【正文】 無疑是一個(gè)奇跡：1999年蒙牛還不過只有50多平方米的辦公室，到了2006年，它不僅擁有了現(xiàn)代化的工業(yè)園區(qū)，而且已經(jīng)成為中國(guó)第二大乳業(yè)集團(tuán)。 蒙牛剛剛創(chuàng)建的時(shí)候，采取的是“先建市場(chǎng)，后建工廠”的戰(zhàn)略。 在一般的企業(yè)家看來，創(chuàng)建實(shí)業(yè)公司應(yīng)該是“先建工廠，再建市場(chǎng)”，為什么蒙牛會(huì)反其道而行之呢？原因是：乳界素有“得奶源者得天下”之說，但當(dāng)時(shí)奶源已經(jīng)被大企業(yè)瓜分殆盡，而且自建奶源基地、工廠，沒有一年半載根本不可能。因此，牛根生并沒有像很多企業(yè)家一樣按部就班，而是用“虛擬聯(lián)合”的策略，建立了新的贏利模式，組合了社會(huì)資源，打了兩場(chǎng)漂亮的出場(chǎng)戰(zhàn)。第一仗是液態(tài)奶之戰(zhàn)。1999年，蒙牛有了自己的液態(tài)奶品牌，卻沒有工廠?，F(xiàn)任蒙牛總裁楊文俊在牛根生的指派下，帶領(lǐng)員工開始尋找牛奶生產(chǎn)廠家。很快，他們?cè)诠枮I找到了一家液態(tài)奶企業(yè)。而這家企業(yè)當(dāng)時(shí)由于經(jīng)營(yíng)不善，缺乏管理人才，瀕臨倒閉，急于借著不錯(cuò)的設(shè)備找一個(gè)好“婆家”。就這樣兩者一拍即合。兩個(gè)月后，第一批蒙牛牌純牛奶上市。楊文俊在回憶這一仗時(shí)說：“富人調(diào)動(dòng)財(cái)富，窮人調(diào)動(dòng)智慧，這正是?？傉腺Y源的大手筆。當(dāng)時(shí)，自己生產(chǎn)沒設(shè)備，委托加工又不放心，只有這種智力整合財(cái)力、體力的做法，用自己的人力資源‘乘以’別人的生產(chǎn)工廠，才能在困境中架起通向市場(chǎng)的‘轉(zhuǎn)換橋’?！苯酉聛硎堑诙獭ち柚畱?zhàn)，蒙牛依然想用資源組合的方式，找一家冰激凌的生產(chǎn)廠家，但這次并沒有那么順利。無論蒙牛走到哪里，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都會(huì)用更高的價(jià)格把他們所聯(lián)系的廠家挖走。當(dāng)時(shí)，蒙牛初建，實(shí)力自然薄弱，這可怎么辦？剛好這時(shí)包頭有一家冰激凌公司瀕臨倒閉，連工資都發(fā)不出來，于是蒙牛決定承包這家公司。1999年4月，蒙牛牌冰激凌終于在包頭“投胎”成功，同年5月，順利地與廣大消費(fèi)者見面。蒙牛用一種適合自己的贏利模式，把自己的人才、生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)、生產(chǎn)技術(shù)和獨(dú)特的品牌，與社會(huì)上一些管理不善但是設(shè)備不錯(cuò)的企業(yè)組合在一起，用1000多萬元的資金盤活了78億元資產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)了雙贏：社會(huì)資產(chǎn)得以盤活，而蒙牛成為中國(guó)液態(tài)奶的第二品牌。很多創(chuàng)業(yè)者可能也像牛根生當(dāng)初一樣，除了一個(gè)帶著夢(mèng)想的團(tuán)隊(duì)以及一部分創(chuàng)業(yè)資金，什么都沒有。在重重困境面前，很多人放棄了前進(jìn)的腳步。