【正文】 ...........................................................................................46文檔說明本文檔是在對東風(fēng)汽車股份有限公司（以下簡稱“東風(fēng)股份” ）的現(xiàn)狀的調(diào)研基礎(chǔ)上，通過對東風(fēng)股份財務(wù)、采購、庫存、銷售和生產(chǎn)制造部分等方面存在問題的歸集和分析，并結(jié)合東風(fēng)股份的發(fā)展戰(zhàn)略，提出的針對東風(fēng)股份 ERP 系統(tǒng)的建設(shè)方案。做為東風(fēng)公司 ERP 系統(tǒng)實施的一個試點，本項目的財務(wù)部分包括在集團財務(wù)系統(tǒng)實施的框架之內(nèi)，本項目的營銷管理部分包括在東風(fēng)公司營銷管理系統(tǒng)實施的框架之內(nèi)。本文檔作為《東風(fēng)汽車公司信息系統(tǒng)建設(shè)方案》的分報告之一，與《東風(fēng)汽車有限公司營銷管理系統(tǒng)解決方案》 ， 《東風(fēng)汽車有限公司協(xié)同研發(fā)平臺（CPC）解決方案》 ， 《東風(fēng)汽車集團財務(wù)系統(tǒng)解決方案》以及《東風(fēng)汽車有限公司企業(yè)知識共享平臺（EIP）解決方案》構(gòu)成東風(fēng)汽車公司信息系統(tǒng)整體解決方案，作為未來幾年東風(fēng)汽車公司信息化建設(shè)的藍本和依據(jù)。5 / 471. 項目背景 東風(fēng)汽車股份有限公司，是由東風(fēng)汽車公司獨家發(fā)起，采用公開募集方式于 1999 年 7 月 15 日創(chuàng)立的股份有限公司?，F(xiàn)擁有輕型車廠、柴油發(fā)動機廠、鑄造廠和東風(fēng)康明斯發(fā)動機有限公司 50%的股權(quán)。公司主要從事 13 噸東風(fēng)系列輕型車、東風(fēng)康明斯系列柴油發(fā)動機的開發(fā)、設(shè)計、制造和銷售業(yè)務(wù)。現(xiàn)已建成型車廠，形成了年產(chǎn) 5 萬輛輕型車的能力，通過挖潛和技術(shù)改造，使柴油發(fā)動機廠和鑄造廠的生產(chǎn)能力基本滿足年產(chǎn) 6 萬臺發(fā)動機的要求。作為東風(fēng)汽車集團四大塊之一，東風(fēng)汽車股份有限公司（以下簡稱東風(fēng)股份）制訂了明確的戰(zhàn)略方針和戰(zhàn)略目標(biāo)，雖然在1999 年 7 月才成功上市，但在 1999 年已經(jīng)取得了銷售額 30 多億人民幣、利潤 3 億多的好成績，用集團 7%的資產(chǎn)和人員，創(chuàng)造了集團 30%的銷售額。2022 年上半年實現(xiàn)主營業(yè)收入 億元，凈利潤 2 億元，呈現(xiàn)良好的增長勢頭。股份公司的產(chǎn)品在品牌、技術(shù)知名度、產(chǎn)品的綜合性能方面與國內(nèi)競爭對手有相對的優(yōu)勢。面臨競爭激烈的輕型車市場以及入世對汽車行業(yè)可能造成的沖擊和變化，如何提高質(zhì)量和降低成本，同時更重要的是如何快速響應(yīng)市場的變化、實現(xiàn)持續(xù)創(chuàng)新，如何響應(yīng)客戶個性化需求、實施客戶關(guān)懷并提高客戶滿意度，是擺在股份公司管理者面前的問題。7 / 472．