【正文】 DBR(DrumBufferrope)邏輯是對(duì)關(guān)鍵工序同步化所有資源和物料?？梢酝ㄟ^(guò)有限能力建模基于所有約束，同步化物流。 TOC約束理論是歌德瓦特博士創(chuàng)立的，它是同步制造的哲學(xué)，按照市場(chǎng)需求，用一種系統(tǒng)的方法，達(dá)到快速的，平穩(wěn)的生產(chǎn)物流，用三個(gè)簡(jiǎn)單的全局評(píng)價(jià)方法，產(chǎn)銷量，庫(kù)存，經(jīng)營(yíng)費(fèi)用，在市場(chǎng)需求和生產(chǎn)約束下的生產(chǎn)達(dá)到企業(yè)的目標(biāo)。 否則，任務(wù)被當(dāng)前完成日期所驅(qū)動(dòng)。而不是進(jìn)入一復(fù)雜的優(yōu)化問(wèn)題(任何方法將將不能滿足所有參數(shù))和對(duì)于最小化的蝴蝶影響 ，TOC計(jì)劃排程確定不可以拉入哪些訂單和哪些有剩余完成日期就好象他們被提前重新排定的那樣。但是這個(gè)訂單也可以在排程進(jìn)程中被推掉。重新排定也能引起為單一訂單的鼓任務(wù)分拆。在鼓上的排程被視為供應(yīng)和上層產(chǎn)生的任務(wù)作為需求。7，最終計(jì)算供應(yīng)這是和整個(gè)展開相似，除了重新排定的邏輯以外，用于鼓的排程。如果計(jì)算最大化的EST大于當(dāng)前完成日期，就有不同的訂單被推掉。 缺省的行為是物料約束為一個(gè)采購(gòu)訂單PO在到貨日期內(nèi)可以得到。這可能是由于來(lái)源于鼓下游WIP或產(chǎn)品沒有通過(guò)一個(gè)鼓的路徑。(3)，重復(fù)整個(gè)展開。非鼓DDB日期和產(chǎn)生計(jì)劃訂單下達(dá)。已經(jīng)被早期忽視的非鼓鏈在這一點(diǎn)也被考慮。 缺點(diǎn)是以上提到的“交互沖突”。這也許是因?yàn)楣驳男枨罂赡芤呀?jīng)推掉，釋放了一些負(fù)荷。 一旦產(chǎn)生了任務(wù)，對(duì)協(xié)調(diào)的算法是一樣的?？梢员缓线m的重復(fù)許多次。否則(用順序)就作不到了。為所有的同步鼓進(jìn)行維護(hù)。當(dāng)“產(chǎn)生鼓任務(wù)” 的算法運(yùn)行時(shí)，所有任務(wù)和它們的LDB日期被初始化。于是就沒有空間來(lái)平衡負(fù)荷或產(chǎn)生合理的計(jì)劃。 2，順序:在前一個(gè)鼓已經(jīng)計(jì)劃后，從能力負(fù)荷圖選擇下一個(gè)鼓。 3，協(xié)調(diào)下一個(gè)鼓(同步和順序)注意一個(gè)單一的訂單能在鼓上分為多層次的任務(wù)，甚至如果其中一任務(wù)在ET之后計(jì)劃，定單將也會(huì)推掉(紅色) 。 TOC計(jì)劃試圖在鼓上LDB之前計(jì)劃任務(wù)。 如果任務(wù)在LDB或之前被完成，就沒有緩沖滲透。在協(xié)調(diào)過(guò)程中，對(duì)訂單的非鼓的鏈不包含鼓任務(wù)。在當(dāng)前情況下的完成日期的改變。(Push Orders Out)或許會(huì)有差距， 進(jìn)行協(xié)調(diào)。選擇第一個(gè)任務(wù)，動(dòng)態(tài)計(jì)算它的最早開始時(shí)間EST。 如果在一樣的產(chǎn)品系列里任務(wù)碰巧互相相鄰，就可以節(jié)約準(zhǔn)備時(shí)間。任務(wù)將不會(huì)被分拆和處理，允許它盡可能近于它的LDB 。并運(yùn)行向后和向前的計(jì)劃排程。因此，在鼓上沒有產(chǎn)生任務(wù)的獨(dú)立需求可以被忽略。在選擇鼓以后，就可以運(yùn)行計(jì)劃“產(chǎn)生鼓任務(wù)”的算法。例外的是，在鼓排序計(jì)劃時(shí)(發(fā)現(xiàn)延遲)，重新顯示能力負(fù)荷圖， 重新基于反映被分配負(fù)荷的已經(jīng)計(jì)劃的鼓。負(fù)荷的時(shí)間是在任務(wù)工序的LDB日期。結(jié)果是基于物料需求日期，它大于在最小提前期之前的天數(shù)或采購(gòu)訂單PO完成日期。