(tǒng)中明顯地存在著的那些不盡人意的地方，如發(fā)貨拖延、庫(kù)存超標(biāo)等，總稱為“不良效果”（Undesirable Effects，簡(jiǎn)稱UDE）。值得注意的是，UDE并不是真正的問(wèn)題所在，它們只是一些表面現(xiàn)象。通過(guò)繪出將這些不良效果聯(lián)系在一起的邏輯關(guān)系圖，可以大大有助于找到真正的問(wèn)題癥結(jié)所在，它們就顯示在這個(gè)邏輯圖的最低部。 　　3. 消霧法（Evaporating Cloud，EC） 　　消霧法用來(lái)以雙贏（WinWin）的方式解決企業(yè)中的沖突。此法的得名是由于企業(yè)中的沖突像一團(tuán)團(tuán)的云霧一樣，人們往往不能很清楚地說(shuō)出究竟是那些原因造成了這些沖突。消霧法就是要驅(qū)散那些彌漫在沖突周?chē)幕煜秃?，找到解決問(wèn)題的突破點(diǎn)，也就是“注入”。 　　4. 未來(lái)現(xiàn)實(shí)樹(shù)（Future Reality Tree, FRT） 　　用“消霧法”看清問(wèn)題和沖突，找到“注入”。但這還不是一個(gè)充分完整的方案。要回答“改成什么樣子”，需要利用未來(lái)現(xiàn)實(shí)樹(shù)。在CRT圖上，把一個(gè)個(gè)“注入”插入到它要進(jìn)行突破的環(huán)節(jié)。然后，重繪邏輯連接，在CRT的基礎(chǔ)上生成FRT。這時(shí)，我們就要看“不良效果”是否轉(zhuǎn)變?yōu)椤皾M意效果”(Desirable Effects, DE)。 　　5. 負(fù)效應(yīng)枝條（Negative Effect Branches