【正文】 變型產(chǎn)品的聯(lián)合收割機(jī)；FT500、600、700三大系列十幾種變型拖拉機(jī)。企業(yè)下設(shè)七部、一公司、一中心。目前，已建成集產(chǎn)品開發(fā)與技術(shù)創(chuàng)新、生產(chǎn)制造與質(zhì)量檢驗、市場營銷與售后服務(wù)于一體相對獨立型的事業(yè)部，是福田公司三大產(chǎn)業(yè)之一。北汽福田濰坊農(nóng)業(yè)裝備分公司今年（2001年）的目標(biāo)是銷售6500臺，實現(xiàn)銷售總收入40788萬元。中收股份與北汽福田2000年的實力上的簡單對比見表22。（資料來源：福田2000年年報及中收2000年年報）：表22：中收農(nóng)機(jī)股份有限公司與北汽福田股份有限公司及其濰坊農(nóng)業(yè)裝備分公司實力對比表公司項目中收股份北汽福田福田農(nóng)業(yè)總資產(chǎn)（萬元）265750凈資產(chǎn)（萬元）92626銷售收入（萬元）33219524884毛利（萬元）345422877凈利（萬元）9076現(xiàn)金流（萬元）10695資產(chǎn)負(fù)債比（％）65凈資產(chǎn)收益率（％）（三）約翰?迪爾佳聯(lián)——高端市場的領(lǐng)導(dǎo)者約翰?迪爾佳聯(lián)收獲機(jī)械有限公司是在1997年由世界上最大的農(nóng)機(jī)制造公司之一的美國約翰?迪爾公司與佳木斯聯(lián)合收割機(jī)廠合資建立的。雖然近年來產(chǎn)品的銷量不大，但很穩(wěn)定，且基本上占領(lǐng)了收割機(jī)產(chǎn)品的高端市場。在大型自走式市場上迪爾佳聯(lián)的1000系列收割機(jī)的市場份額占統(tǒng)治地位，在中型自走式市場上迪爾佳聯(lián)的3060雖然份額不大，但已在國內(nèi)市場樹立了優(yōu)質(zhì)高價的產(chǎn)品的形象。他們在今年推出了一種新的3518CTX型水稻聯(lián)合收割機(jī)，首先在黑龍江地區(qū)銷售。迪爾佳聯(lián)的經(jīng)營宗旨為“讓用戶滿意”；其經(jīng)營管理的兩條主線為“提高產(chǎn)品質(zhì)量，降低成本”。其質(zhì)量方針為“為用戶開發(fā)制造技術(shù)先進(jìn)、性能可靠并具有真正價值的聯(lián)合收割機(jī)”。在提高質(zhì)量上按照ISO9001質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)建立質(zhì)量保證體系，并于1999年10月通過質(zhì)量體系認(rèn)證。在降低成本上采用MRP9000計算機(jī)管理系統(tǒng)，實現(xiàn)了從采購供應(yīng)、生產(chǎn)組織、產(chǎn)品銷售到財務(wù)結(jié)算的全部計算機(jī)管理，為公司以銷定產(chǎn)減少庫存、降低成本提供了有力的保證。隨著中國將加入WTO，迪爾佳聯(lián)將更充分利用美國迪爾公司在世界范圍內(nèi)的技術(shù)、市場、管理、資金和全球經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)勢，力爭成為世界一流的農(nóng)業(yè)收獲機(jī)械制造公司。（四）其他競爭對手——市場的跟隨者其他競爭對手一般采取在技術(shù)上模仿，在價格上跟進(jìn)的策略，各占有一部分的市場份額。常柴是中國農(nóng)用柴油機(jī)行業(yè)的老大，進(jìn)入聯(lián)合收割機(jī)行業(yè)多年，但由于產(chǎn)品技術(shù)和質(zhì)量存在問題，產(chǎn)量上得慢；一拖是中國最大的農(nóng)機(jī)企業(yè)，其“東方紅”品牌在中國農(nóng)機(jī)市場具有較大的知名度，今年第一次進(jìn)入聯(lián)合收割機(jī)市場，也取得了不凡的銷售業(yè)績，一拖（鎮(zhèn)江）收獲機(jī)械有限公司也已經(jīng)開始生產(chǎn)半喂入式水稻聯(lián)合收割機(jī)；中原、富浪試圖提高產(chǎn)品的性能，在改動了某些部位而沒有經(jīng)過幾個季節(jié)的試驗研制便匆匆上馬，不幸陷入了質(zhì)量糾紛。