然而，牛根生卻沒有，正如楊文俊所說的“富人調(diào)動(dòng)財(cái)富，窮人調(diào)動(dòng)智慧”那樣，沒有合適的資源，就調(diào)動(dòng)自己的智慧，設(shè)計(jì)出適合自己的贏利模式，使企業(yè)獲得最快的發(fā)展速度。美國(guó)的亞馬遜公司，同樣因?yàn)橛辛俗钸m合自己的贏利模式，獲得了快速的發(fā)展。1994年，亞馬遜公司的創(chuàng)始人、現(xiàn)任總裁杰夫?貝佐斯在替公司上網(wǎng)尋找投資對(duì)象時(shí)，發(fā)現(xiàn)上網(wǎng)人數(shù)以每月23倍的速度在急劇上升。他立刻意識(shí)到網(wǎng)上銷售存在巨大的潛力，并開始著手研究開創(chuàng)一家網(wǎng)上企業(yè)的可能性。當(dāng)時(shí)，才30多歲的貝佐斯放棄了華爾街一家投資銀行副總裁的職位，帶著妻子和夢(mèng)想到西部開創(chuàng)自己的事業(yè)。貝佐斯通過考察之后，決定開一家網(wǎng)上書店。通過分析比較，他覺得西雅圖是最佳的創(chuàng)業(yè)地點(diǎn)，因?yàn)槟抢锊粌H匯聚著大批的科技人才,而且距離英格拉姆集團(tuán)（美國(guó)最大的圖書發(fā)行商）在俄勒岡的倉(cāng)庫(kù)很近。他認(rèn)為，如果能夠把網(wǎng)上書店最需要的兩種資源——高科技人才和大型書庫(kù)結(jié)合起來，建立起最佳的贏利模式，就一定能讓自己的企業(yè)得到最快的發(fā)展。貝佐斯是一個(gè)想到就去做的人。經(jīng)過一年的準(zhǔn)備，1995年，亞馬遜書店正式營(yíng)業(yè)，自譽(yù)為“世界上最大的書店”，可供選擇的書目達(dá)到100萬種。這樣一來，大家如果想買書，不用再到書店一本本找，只要打開亞馬遜的書籍搜索，就可以輕松購(gòu)買到自己需要的產(chǎn)品。很快，亞馬遜網(wǎng)上書店就以驚人的速度發(fā)展起來，訂單如雪片般飛來。僅僅一年后，亞馬遜就已經(jīng)擁有了100名雇員，銷售額達(dá)到157億美元；三年后，雇員已達(dá)3000多名，銷售額高達(dá)61億美元。亞馬遜書店的飛速成長(zhǎng)，引起了書店巨頭巴恩斯諾布爾公司的極大關(guān)注。它當(dāng)然不甘心讓剛剛起步的后輩走在自己前面，很快就建立了自己的網(wǎng)站，并聲稱自己的存書量是亞馬遜的兩倍。面對(duì)這樣強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，亞馬遜是否能夠依靠自己的贏利模式，沖破障礙，獲得最快的發(fā)展呢？答案是肯定的。亞馬遜書店的贏利模式最大的優(yōu)點(diǎn)在于靈活的組合性。它既然能夠利用自己流量巨大的網(wǎng)站平臺(tái)，把英格拉姆集團(tuán)納入合作者的團(tuán)隊(duì)中，同樣也能夠把其他文化產(chǎn)品的制造商納入這個(gè)團(tuán)隊(duì)中。很快，貝佐斯把“世界上最大的書店”改為“書、音樂，還有更多……”，不但沖破了對(duì)手設(shè)置的障礙，而且讓自己獲得更加迅猛的發(fā)展。如今，亞馬遜公司已經(jīng)成為全球最大的網(wǎng)絡(luò)零售商之一。如果沒有這種靈活組織資源的贏利模式，就算亞馬遜初建時(shí)期能夠快速發(fā)展，恐怕到了成長(zhǎng)時(shí)期，也會(huì)在強(qiáng)大的對(duì)手面前失去成長(zhǎng)的活力?？梢?，破譯贏利模式密碼，尋找最佳的贏利模式，對(duì)每一個(gè)企業(yè)獲得最大的成長(zhǎng)動(dòng)力是多么重要。 最佳贏利模式是企業(yè)的活力之源企業(yè)有了活力，才有發(fā)展的動(dòng)力?