東風(fēng)股份現(xiàn)狀分析通過對東風(fēng)股份調(diào)研所獲信息的整理和分析，使我們對東風(fēng)股份的現(xiàn)狀、目前存在的問題以及對系統(tǒng)未來的應(yīng)用需求有了較為清晰的認識和理解。 資源配置效率分析依據(jù) 1999 年上半年的財務(wù)數(shù)據(jù)，現(xiàn)將東風(fēng)股份各業(yè)財務(wù)指標(biāo)分析結(jié)果列在下表中：營業(yè)收入（萬元） 營業(yè)毛利（萬元）營業(yè)收入結(jié)構(gòu)比 營業(yè)毛利結(jié)構(gòu)比 毛利率發(fā)動機 126,205 44,676 % % %輕型車 179,351 3,109 % % %鑄件 2,997 704 1% % 23%股份公司合并 308,553 47,081 100% 100% %人員配置及產(chǎn)出表在崗人員 營業(yè)收入（萬元） 人均銷售額（萬元） 人員占股份公司比例柴發(fā)廠 1350 126,205 %輕型車廠（含銷售公司和專營部）2022 179,351 %鑄造廠 1112 2,997 %機關(guān) 125 %股份公司合計 4590308,553 100%從上表分析結(jié)果中我們可以看出：柴油發(fā)動機廠和輕型車廠創(chuàng)造了股份公司 99%的銷售額和全部營業(yè)利潤。柴油發(fā)動機廠以 %的人員（資產(chǎn)數(shù)據(jù)不詳）創(chuàng)造了公司%的營業(yè)毛利，決定了目前股份公司的核心競爭力。輕型車系統(tǒng)以 %的人員創(chuàng)造了 %毛利，毛利率僅為 %，贏利能力令人擔(dān)憂。鑄造廠毛利率高達23%，可見在沒有改變的情況下，加大鑄造廠生產(chǎn)規(guī)模，會帶來更多的損失。 業(yè)務(wù)流程分析通過對東風(fēng)股份業(yè)務(wù)流程的分析，可以發(fā)現(xiàn)目前公司業(yè)務(wù)流程環(huán)節(jié)存在著一些的問題和困難。2. 銷售流程一個完整的銷售流程應(yīng)包括市場研究、銷售計劃、市場推廣、渠道建設(shè)、銷售定單處理、客戶服務(wù)、售后服務(wù)等一系列環(huán)節(jié)。然而東風(fēng)股份公司的銷售流程卻支離破碎，缺乏完整性，從而導(dǎo)致銷售業(yè)務(wù)處理效率低下，銷售成本過高。具體表現(xiàn)在以下一些方面：9 / 47銷售公司沒有負責(zé)市場推廣的營銷職能，也沒有具體部門負責(zé)營銷工作。廣告由公關(guān)部負責(zé)，在職能設(shè)置上與銷售流程脫節(jié)。銷售體系上存在不統(tǒng)一的六條銷售線（銷售公司、小霸王專營部、輕型車廠市場服務(wù)部、輕型車廠底盤部、柴油發(fā)動機廠、鑄造廠） ，資源、渠道不能共享，效率降低。訂單處理流程不暢，交貨常常不及時，緊急訂單、客戶個性化需求訂單不能快速響應(yīng)（流程涉及銷售、技術(shù)、生產(chǎn)、財務(wù)等部門） 。經(jīng)銷鏈上的庫存（包括公司產(chǎn)成品庫存和經(jīng)銷商庫存）并未得到實時掌握和很好控制，導(dǎo)致成本加大并存在潛在的經(jīng)營風(fēng)險?？蛻粜畔ⅰ⒖蛻魴n案（包括維修檔案）不完善，缺乏相關(guān)管理手段。售后服務(wù)體系不統(tǒng)一，資源不能共享。備品備件不能及時響應(yīng)需求。售后維護和服務(wù)費用并未計入到整個銷售成本或費用中。按照基于活動的成本核算的理念來看，可以考慮預(yù)提一定比例的費用，用于售后維護和服務(wù)費用，以真實反映企業(yè)經(jīng)營狀況。