二、在加入WTO之后將要面臨的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)國際化、機(jī)械化顯然已成為我國農(nóng)業(yè)發(fā)展的一個基本趨勢，加入世貿(mào)組織，將是我國農(nóng)業(yè)向國際化、機(jī)械化邁進(jìn)的極為關(guān)鍵的一步，它有利于我國農(nóng)業(yè)更好地進(jìn)入世界市場，同時也將給農(nóng)機(jī)業(yè)帶來嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。就收割機(jī)行業(yè)來說，挑戰(zhàn)來自以下兩點：（一）國內(nèi)聯(lián)合收割機(jī)行業(yè)的質(zhì)量以及營銷戰(zhàn)略與國外先進(jìn)水平存在較大的差距硬件差距在加大國外機(jī)平均無故障率為50—80小時，國產(chǎn)機(jī)只有20—30小時。有關(guān)部門5年前提出要在2000年實現(xiàn)40—50小時的目標(biāo)，至今還沒有一家廠家能達(dá)到。由于技術(shù)進(jìn)步投入少，技術(shù)儲備自然也少，因此有專家斷定，我國現(xiàn)有農(nóng)機(jī)產(chǎn)品技術(shù)水平與國外機(jī)要相差2—4代。軟件開發(fā)觀念落后中國農(nóng)機(jī)企業(yè)在營銷觀念和行為方面落后于歐美同行10—30年。這主要表現(xiàn)在：廠商間很少建立長期的合作關(guān)系；售后服務(wù)僅僅體現(xiàn)為“臨陣磨槍”；廠商還沒有把配件供應(yīng)作為企業(yè)利潤的重要組成部分，提不出配件需求計劃，至于像國外那樣用電腦建立用戶檔案和配件聯(lián)網(wǎng)者就更少了。（二）最大的威脅來自世界各大農(nóng)機(jī)生產(chǎn)廠商對中國農(nóng)機(jī)市場的強(qiáng)烈關(guān)注加入WTO后，市場將進(jìn)一步開放。世界上沒有一家大農(nóng)機(jī)廠商不想進(jìn)入中國。約翰迪爾、洋馬、久保田等3家公司已捷足先登，在中國設(shè)立了合資、獨資企業(yè)，韓國一家廠商也在江蘇落戶。他們深知其產(chǎn)品進(jìn)入中國市場的最大難點是產(chǎn)品價格與農(nóng)民現(xiàn)實購買力的差距大，因此，深入仔細(xì)地調(diào)查市場，計劃通過產(chǎn)品制造的本地化來降低造價，開發(fā)適合中國使用要求和經(jīng)濟(jì)水平的機(jī)型，逐步占有更多的市場。當(dāng)前一些國外企業(yè)已采取了積極的對策，如日本洋馬公司為了降低產(chǎn)品造價，在我國成立了控股合資企業(yè)，把先進(jìn)技術(shù)與我國的生產(chǎn)相結(jié)合，使國產(chǎn)化率在30%以上，有效地降低整機(jī)和配件的售價，迅速擴(kuò)大了市場，銷售形勢看好。又如日本久保田公司為適應(yīng)我國農(nóng)村市場和農(nóng)業(yè)生產(chǎn)的特點，進(jìn)行數(shù)次改進(jìn)設(shè)計，在保持其先進(jìn)性和基本特色的基礎(chǔ)上，省略了成本較高的一些機(jī)構(gòu)、部件，使成本大幅度回落，售價由原三十幾萬元降到二十幾萬元，為贏得市場創(chuàng)造了條件。第四節(jié)　聯(lián)合收割機(jī)流通渠道分析聯(lián)合收割機(jī)的分銷基本上是通過農(nóng)機(jī)流通體系完成的，目前的農(nóng)機(jī)流通體系有以下三個特點：一、渠道體系基本建立（一）網(wǎng)絡(luò)密集由于歷史形成的原因，中國縣以上國有農(nóng)機(jī)公司、農(nóng)機(jī)推廣站有2600多個，縣以下農(nóng)機(jī)銷售網(wǎng)點有9000多個，再加上兼營農(nóng)機(jī)商品的國有流通企業(yè)和集體、私營、個體農(nóng)機(jī)戶，已形成遍布全國城鄉(xiāng)的農(nóng)機(jī)流通網(wǎng)絡(luò)，可以滿足用戶就地就近購買農(nóng)機(jī)的需要。（二）服務(wù)體系還不完善經(jīng)過長期建設(shè)，農(nóng)機(jī)化系統(tǒng)已形成了比較健全的集農(nóng)機(jī)銷售、維修、培訓(xùn)、推廣和組織機(jī)械化作業(yè)與一體的農(nóng)機(jī)化服務(wù)體系，但是目前這個體系的結(jié)構(gòu)布局、運(yùn)行機(jī)制和服務(wù)水平還不太適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)的要求。隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，農(nóng)機(jī)流通服務(wù)體系將向著更加社會化、市場化和規(guī)范化的方向發(fā)展完善。二、渠道整體上實力較弱（一）傳統(tǒng)國有農(nóng)機(jī)銷售主渠道沒落目前全國農(nóng)機(jī)公司系統(tǒng)幾乎90%以上處于虧損狀態(tài)，其原因一是中國經(jīng)濟(jì)仍處在市場經(jīng)濟(jì)的初級階段，國有企業(yè)體制陳舊，機(jī)制不靈，經(jīng)營不善，紛紛倒閉；二是隨著集體和私營企業(yè)的逐步進(jìn)入，農(nóng)機(jī)流通領(lǐng)域的競爭更加激烈，；三是農(nóng)機(jī)產(chǎn)品薄利，整個農(nóng)機(jī)流通行業(yè)利潤率很低。（二）新興的個體、私營流通渠道實力有限新興的個體、私營流通渠道在規(guī)模上、資金上、技術(shù)上、管理上，尤其在營銷上以及地方政府的支持上仍然處于弱勢。三、生產(chǎn)企業(yè)行使著相當(dāng)一部分的渠道功能正是由于農(nóng)機(jī)流通渠道整體上的實力較弱，使得聯(lián)合收割機(jī)企業(yè)在建立銷售渠道時不得不考慮更多的因素，賦予其更多的營銷內(nèi)涵。這就是說，中國聯(lián)合收割機(jī)的渠道建設(shè)被更多賦予廠商的意志。聯(lián)合收割機(jī)生產(chǎn)企業(yè)在市場研究、收集信息、客戶信用評價、營銷推廣、售后服務(wù)等方面往往要依賴企業(yè)自身的力量。比如大部分聯(lián)合收割機(jī)廠家的零售主要依靠廠家在經(jīng)銷商處的駐點銷售人員來完成，而很少完全依靠經(jīng)銷商的銷售人員，而北汽福田的聯(lián)合收割機(jī)的零售更是完全依靠其自身的銷售人員。第五節(jié)　中收面臨機(jī)遇與挑戰(zhàn)盡管面臨如此嚴(yán)峻的市場與競爭環(huán)境，中收依然是挑戰(zhàn)與機(jī)遇并存，困難與希望同在。一、機(jī)遇方面（一）農(nóng)機(jī)發(fā)展的宏觀環(huán)境將會好轉(zhuǎn)在“十五”期間我國農(nóng)機(jī)將高速發(fā)展。根據(jù)農(nóng)業(yè)部的測算和規(guī)劃，從1996年至2000年，國家對農(nóng)業(yè)固定資產(chǎn)的投資累計達(dá)4360億元，年投資800億元。到2010年，年投資1000多億元。在固定資產(chǎn)投資中，大部分將用于購置農(nóng)業(yè)機(jī)械。其中田間作業(yè)機(jī)械裝備、農(nóng)業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施裝備的潛在市場最大。另外，集約持續(xù)農(nóng)業(yè)的推行和農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化都非常需要新型農(nóng)業(yè)機(jī)械、農(nóng)副產(chǎn)品加工技術(shù)設(shè)備等。（二）聯(lián)合收割機(jī)仍有廣闊的潛在市場今年雖然全國小麥播種面積比去年有所調(diào)減，但投入機(jī)具數(shù)量比去年增加3萬臺以上，機(jī)收小麥面積比去年有所增加。，%，比去年同期增加了7個百分點。隨著小麥機(jī)收比例的增加，以及大量聯(lián)合收割機(jī)將進(jìn)入報廢更新期，聯(lián)合收割機(jī)市場依然有廣闊的潛在市場。據(jù)估計，——，這仍然是一個不可忽視的市場；而水稻、玉米聯(lián)合收割機(jī)的市場前景將更為廣闊。這都為中收的發(fā)展提供了空間。（三）各項與收割機(jī)銷售相配套的服務(wù)體系逐步健全國家及各地政府重視對跨區(qū)聯(lián)合收割作業(yè)的管理，今年農(nóng)機(jī)、公安、交通部門緊密配合，實現(xiàn)了聯(lián)合收割機(jī)的順利轉(zhuǎn)移，基本沒有發(fā)生大規(guī)模的攔機(jī)截機(jī)現(xiàn)象，是歷年來秩序最好的一年。