；盍υ酱?，發(fā)展的動(dòng)力也就越大,而最佳的贏利模式能夠通過各種方式增加企業(yè)的活力。無論是牛根生還是貝佐斯，在最初創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，可以說并沒有什么優(yōu)勢(shì)資源。在一般人看來，沒有優(yōu)勢(shì)資源的公司連生存下去都是一個(gè)難題，又哪里談得上活力？但由于他們?cè)O(shè)計(jì)出了自己的最佳贏利模式，使得公司注入了很大的活力，因而獲得了驚人的發(fā)展速度。 最佳贏利模式能讓企業(yè)快中求穩(wěn)盡管很多企業(yè)發(fā)展速度非?？欤胁簧倨髽I(yè)最終并沒有生存下來，這是什么原因呢？關(guān)鍵在于：他們犯了求快者的大忌——盲目求快，忘記求穩(wěn)。而求快與求穩(wěn)是相輔相成、缺一不可的。當(dāng)年的三株集團(tuán)、巨人集團(tuán)無不是因?yàn)槊つ繑U(kuò)張過快，最終轟然倒塌，對(duì)于它們將在本書第五章進(jìn)行全面分析。蒙牛和亞馬遜雖然也在追求高速發(fā)展，但其贏利模式卻使得它們?cè)诳熘屑尤肓朔€(wěn)定的因素：蒙牛為自己打造了穩(wěn)固的奶源基地，而亞馬遜也在高速的發(fā)展之中不斷提升自己的技術(shù)，打造了一個(gè)堅(jiān)實(shí)而廣闊的交流平臺(tái)。一家企業(yè)要做大做強(qiáng)，必須以高速度發(fā)展為前提，同時(shí)也要快中求穩(wěn)。而這一切都來自于對(duì)贏利模式的把握。因此，如果有了最佳的贏利模式，你也會(huì)像牛根生一樣帶領(lǐng)你的企業(yè)跑出火箭的速度，像貝佐斯一樣帶領(lǐng)自己的企業(yè)獲得不一樣的飛躍。 第一章 感受贏利模式的四大魅力盈利模式?jīng)Q定核心競(jìng)爭(zhēng)力的高低贏利模式不僅決定著企業(yè)的生死、財(cái)富的等級(jí)、發(fā)展的快慢，也決定了企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的高低，決定了企業(yè)能否在市場(chǎng)上領(lǐng)先一步，牢牢占據(jù)主導(dǎo)地位。提起美國(guó)的通用電氣，大家一定都不陌生，它是世界上擁有最強(qiáng)的核心競(jìng)爭(zhēng)力的大型公司之一。但或許很少有人知道，它能夠在經(jīng)歷眾多波折后重塑輝煌，與其獨(dú)特的贏利模式是分不開的。 如果我問：“通用電氣銷售的產(chǎn)品是什么？”可能很多人會(huì)說：“他們生產(chǎn)的產(chǎn)品太多了，一時(shí)半會(huì)兒誰說得清楚？”但是，通用電氣的工作人員會(huì)告訴我們：“根據(jù)我們的贏利模式，我們賣給客戶的是解決方案。”在美國(guó)著名的暢銷書《發(fā)現(xiàn)利潤(rùn)區(qū)》中，記載了一個(gè)有關(guān)通用電氣的小故事： 勞倫斯?杰克遜是某大型汽車部件供應(yīng)商的總裁，他的公司在生產(chǎn)中需要大量的塑料作為原料。他曾在兩個(gè)月中，見了來自三家不同企業(yè)的推銷員。前兩個(gè)推銷員為了推銷自己的產(chǎn)品，使出了渾身解數(shù)，但都被勞倫斯拒絕了。而第三家企業(yè)的推銷員，似乎并沒有花什么力氣，就獲得了勞倫斯的認(rèn)可，而這個(gè)推銷員正好來自通用電氣。三個(gè)推銷員到底有什么不同呢？第一個(gè)推銷員來自某家大型化學(xué)公司，并且該公司能夠制造和提供給勞倫斯很多所需的化工原料。