【正文】 任務(wù)所需的知識和技能進(jìn)行的，也就是說，選拔項目團(tuán)隊成員尤其是骨干成員時主要是看其是否已具有相關(guān)知識和技能以及是否有一定的實踐經(jīng)驗，而且項目團(tuán)隊成員也要具有挑戰(zhàn)精神，敢于承擔(dān)責(zé)任。對于項目團(tuán)隊成員的激勵也要強調(diào)高效性和及時性，因此工程項目人力資源管理中所使用的激勵手段一般是以短期激勵效果為主，如物質(zhì)激勵。 工程項目人力資源管理強調(diào)團(tuán)隊建設(shè)工程項目目標(biāo)的實現(xiàn)需要一個跨職能團(tuán)隊的共同努力才能完成，因此項目團(tuán)隊的建設(shè)意義尤為重大。他是工程項目人力資源管理的中心任務(wù)。這不但要求工程的那個項目人力資源管理中的項目團(tuán)隊成員尤其是項目經(jīng)理的挑選和確定要考慮項目團(tuán)隊建設(shè)的需要，及項目團(tuán)隊成員要具有合作精神，項目經(jīng)理要具有較強的個人影響力和組織管理能力，而且要求在工作業(yè)績的評價、員工激勵和項目問題或沖突解決方式方法等方面也要考慮項目團(tuán)隊建設(shè)的需要。3 項目團(tuán)隊異于其他各行各業(yè)的情況，建設(shè)行業(yè)中的人力資源管理問題，最大的特點在于其對工程項目團(tuán)隊的妥善管理。一般來說，一個項目團(tuán)隊中的成員并不都來自于同一家公司企業(yè)，而是來自于不同的工作單位，不同的專業(yè)領(lǐng)域，甚至于不同的國家……如此一來，如何將來自各方各面的人才聚集在一起合作，能夠高效高質(zhì)的完成一個項目，便成為了我們所要解決的難題。首先，在此我們有必要先來對工程項目團(tuán)隊做一個概念性的了解。 項目團(tuán)隊的定義工程項目團(tuán)隊是工程項目組織的核心，是項目成功的基本組織保障，但項目團(tuán)隊并不是簡單的個體集合，而是具有高度凝聚力和團(tuán)隊精神的群體，并不能自發(fā)形成，需要精心組織建設(shè)。因此在工程項目動態(tài)實施過程中不斷建設(shè)團(tuán)隊、改善團(tuán)隊、發(fā)展團(tuán)隊，是項目管理中的一項十分重要的內(nèi)容。影響一個項目成功的因素除了資金、技術(shù)、設(shè)備外，還必須要有具有主動性、創(chuàng)造性的項目經(jīng)理和團(tuán)隊，有效工作的團(tuán)隊是項目獲得成功的一個關(guān)鍵因素。團(tuán)隊是指在工作中緊密協(xié)作并相互負(fù)責(zé)的一小群人，他們擁有共同的目的、績效目標(biāo)以及工作方法，且以此自我約束。或者說團(tuán)隊就是只為了達(dá)到某一確定目標(biāo)，有分工與合作及不同層次的權(quán)利和責(zé)任構(gòu)成的人群。團(tuán)隊的概念包含以下含義：（1） 必須具有明確的目標(biāo)。任何團(tuán)隊都是為目標(biāo)而建立和存在的，目標(biāo)是團(tuán)隊存在的前提。（2） 進(jìn)行有效的分工與合作。沒有分工與合作不能成為團(tuán)隊，分工與合作的關(guān)系是由團(tuán)隊目標(biāo)確定的。（3） 要有不同層次的權(quán)利與責(zé)任。這是由于分工之后，就要賦予每個人相應(yīng)的權(quán)利和責(zé)任，以便于實現(xiàn)團(tuán)隊目標(biāo)。團(tuán)隊是相對部門或小組而言的。部門和小組的一個共同特點是：存在明確內(nèi)部分工的同時，缺乏成員之間的緊密協(xié)作。團(tuán)隊則不同，隊員之間有一定的分工，彼此之間的工作內(nèi)容交叉程度高，相互間的協(xié)作性強。團(tuán)隊在組織中的出現(xiàn)，是組織適應(yīng)快速變化環(huán)境要求的結(jié)果，“團(tuán)隊是高效組織應(yīng)付環(huán)境變化的最好方法之一”。