銀行、保險公司等也聯(lián)合出臺農(nóng)機(jī)消費(fèi)信貸政策，為解決因購買力低下而產(chǎn)生的供需矛盾找到了出路。國家數(shù)次降低存貸款利率，大大刺激了農(nóng)戶貸款購買收割機(jī)的積極性，今年農(nóng)業(yè)信貸用于農(nóng)機(jī)的資金有所增加，廣大農(nóng)機(jī)戶得到了實惠。收割機(jī)作業(yè)市場的廣闊前景，也吸引了保險行業(yè)進(jìn)入這一領(lǐng)域，從而使機(jī)手解除了后顧之憂，萬一有什么不測，可以獲得合理的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償，保障了收割機(jī)所有者的經(jīng)濟(jì)利益，從而確保其生產(chǎn)經(jīng)營的穩(wěn)定性。這些與收割機(jī)銷售相配套的服務(wù)體系逐步健全有利于提高農(nóng)民購機(jī)的積極性。（四）加入WTO帶來進(jìn)軍國際市場的機(jī)遇加入WTO在帶來許多挑戰(zhàn)的同時，還給農(nóng)機(jī)產(chǎn)品提供了大步走向國際市場的機(jī)遇。農(nóng)機(jī)產(chǎn)品不僅可以繼續(xù)對更多的亞、非、拉美國家擴(kuò)大出口，而且可以利用發(fā)達(dá)國家給予發(fā)展中國家比優(yōu)惠關(guān)稅低的普惠制待遇，將在國際市場具有競爭力的中小型農(nóng)機(jī)推向更多的歐美國家，爭得更多的市場份額。（五）中收內(nèi)部已經(jīng)開始變革市場已經(jīng)給中收的干部職工上了一課，中收的領(lǐng)導(dǎo)已經(jīng)意識到了危機(jī)，產(chǎn)生了變革的動力，并已開始行動，這也將是中收走出困境的關(guān)鍵所在。（六）資本市場將為中收緩解資金難題中收今年如果上市成功，將緩解公司資金上的困難。（七）中收具有先發(fā)優(yōu)勢與競爭對手相比，中收在“新疆－2”品牌、技術(shù)創(chuàng)新、生產(chǎn)布局、銷售網(wǎng)絡(luò)以及人員方面仍具有一定的先發(fā)優(yōu)勢。二、挑戰(zhàn)方面（一）激烈的競爭將會持續(xù)整個收割機(jī)市場激烈競爭的格局在短期內(nèi)不會改變，收割機(jī)廠家將繼續(xù)優(yōu)勝劣汰。各生產(chǎn)廠商之間的競爭將由以前單純的價格競爭轉(zhuǎn)向技術(shù)、質(zhì)量、營銷、服務(wù)等方面的綜合實力的較量，這對中收也提出了更高的要求。（二）變革將會遇到阻力中收在以前發(fā)展的過程中所形成的產(chǎn)供銷的格局已經(jīng)不適應(yīng)新形勢的需要，而在變革的過程中肯定會遇到很大的阻力，這需要中收決策層付出很大的智慧、決心與魄力。（三）管理人才匱乏中收的基礎(chǔ)管理薄弱，而要建立起各項專業(yè)管理體系，對管理者的素質(zhì)提出了更高的要求。目前中收的人才結(jié)構(gòu)以技術(shù)型人才為主，缺乏執(zhí)行層的管理人才。而整個企業(yè)管理水平的提高又不是一朝一夕可以改變的，這要求中收既要在內(nèi)部的人才培養(yǎng)使用上加強(qiáng)造血功能，又要從外部引進(jìn)高素質(zhì)的管理人才。（四）新產(chǎn)品上市失誤，品牌受到影響中收在今年的新產(chǎn)品上市過程中出現(xiàn)了很大的問題，比如新產(chǎn)品遲遲不能供應(yīng)市場，用戶交了定金卻提不到貨，新產(chǎn)品在使用中出現(xiàn)了比較大的質(zhì)量問題等，這影響了中收的品牌形象。新產(chǎn)品上市的成功與否將直接影響到公司今后的發(fā)展。這要求以后新產(chǎn)品上市的規(guī)劃更周密，研發(fā)、生產(chǎn)、營銷部門的配合更緊密。第三章　中收銷售體制分析與設(shè)計第一節(jié) 銷售體制分析一、銷售體制的演變——由產(chǎn)銷結(jié)合型到產(chǎn)銷分離型從銷售與生產(chǎn)的關(guān)系看，制造業(yè)銷售體制可分為兩種類型：產(chǎn)銷結(jié)合型與產(chǎn)銷分離型。所謂產(chǎn)銷結(jié)合型體制，就是生產(chǎn)與銷售分別由一家統(tǒng)一核算的公司（法人）的不同職能部門負(fù)責(zé)。所謂產(chǎn)銷分離體制，就是生產(chǎn)和銷售分別由兩個獨立核算的實體（一般為企業(yè)法人）負(fù)責(zé)。