原材料需求日期= 訂單完成日期 – 發(fā)運(yùn)緩沖 加工時(shí)間(3)有零件短缺的訂單零件短缺的訂單是顯示所有有短缺物料的訂單，而不考慮訂單的需求有多長(zhǎng)遠(yuǎn)。初始圖顯示一個(gè)紅的條，長(zhǎng)度等于這些需求需要提前到的采購(gòu)訂單PO完成日期或最小提前期的天數(shù)。其邏輯是:如果完成日期 今天， 那么完成日期將等于今天， 可以對(duì)清除過(guò)期PO里改變: 修改，增加，刪除，拆分。 就是用于到貨期提前于今天的采購(gòu)訂單PO。 最小提前期也可以被原料計(jì)劃所修改。這些約束力是不可以加快滿足生產(chǎn)需求日期的物料。(3)有零件短缺的訂單最小和典型提前期的基本概念是:新訂單是基于典型提前期處理，但是只有是最小提前期在計(jì)劃過(guò)程中可以約束訂單的執(zhí)行。物料延遲的容限。因此在TOC計(jì)劃系統(tǒng)里，當(dāng)檢查沒有鼓時(shí)。如可以得到MO 路徑。 對(duì)未完成的生產(chǎn)訂單MO，當(dāng)它將要可以得到時(shí)，計(jì)算是從在制品WIP位于的節(jié)點(diǎn)處開始對(duì)下游的時(shí)間計(jì)算，TOC計(jì)劃將增加加工時(shí)間。路徑的選擇和凈計(jì)算當(dāng)一特別任務(wù)需要生產(chǎn)，你有一選擇: 現(xiàn)有量，主要路徑(PR)，計(jì)劃的MO，生產(chǎn)訂單(MO)，在途的采購(gòu)訂單PO(外購(gòu)或外加工的零件)。展開就會(huì)重新沿著另外的鏈從0層(獨(dú)立需求)展開，第一個(gè)鼓節(jié)點(diǎn)遇到的也可以是做為第一層 。 如果一原材料節(jié)點(diǎn)的原材料可以達(dá)到或WIP/庫(kù)存足夠滿足需求的一只鏈。獨(dú)立需求的最終產(chǎn)品(銷售訂單和預(yù)測(cè))被標(biāo)識(shí)為0層。庫(kù)存物料也可以在每次運(yùn)行展開時(shí)，動(dòng)態(tài)的分配。在每一次展開的工作中心的負(fù)荷時(shí)間是基于訂單(銷售訂單和預(yù)測(cè))的當(dāng)前完成日期和WIP(時(shí)間和地點(diǎn))，庫(kù)存和分配給訂單的采購(gòu)訂單。 如果對(duì)訂單的任務(wù)是被計(jì)劃在大于ET (開始時(shí)間 ET), ,任務(wù)布置在鼓計(jì)劃上,開始時(shí)間 (Pushed Out)任務(wù)將保持紅色,直到推到這個(gè)時(shí)間,直到可接受的預(yù)計(jì)完成日期和排定的訂單(銷售或預(yù)測(cè)) . 加快時(shí)間是一個(gè)點(diǎn),超越這個(gè),(Pushed Out)的時(shí)間. 當(dāng)工作中心被選擇作為一 “鼓”(瓶頸)時(shí), 在有限計(jì)劃里. ”積極緩沖”.三、TOC的生產(chǎn)計(jì)劃是如何計(jì)算計(jì)劃時(shí)間點(diǎn)?現(xiàn)在,我們理解了加工時(shí)間和時(shí)間緩沖,現(xiàn)在就可以理解時(shí)間點(diǎn)的計(jì)算了. TOC的生產(chǎn)計(jì)劃對(duì)工序節(jié)點(diǎn)的鼓產(chǎn)生精確的開始和結(jié)束時(shí)間.首先,我介紹一下DBR的解釋:DBR系統(tǒng)的目的是：(1)識(shí)別企業(yè)的真正約束（瓶頸).(2)基于瓶頸約束來(lái)建立生產(chǎn)計(jì)劃(Drum鼓的節(jié)拍).(3)對(duì)Buffer“緩沖”的管理 (4)非瓶頸的物料的投入受到瓶頸的產(chǎn)出率的控制，即Rope“繩子”所控制. 　　目前，TOC的核心理念與TP方法仍處在不斷地發(fā)展完善之中。這個(gè)工作是TP中最有力的一環(huán)，也是TOC與其他那些追求持續(xù)改進(jìn)的思維流程相比最顯著的一個(gè)特色。所以，TP要求主動(dòng)尋求這些人的參與，并與他們一道找出避免這些“負(fù)效應(yīng)枝條”長(zhǎng)出的辦法，此過(guò)程可以形象地描述為“剪去負(fù)效應(yīng)枝條”（trimming the Negative Branches）。TP是一項(xiàng)高度開放、廣泛參與的活動(dòng)。