為了適應(yīng)環(huán)境變化，企業(yè)必須簡化組織結(jié)構(gòu)層級和為客戶提供服務(wù)的程序，將不同層級中提供統(tǒng)一服務(wù)的人員或服務(wù)于同一顧客的不同部門、不同工序人員結(jié)合在一起，從而在組織內(nèi)形成各類跨部門的團(tuán)隊。項目團(tuán)隊是為適應(yīng)項目的有效實施而建立的團(tuán)隊。項目團(tuán)隊的具體職責(zé)、組織結(jié)構(gòu)、人員構(gòu)成和人數(shù)配備等因項目性質(zhì)、復(fù)雜程度、規(guī)模大小和持續(xù)時間長短而已。項目團(tuán)隊的一半職責(zé)是項目計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制。項目組織要對項目的范圍、費用、時間、質(zhì)量、風(fēng)險、人力資源和溝通等進(jìn)行多方面的管理。有以上定義可知，簡單的把一組人員調(diào)集在一個項目中一起工作，并不一定能形成團(tuán)隊，就像公共汽車上的一群人，不能成為團(tuán)隊一樣。項目團(tuán)隊不僅僅是指被分配到某個項目中工作的一組人員，他更是指一組互相聯(lián)系的人員同心協(xié)力的進(jìn)行工作，一實現(xiàn)項目目標(biāo)，滿足客戶需求。而要使這些人員發(fā)展成為一個有效協(xié)作的團(tuán)隊，一方面需要項目經(jīng)理作出努力，另一方面也需要項目團(tuán)隊中每位成員積極的投入到團(tuán)隊中去。一個有效率的項目團(tuán)隊不一定能決定項目的成功哦，而一個效率低下的團(tuán)隊，則注定要使項目失敗。 項目團(tuán)隊的組成在通過問卷請教，綜合了專家意見后，我在此簡單歸納出了工程項目團(tuán)隊的一般組成情況，詳情如下：（1） 項目團(tuán)隊的基本架構(gòu)如下（圖1）：圖1 項目團(tuán)隊基本架構(gòu)圖（2） 團(tuán)隊規(guī)模一般來說，一個團(tuán)隊的規(guī)模具有不確定性。首先，團(tuán)隊所屬為建設(shè)方抑或施工方，情況是有差異的；另外，根據(jù)工程規(guī)模的大小不同，作業(yè)團(tuán)隊規(guī)模也要相應(yīng)作出調(diào)整。大致人員分配如下表（數(shù)據(jù)由數(shù)位專家憑經(jīng)驗提供，本人綜合整理）：單位：人工程規(guī)模項目經(jīng)理分項主管設(shè)計人員結(jié)構(gòu)人員預(yù)算人員財會人員材料采購材料運輸材料管理技術(shù)人員施工人員后勤人員建設(shè)方大1252312231335/220/35中12312112123/115/23小131211212/18/23施工方大125//2135353520835中123//1123242415523小13//11212128323表1 項目團(tuán)隊人員規(guī)模 項目經(jīng)理項目經(jīng)理，即項目負(fù)責(zé)人，是項目組織機構(gòu)中的最高管理者。對建設(shè)項目，他就是項目法人所指派的項目總經(jīng)理；對施工項目，他就是施工項目經(jīng)理；對建立項目，他就是總監(jiān)理工程師；對設(shè)計項目，他就是項目設(shè)計總工程師。可以說，一個項目的成功與否與項目經(jīng)理的工作是密不可分的，或者說，有了一個好的項目經(jīng)理，這個工程項目便已經(jīng)成功了一半。 項目經(jīng)理的地位和作用項目經(jīng)理對相應(yīng)的項目管理全面負(fù)責(zé)，是工程項目的管理中心，在整個項目活動中占有舉足輕重的地位。（1） 項目經(jīng)理是企業(yè)法人代表在項目上的全權(quán)委托的。