這個(gè)溫文爾雅的推銷員，一進(jìn)門就向勞倫斯介紹自己公司的產(chǎn)品有多好，運(yùn)費(fèi)又是多么低廉。但是，勞倫斯這時(shí)卻想：在供應(yīng)商眾多的情況下，它所提供的東西別的供應(yīng)商也能提供。它到底能給我?guī)硎裁礃拥暮锰幠兀克坪鯖]有。于是他拒絕了第一個(gè)推銷員。第二個(gè)推銷員與第一個(gè)不太一樣。他一進(jìn)門就表明：“先生，我只賣塑料，而你們正好要大量使用塑料。而且我對(duì)這方面的技術(shù)也非常在行?！彪S后，他介紹了他們公司正在開發(fā)的所有能增加價(jià)值的新項(xiàng)目。但是這些項(xiàng)目與勞倫斯的公司毫無關(guān)系，因此引不起勞倫斯的興趣。于是，他也被勞倫斯拒絕了。第三個(gè)推銷員來自通用電氣。他見到勞倫斯后，并沒有提起有關(guān)塑料的事情，而是不斷地詢問：“先生，你在設(shè)備上的支出是多少？廠里生產(chǎn)的損失情況怎樣？”“先生，在生產(chǎn)廠中，你在使用現(xiàn)有原料和操作設(shè)備的過程中，遇到的最大問題是什么？你在運(yùn)輸和后勤方面的資金投入是多少？”他與勞倫斯談了很多，但是都沒有談到塑料的問題，只是與勞倫斯預(yù)約了兩周以后的見面時(shí)間。他是不是忽略了自己的職責(zé)呢？ 并不是，兩周之后，他為勞倫斯帶來了通用電氣擬定的一個(gè)方案，內(nèi)容是怎樣讓勞倫斯公司的原料使用達(dá)到最優(yōu)化。勞倫斯先是非常吃驚，之后是非常欣喜，后來他將公司在全球的塑料業(yè)務(wù)都交給了通用電氣。這看來是一個(gè)小小的營(yíng)銷案例，但是卻彰顯了通用電氣的獨(dú)特贏利模式：不是簡(jiǎn)單營(yíng)銷，而是為客戶提供解決方案，這樣才能打造自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。其實(shí)在此之前很長(zhǎng)的一段時(shí)間內(nèi)，通用電氣的贏利模式都是以賣產(chǎn)品為主，但到了20世紀(jì)90年代初，通用電氣總裁韋爾奇認(rèn)識(shí)到：即使通用電氣擁有高生產(chǎn)率以及市場(chǎng)份額的高占有率，但是并不能保證利潤(rùn)的高速增長(zhǎng)。為了重新贏得客戶，通用電氣的贏利模式必須由賣產(chǎn)品轉(zhuǎn)向到為用戶提供解決方案上。正是由于這種轉(zhuǎn)變，通用電氣提升了自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，最終脫穎而出。贏利模式?jīng)Q定企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的高低，不僅僅體現(xiàn)在通用電氣的經(jīng)營(yíng)發(fā)展進(jìn)程之中，其實(shí)同樣也體現(xiàn)在每一個(gè)企業(yè)的發(fā)展進(jìn)程之中。讓我們?cè)侔涯抗廪D(zhuǎn)向同樣注重服務(wù)的國(guó)內(nèi)電器行業(yè)的龍頭企業(yè)——海爾集團(tuán)。在一般人看來，家電企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的高低取決于核心技術(shù)的強(qiáng)弱。而實(shí)際上，技術(shù)只是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的基礎(chǔ)，光有高端的技術(shù)，沒有良好的贏利模式，也很難有強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)力。