在CRT圖上，把一個(gè)個(gè)“注入”插入到它要進(jìn)行突破的環(huán)節(jié)。消霧法就是要驅(qū)散那些彌漫在沖突周圍的混淆和含糊，找到解決問(wèn)題的突破點(diǎn)，也就是“注入”。值得注意的是，UDE并不是真正的問(wèn)題所在，它們只是一些表面現(xiàn)象?！皹涓笔歉拘缘脑颍皹涓伞焙汀皹渲Α笔侵虚g結(jié)果，“樹葉”是最終結(jié)果。 思維流程的技術(shù)工具　　TOC最終就是要尋求顧客需求與企業(yè)能力的最佳配合，對(duì)約束環(huán)節(jié)進(jìn)行有效的控制，其余的環(huán)節(jié)相繼地與這一環(huán)節(jié)同步。TOC的管理思想是首先抓“重中之重”，使最嚴(yán)重的制約因素凸現(xiàn)出來(lái)，從而從技術(shù)上消除了“避重就輕”、“一刀切”等管理弊病發(fā)生的可能。這時(shí)，只有將機(jī)器A的生產(chǎn)能力提高，才能更好地滿足市場(chǎng)需求，否則如果去盲目改進(jìn)機(jī)器B或C的話，對(duì)最終產(chǎn)出于事無(wú)補(bǔ)，而且會(huì)產(chǎn)出更多的積壓在制品。 　　如果情況再?gòu)?fù)雜一些：對(duì)P的市場(chǎng)需求為每周28個(gè)單位；機(jī)器A的生產(chǎn)能力為每周生產(chǎn)15個(gè)單位；機(jī)器B的能力為每周生產(chǎn)25個(gè)單位，機(jī)器C的能力為每周生產(chǎn)20個(gè)單位。為簡(jiǎn)明起見，本文模擬一個(gè)簡(jiǎn)單的生產(chǎn)流程，假設(shè)某產(chǎn)品P的生產(chǎn)流程如圖3所示：原材料經(jīng)機(jī)器(或工序)A、B加工成組件，再經(jīng)機(jī)器C組裝為成品。由于法規(guī)自身所具有的強(qiáng)制性，企業(yè)對(duì)來(lái)自資源和市場(chǎng)的約束進(jìn)行改造的可能性要大得多。 找出約束　　一般地說(shuō)，在企業(yè)整個(gè)的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)流程中，任何一個(gè)環(huán)節(jié)只要它阻礙了企業(yè)更大程度地增加有效產(chǎn)出或減少庫(kù)存和運(yùn)行費(fèi)，那么它就是一個(gè)“約束”。這些企業(yè)通過(guò)具體實(shí)踐，總結(jié)出了各自應(yīng)用領(lǐng)域的具有創(chuàng)新性的實(shí)證方案。圖1對(duì)這一定義作了形象的演示。 　　回顧羅哥在這本書中的遭遇和經(jīng)歷，他所用的解決問(wèn)題的方法正是老師鐘納教他的約束理論思維流程，也就是利用邏輯的因果關(guān)系思考問(wèn)題的前因后果，畫成不同的邏輯圖，邀請(qǐng)相關(guān)的人來(lái)思考和解決問(wèn)題，并用它來(lái)增進(jìn)溝通，以化解不同想法引起的沖突。兒子大衛(wèi)已近成年，女兒莎朗正值青少年期，二人都是處于最難溝通的年齡，生活中父親和這一對(duì)兒女相處難免有些沖突。羅哥將如何突破這一困境？ 　　不僅如此，羅哥的家庭也有一些問(wèn)題發(fā)生。羅哥不再是僅僅負(fù)責(zé)制造的廠長(zhǎng)，作為副總裁，他必須同時(shí)管理企業(yè)集團(tuán)的其他職能部門，包括營(yíng)銷、業(yè)務(wù)、研發(fā)、分銷等，并且要對(duì)集團(tuán)內(nèi)三家公司的盈虧負(fù)責(zé)。羅哥在故事結(jié)尾時(shí)因業(yè)績(jī)出眾，晉升到一個(gè)更高的職位。 　　羅哥陷入了深思：到底一個(gè)企業(yè)的真正目標(biāo)是什么？降低成本、提高效率、提高質(zhì)量、提高銷售量、增加產(chǎn)量……憑借老師鐘納的指引和質(zhì)問(wèn)，他不斷地思考，努力打破平常在管理上已成習(xí)慣但不易察覺的迷思，終于從層層迷霧里走出，到達(dá)豁然開朗的“另一村”。公司的目標(biāo)之一是提高效率，只要提高效率就有生產(chǎn)力。聊天中廠長(zhǎng)向老師炫耀說(shuō)企業(yè)因?yàn)槭褂脵C(jī)器人，效率提升了36%。一天，