對企業(yè)內(nèi)部，項目經(jīng)理是項目活動全過程所有工作的總負(fù)責(zé)，是項目生產(chǎn)要素投入和優(yōu)化組合的組織者；對外方面，項目經(jīng)理作為法人代表的全權(quán)委托代理人，是履行合同義務(wù)、執(zhí)行合同條款、承擔(dān)合同責(zé)任、處理合同變更、行使合同權(quán)利的最高合法當(dāng)事人。（2） 項目經(jīng)理是協(xié)調(diào)各方面關(guān)系，使之相互緊密協(xié)作、配合的橋梁和紐帶。工程項目管理是動態(tài)管理的過程，在實施中，龐大的團(tuán)隊，復(fù)雜的人際關(guān)系必然產(chǎn)生各種矛盾、沖突和糾紛，而項目經(jīng)理就是負(fù)責(zé)溝通、協(xié)商、解決這些矛盾的關(guān)鍵人物。（3） 項目經(jīng)理對項目實施進(jìn)行控制，是各種信息的集散中心。自下、自外而來的信息，通過各種渠道匯集到項目經(jīng)理手中；項目經(jīng)理再通過指令、計劃和文件等形式，對下、對外發(fā)布信息，通過星系的散發(fā)達(dá)到控制的目的。（4） 項目經(jīng)理是工程項目責(zé)、權(quán)、利的主體。項目經(jīng)理是項目責(zé)任的主題，是實現(xiàn)項目目標(biāo)的最高責(zé)任者。項目經(jīng)理又必須是權(quán)力的主體，權(quán)力是確保項目經(jīng)理能夠承擔(dān)起責(zé)任的條件和手段，權(quán)力的大小則須是項目經(jīng)理責(zé)任的要求而定。若沒有必要的權(quán)利，項目經(jīng)理就無法對工作負(fù)責(zé)。項目經(jīng)理還必須是項目利益的主體。利益是項目經(jīng)理工作的動力，是由于項目經(jīng)理負(fù)有相應(yīng)的責(zé)任而應(yīng)得到的報酬，利益的多少應(yīng)視項目經(jīng)理的責(zé)任而定。若沒有一定的利益，項目經(jīng)理就不愿負(fù)有相應(yīng)的責(zé)任，也不會認(rèn)真行使相應(yīng)的權(quán)利。 項目經(jīng)理的任務(wù)和職責(zé)工程項目的類型和性質(zhì)不同，其項目經(jīng)理的具體任務(wù)和職責(zé)可能不同，但其基本職責(zé)應(yīng)該是相似的。項目經(jīng)理的任務(wù)主要包括兩方面：一要保證工程項目按照規(guī)定的目標(biāo)高速、優(yōu)質(zhì)、低耗地全面完成；另外，他是保證各生產(chǎn)要素在項目經(jīng)理職權(quán)范圍內(nèi)做到最大限度的優(yōu)化配置。具體來說包括以下幾點：（1） 確定項目管理組織機構(gòu)并配備人員，制定規(guī)章制度，明確有關(guān)人員的職責(zé)，組織項目活動正常運轉(zhuǎn)。（2） 確定項目管理階段目標(biāo)，進(jìn)行目標(biāo)分解，制定總體控制計劃，確保項目建設(shè)成功。（3） 及時、適當(dāng)?shù)淖龀鲰椖抗芾頉Q策，包括投標(biāo)報價決策、人事任免決策、重大技術(shù)組織措施決策、財務(wù)工作決策、資源調(diào)配決策、進(jìn)度計劃決策等。（4） 協(xié)調(diào)本組織機構(gòu)與各協(xié)作單位之間的協(xié)作配合及經(jīng)濟(jì)、技術(shù)關(guān)系，代表企業(yè)法人代表進(jìn)行有關(guān)簽證。（5） 建立完善的內(nèi)部及對外信息管理系統(tǒng)。（6） 實施合同，處理好合同變更，搞好有關(guān)單位的協(xié)作。 項目經(jīng)理的素質(zhì)根據(jù)項目經(jīng)理在工程項目管理中的地位和作用，以及他承擔(dān)的職責(zé)，可以看出，對項目經(jīng)理的素質(zhì)有較高的要求。負(fù)責(zé)一個大中型工程項目的項目經(jīng)理，都是日理萬機，并且面對的大量問題都是開創(chuàng)性的或具有挑戰(zhàn)性。