海爾的管理者早已知道這一點(diǎn)，因此，他們?cè)诓粩嗵嵘诵募夹g(shù)的同時(shí)，也在不斷完善自己的贏利模式。首先，海爾使高端的技術(shù)與優(yōu)質(zhì)的售后服務(wù)相結(jié)合，從而為提高核心競(jìng)爭(zhēng)力奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。大家都知道，海爾的產(chǎn)品好，售后服務(wù)更好。海爾將自己的服務(wù)理念，集中體現(xiàn)在“服務(wù)圓滿”四個(gè)字上面。這句話看似十分樸實(shí)，卻在顧客心中扎下了根，并因此讓其贏利模式不僅有了獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)力，而且有了活的靈魂。曾經(jīng)有一個(gè)內(nèi)蒙古用戶，剛剛買了一臺(tái)海爾冰箱，可惜不幸家中意外失火，冰箱被燒壞了，而當(dāng)?shù)赜譀]有維修站，這可怎么辦？家中的男主人抱著一線希望，給海爾打了一個(gè)電話，希望能夠得到一些幫助。但是，著急之余，他忘了告訴海爾客服中心自己的姓名和詳細(xì)地址。如果換了一般的公司，就算想上門服務(wù)，也沒有辦法，最后只能不了了之。但是海爾的售后客服中心卻很快依據(jù)電話號(hào)碼，憑借計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，迅速?gòu)挠脩魴n案中查到了這位用戶的地址，并很快派專人專車奔赴內(nèi)蒙古，把冰箱修好了，使用戶深受感動(dòng)。在海爾，每一件產(chǎn)品的重要零部件上都有自己的“身份證”（噴涂識(shí)別碼），因此，產(chǎn)品一旦出現(xiàn)問題，售后服務(wù)中心就能根據(jù)這些“身份證”一查到底。其次，海爾還設(shè)計(jì)了服務(wù)信息反饋系統(tǒng)，以便找準(zhǔn)市場(chǎng)，更好地打造核心競(jìng)爭(zhēng)力。海爾之所以能做到每推出一種產(chǎn)品，都能讓用戶贊不絕口，并不是因?yàn)楫a(chǎn)品華貴漂亮，而是因?yàn)樗芟胗脩羲?。比如海爾在美?guó)為學(xué)生設(shè)計(jì)了一款小冰箱，上面還帶了一張折疊桌，既節(jié)省空間，又能一物兩用。這樣不但為用戶解決了難題，也為自己贏得了市場(chǎng)。這種為客戶提供解決方案的贏利模式，讓海爾在中國(guó)的市場(chǎng)上立于不敗之地，也為海爾迎來了廣闊的海外市場(chǎng)。無論是通用電氣還是海爾，它們?cè)谑袌?chǎng)中都面臨著同樣的問題——同質(zhì)競(jìng)爭(zhēng)，即很多種同類產(chǎn)品，爭(zhēng)奪一個(gè)市場(chǎng)。其實(shí)，這樣的問題也是大多數(shù)企業(yè)所面臨的。解決這一問題最好的辦法，莫過于找準(zhǔn)贏利模式，提高自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。 第二章要點(diǎn)一：找準(zhǔn)你的贏利主線　　什么是贏利主線呢？就是能夠在較長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)穩(wěn)定維持，并為企業(yè)創(chuàng)造主要和最大的利潤(rùn)來源。只要找準(zhǔn)了贏利主線，就能打造出最佳贏利模式，從而在市場(chǎng)上挖掘出屬于自己的超額利潤(rùn)。