一般說來，一個企業(yè)在初創(chuàng)期規(guī)模較小的時候，或未意識到銷售的重要性，企業(yè)屬于生產(chǎn)導(dǎo)向型，會采用產(chǎn)銷結(jié)合體制。而當(dāng)企業(yè)發(fā)展到了一定規(guī)模，銷售狀況的好壞關(guān)系到企業(yè)能否進(jìn)一步成長和壯大，企業(yè)會轉(zhuǎn)向市場導(dǎo)向型，并把市場營銷放在極其重要的地位，會實行產(chǎn)銷分離體制。企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身不同發(fā)展階段的要求，及時調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，以利于實現(xiàn)組織目標(biāo)。國外著名企業(yè)如IBM、微軟、通用汽車、福特汽車，國內(nèi)著名企業(yè)如聯(lián)想、海爾、東風(fēng)汽車、一汽等都經(jīng)歷了這段過程。二、案例分析—海爾公司銷售體制的演變下面我們從海爾公司組織結(jié)構(gòu)的變革看一看它的銷售體制的變革。（一）原來的產(chǎn)銷結(jié)合型的銷售體制阻礙了企業(yè)的發(fā)展海爾原來的組織結(jié)構(gòu)為各生產(chǎn)事業(yè)部包攬研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、財務(wù)的全部流程，總部高高在上遙控一大批各自為政的事業(yè)部（這頗類似以前中收總部與各OEM分廠的關(guān)系），逐漸厭倦各個事業(yè)部成堆的報表。從采購到銷售，總部很難根據(jù)市場信息靈活調(diào)配資源。變革前的組織結(jié)構(gòu)見圖31：圖31 海爾變革前組織結(jié)構(gòu)（二）經(jīng)過拆分后形成了產(chǎn)銷分離的銷售體制1999年8月進(jìn)行第一次拆分，分屬各個事業(yè)部的采購、銷售、財務(wù)和進(jìn)出口業(yè)務(wù)被拆分出來，整合成獨立經(jīng)營的集團(tuán)物流本部、商流本部、資金流本部和海外推廣本部。這次拆分出來的業(yè)務(wù)流程只是集團(tuán)的核心業(yè)務(wù)流程。接著，集團(tuán)進(jìn)行了第二次拆分，把所有的支持業(yè)務(wù)資源如研發(fā)、人力資源開發(fā)、技術(shù)質(zhì)量管理、信息管理、設(shè)備管理等部門全部從各個事業(yè)部分離出來，成立獨立經(jīng)營的服務(wù)公司，即可向內(nèi)，也可對外提供服務(wù)。經(jīng)過這兩次拆分，海爾原來的垂直結(jié)構(gòu)變成了水平結(jié)構(gòu)，形成了產(chǎn)銷分離的銷售體制。海爾變革后的組織結(jié)構(gòu)見圖32。（三）新的組織結(jié)構(gòu)的作用為海爾下一步的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型做好了準(zhǔn)備（1）開展大規(guī)模按需定制（2）開展大規(guī)模按單采購（3）開展大規(guī)模網(wǎng)上銷售（4）向服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)型（5）新經(jīng)濟(jì)企業(yè)武漢海爾商用空調(diào)事業(yè)部三菱重工海爾空調(diào)事業(yè)部海外推廣本部資金流推進(jìn)本部商流推進(jìn)本部物流推進(jìn)本部信息產(chǎn)品本部洗衣機(jī)產(chǎn)品本部空調(diào)產(chǎn)品本部制冷產(chǎn)品本部文化中心技術(shù)中心規(guī)劃發(fā)展中心人力資源開發(fā)中心推進(jìn)本部產(chǎn)品本部職能中心圖32：海爾變革后的組織結(jié)構(gòu)海爾集團(tuán)專家們對“海爾”革命的評價：（1）市場反應(yīng)速度加快（2）與用戶的距離縮短（3）采購與銷售成本降低，效率提高（4）管理集約化和市場化（5）減了原料和成品庫存（6）改變了行政性的企業(yè)制度（7）精簡了機(jī)構(gòu)和人員（三）其他案例——上海大眾汽車、北汽福田銷售體系圖33：上海大眾汽車的產(chǎn)銷分離體制實