大量實踐表明，項目經(jīng)理應(yīng)具有下列基本素質(zhì)：（1） 思想政治素質(zhì)。有從事社會主義建設(shè)事業(yè)的精神，能堅持社會主義經(jīng)營方向，有高度的事業(yè)心和責(zé)任感，對工程項目建設(shè)有獻(xiàn)身精神；廉潔奉公，聯(lián)系群眾，善于與人共事，團(tuán)結(jié)合作；懂得有關(guān)經(jīng)濟(jì)政策和法律、法規(guī)，并能模范的執(zhí)行。（2） 技術(shù)業(yè)務(wù)素質(zhì)。項目經(jīng)理應(yīng)當(dāng)是個專家，具有大專以上相應(yīng)學(xué)歷和文憑，熟悉工程項目建設(shè)的客觀規(guī)律，懂經(jīng)營管理、合同管理和法律知識，具有較強的決策能力、組織能力、指揮能力和應(yīng)變能力。（3） 領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)。項目經(jīng)理是一名領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)具有較高的組織領(lǐng)導(dǎo)工作能力。具體要求他博學(xué)多識，通情達(dá)理，既具有現(xiàn)代管理、科學(xué)技術(shù)、心理學(xué)等基礎(chǔ)知識，見多識廣，眼光開闊；多謀善斷，靈活機變，即具有獨立解決問題和與外界洽談業(yè)務(wù)的能力，注意多，辦法多，善于選擇最佳主義和辦法，能當(dāng)機立斷，堅決果斷的去實行；知人善任、善與人同，即要知人所長，避其所短，尊賢愛才，不任人唯親，不任人為資，不任人為順，不任人為全，寬容大度，有容人之量，善于與人求同存異，與下屬共享榮譽與利益，勞苦在先，享受在后；公道正直，以身作則，及要求下屬的，自己先做到。（4） 實踐經(jīng)驗及技能素質(zhì)。項目經(jīng)理不僅應(yīng)懂技術(shù)，會管理，既是管理專家又是專業(yè)技術(shù)上的內(nèi)行，他更應(yīng)有豐富的時間閱歷和解決實際問題的技能。僅懂管理理論和專業(yè)技術(shù)知識是當(dāng)不好項目經(jīng)理的。管理既是科學(xué)，又是藝術(shù)，沒有豐富的實際鍛煉是培養(yǎng)不出合格的項目經(jīng)理的。一般培養(yǎng)一個項目經(jīng)理至少需要10年以上時間，以使他在實際工作中鍛煉成長。（5） 身體素質(zhì)。項目經(jīng)理日理萬機，負(fù)擔(dān)沉重，特別是施工項目經(jīng)理，工作條件和生活條件都因現(xiàn)場性而相當(dāng)艱苦。因此，項目經(jīng)理必須年富力強，具有健康的身體，以保持充沛的經(jīng)歷和旺盛的意志。否則是無法承擔(dān)項目經(jīng)理這一重任的。美國項目管理專家約翰賓認(rèn)為項目經(jīng)理應(yīng)具備的素質(zhì)有6條：一是具有本專業(yè)知識；二是有工作干勁，主動承擔(dān)責(zé)任；三是有成熟而客觀的判斷能力，成熟是指有經(jīng)驗，能夠看出問題來，客觀是指他能看到最終目標(biāo)，而不是只顧眼前；四是具有管理能力；五是誠實可靠與言行一致，答應(yīng)的事就一定做到；六是機警、精力充沛、能吃苦耐勞，隨時都準(zhǔn)備著處理可能發(fā)生的事情。4 我國建設(shè)行業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀調(diào)查概況 我國建設(shè)行業(yè)的構(gòu)成建設(shè)行業(yè)作為一個國家的基礎(chǔ)行業(yè)之一，涉及的領(lǐng)域范疇較為龐大，這也造成了行業(yè)內(nèi)人員的復(fù)雜性，多樣性。不可否認(rèn)的是，無論在各行各業(yè)，人力資源的重要性都是不言而喻的。