第二章 要點(diǎn)一：找準(zhǔn)你的贏利主線鎖定你的目標(biāo)對(duì)象(1)你會(huì)花2萬美元，去購(gòu)買一個(gè)迪奧（法國(guó)著名時(shí)裝品牌）的女用手提包嗎？ 我想，除非你擁有成千上萬的金錢，否則不會(huì)這么奢侈。在很多人看來，2萬美元都可以買一輛家用小汽車了，為什么要花這樣一筆巨款買一個(gè)幾乎派不上用場(chǎng)的高級(jí)手提包呢？那么，這是不是意味著這家公司就賣不出自己的產(chǎn)品，賺不到錢呢？當(dāng)然不是！2004年，迪奧公司的銷售總額達(dá)到了1712億美元。迪奧公司一貫堅(jiān)持的設(shè)計(jì)理念是：繼承法國(guó)高級(jí)女裝的傳統(tǒng)，始終保持高級(jí)華麗的設(shè)計(jì)路線，做工精細(xì)，迎合上層社會(huì)女性的審美品位，象征著法國(guó)時(shí)裝文化的最高精神。這種設(shè)計(jì)理念，決定了它的贏利主線是生產(chǎn)奢侈品，并由此獲得利潤(rùn)，因此，它的目標(biāo)始終鎖定在那些有品位的富人身上。不僅是迪奧，每一家企業(yè)都必須有自己的贏利主線，并根據(jù)這條主線設(shè)計(jì)出贏利模式。而“鎖定你的目標(biāo)對(duì)象”，就是我們?cè)趯ふ亿A利主線的過程中要做的第一件事。要想鎖定目標(biāo)人群，需要把握好以下五個(gè)方面： 你只能為獨(dú)特而有活力的人群而活你是否想過讓自己的產(chǎn)品成為所有人的購(gòu)買對(duì)象呢？如果有的話，那就大錯(cuò)特錯(cuò)了！作為一流的商人，在尋找贏利主線、打造贏利模式時(shí)，首先要明確的一點(diǎn)是：你只能為獨(dú)特而有活力的人群而活！換句話說，你要明確自己的產(chǎn)品賣給誰？他們?yōu)槭裁匆?gòu)買這一產(chǎn)品？他們的購(gòu)買力如何？這類人群的數(shù)量有多大？如果沒有這樣獨(dú)特的目標(biāo)人群，就無法建立最適合自己的贏利模式，隨之而來的就是一個(gè)企業(yè)或者項(xiàng)目無法存活。著名的摩托羅拉公司推出的銥星手機(jī)的失敗，就是一個(gè)典型的例子。20世紀(jì)90年代中期，手機(jī)在全世界各個(gè)國(guó)家開始普及。這時(shí)，出現(xiàn)了一個(gè)問題：諸如城市偏僻的角落、荒野之地、深山老林、沙漠等一些特殊的地方無法收到任何手機(jī)信號(hào)。摩托羅拉公司針對(duì)這一情況，提出了全新的理念——“Whenever，Wherever ”，即在任何時(shí)間、任何地點(diǎn)，你都會(huì)收到手機(jī)信號(hào)，花費(fèi)巨資打造“銥星通訊系統(tǒng)”。這一通訊系統(tǒng)是當(dāng)時(shí)通訊科技最高水平的體現(xiàn)。但是這個(gè)系統(tǒng)僅僅運(yùn)行了一年時(shí)間，就以損失100億美元而告終。為什么這個(gè)科學(xué)家的“寵兒”，卻變成了市場(chǎng)的“棄兒”呢？其失敗的原因就在于，銥星手機(jī)的目標(biāo)人群太小了，幾乎等于沒有。那些手機(jī)信號(hào)接收不到的地方幾乎沒有人跡，而需要移動(dòng)通訊的大眾，他們首先看重的是移動(dòng)通訊設(shè)備的功能與方便，銥星手機(jī)對(duì)于絕大部分人來說，根本毫無用處。 其次，銥星手機(jī)的價(jià)格非常昂貴。一部銥星手機(jī)的價(jià)格最低也在3000美元以上，每分鐘的通話費(fèi)是3～7美元，用得起的人少之又少。盡管銥星手機(jī)也有自己獨(dú)特的消費(fèi)人群，但這一人群卻非常狹窄和缺乏活力