從資源的角度而論，人力資源是唯一具有能動性，創(chuàng)造性以及多變性的資源。換句話說，他是一種“活的資源”。相比于其他國家，我國的人力資源管理起步較晚，影響因素多，發(fā)展自然也較為緩慢。而我國建設(shè)工程項目的人力資源管理，因其涉及面廣，人員復(fù)雜多樣，流動性大，致使建設(shè)行業(yè)人力資源管理的發(fā)展相比于其他行業(yè)內(nèi)的人力資源管理，甚至更為落后。首先，在我們開始對人員問題做研究之前，我們先來了解一下建設(shè)行業(yè)的基本架構(gòu)。論文準(zhǔn)備期間，我通過擬定問卷的方式，在導(dǎo)師的協(xié)助下，很榮幸獲得了28位建設(shè)行業(yè)內(nèi)專家為我提供的數(shù)據(jù)。根據(jù)我的調(diào)查結(jié)果，建設(shè)行業(yè)內(nèi)主要包括有設(shè)計單位、監(jiān)理單位、施工單位、造價咨詢公司、招投標(biāo)咨詢公司、質(zhì)檢站、安監(jiān)站、房地產(chǎn)公司、建材公司、裝飾裝修公司以及審核評估中介機構(gòu)等。 我國建設(shè)行業(yè)人力資源管理觀念上的誤區(qū)我通過翻閱一些資料書籍，總結(jié)出了在我國建設(shè)行業(yè)人力資源管理相對落后的背景下三個普遍存在的誤區(qū)（應(yīng)該說也是國內(nèi)所有行業(yè)在人力資源管理上均存在有的誤區(qū)吧），分別是從招聘、管理以及晉升制度，三個層面上進(jìn)行論述。為使結(jié)論更具有說服力并且與建設(shè)行業(yè)更具有相關(guān)性，我專門也找到了建設(shè)業(yè)內(nèi)數(shù)位知情人士，為我提供了不少有價值的數(shù)據(jù)，也從某種程度上證實了我的想法。 招聘上：學(xué)歷資歷VS綜合能力在不少企業(yè)管理者的眼中，判斷人才的標(biāo)準(zhǔn)無非有二：一是學(xué)歷，二是資歷，其中資歷可謂最重要的判斷標(biāo)準(zhǔn)。在我對建設(shè)業(yè)內(nèi)數(shù)位管理者的調(diào)查中，有70%以上的管理者在招聘上屬于資歷導(dǎo)向型，而其余大部分管理者表示，他們在招聘時也會相對先考慮應(yīng)聘者的學(xué)歷。其實，企業(yè)選擇錄用人才時，將學(xué)歷作為一個條件是應(yīng)該的也是很有必要的，但我們必須明確，學(xué)歷，絕不能作為判斷人才的唯一標(biāo)準(zhǔn)！我們應(yīng)該知道，其實學(xué)歷并不代表一個人真正的知識水平和實際才能，他只可表示一個人可能達(dá)到的某種知識程度。無數(shù)事例可以證明，沒有高學(xué)歷的人中，也不乏許多才華橫溢、能力卓絕的人才。同樣道理，選人用人亦不能論資排輩！經(jīng)驗豐富的老前輩們，某種意義上說，會在工作中占有一定優(yōu)勢。然而，年輕人的學(xué)習(xí)能力、工作熱情、創(chuàng)新精神與發(fā)展?jié)摿?，卻是大多前輩們所不具備的，我們絕不能忽視！ 管理上：人力成本VS人力資本許多企業(yè)管理者，會錯誤的將人力看做成本，為了控制開支而一味的壓縮削減員工薪資。福利能減則減，培訓(xùn)能免則免，工資能降則降能拖則拖。這是一個誤區(qū)！調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，絕大多數(shù)企業(yè)為了節(jié)約成本，會先考慮從人著手，將扣除獎金或裁員當(dāng)作最直接有效的解決方法。最近的，在08年金融海嘯后，裁員更似乎是大勢所趨，眾企業(yè)紛紛迫不及待的大量進(jìn)行人員裁減，其實這是不明智的。在危機前提下，裁員應(yīng)該作為最后沒有辦法的辦法去執(zhí)行。對人員進(jìn)行整頓，去除冗員是有必要的，但眾多企業(yè)往往在人員裁減措施上執(zhí)行過度，導(dǎo)致人才流失嚴(yán)重，企業(yè)欲振乏