銷售部門在一定程度上應(yīng)用了計算機信息管理系統(tǒng)，但基本上屬于本地化應(yīng)用（信息孤島） ，如不能和服務(wù)管理系統(tǒng)、庫存管理系統(tǒng)、財務(wù)管理系統(tǒng)、物流儲運等系統(tǒng)集成（華天 OA，OA 技術(shù)之王：遙遙領(lǐng)先的工作流和智能表單技術(shù)，純 SOA 架構(gòu)，開放平臺完美實現(xiàn)業(yè)務(wù)整合。 ） 采購和庫存管理流程國內(nèi)企業(yè)采購模式發(fā)展過程一般分為四個階段：計劃采購、競爭采購、優(yōu)化采購和戰(zhàn)略采購。股份公司采購模式上基本上仍停留在計劃采購階段，存在較多的關(guān)聯(lián)采購和單一供應(yīng)商采購；總體來看供應(yīng)商（包括通過載重車公司的采購）存在質(zhì)量、服務(wù)、成本等方面的問題。當(dāng)然這一塊也涉及到東風(fēng)汽車集團的體制問題。缺乏完善的供應(yīng)商管理體系（包括供應(yīng)商認證、產(chǎn)品質(zhì)量跟蹤評估等） 。采購計劃與生產(chǎn)計劃不能很好配合，經(jīng)常出現(xiàn)短缺件現(xiàn)象。庫存管理在庫存結(jié)構(gòu)、動態(tài)性、時效性和準(zhǔn)確性方面存在一定的問題，而且對于物料清單 BOM 的維護也不具有即時性和統(tǒng)一性，從而有關(guān)各方不能即時準(zhǔn)確地掌握庫存變動和采購信息，有礙于生產(chǎn)的有效組織和即時交付，并由此而影響到銷售的實現(xiàn)，這種影響還在進一步加大。原材料庫存數(shù)量的有效控制尚有很大空間。 生產(chǎn)流程難以適應(yīng)個性化生產(chǎn)方式，不能實現(xiàn)對市場的快速反應(yīng)。隨著我們從過去“生產(chǎn)導(dǎo)向型”時代進入到“客戶導(dǎo)向型”時代，商品短缺時代以規(guī)?；M織生產(chǎn)以降低生產(chǎn)成本并取得競爭優(yōu)勢的生產(chǎn)方式已一去不復(fù)返了，取而代之的是根據(jù)客戶需求組織個性化生產(chǎn)。在這種情況下，沒有計算機管理系統(tǒng)支撐的生產(chǎn)組織便不能實現(xiàn)對市場的快速反應(yīng)，體現(xiàn)出對混合制造模式的不適應(yīng)性。物料清單 BOM、工藝路線不統(tǒng)一，缺乏統(tǒng)一管理，對生產(chǎn)采購帶來較大的難度。存在較多的在制品和半成品庫存，使生產(chǎn)成本加大。適應(yīng)性產(chǎn)品開發(fā)流程不暢。設(shè)備維護包括備品備件的管理是存在的一個較大的問題?？梢灶A(yù)計隨著銷售量的擴大，生產(chǎn)能力緊張的時候，會暴露出更多問題，從而可能會對公司帶來更多的損失。 財務(wù)管理流程由于我國長時間實行的是計劃體制，企業(yè)基本沒有自主經(jīng)營權(quán)，企業(yè)只關(guān)心生產(chǎn)，不關(guān)心盈利。體現(xiàn)在財務(wù)會計上，只要求把已發(fā)生的業(yè)務(wù)核算清楚即可，而對預(yù)算、控制等要求不高。市場經(jīng)濟體制改革以來，隨著財務(wù)會計與國際逐步接軌，我國企業(yè)普遍引進了西方先進的財務(wù)管理思想，但實際應(yīng)用情況遠遠落后于理念?？v觀國內(nèi)大部分企業(yè)的財務(wù)管理現(xiàn)狀，基本還停留在業(yè)務(wù)核算層次，即財務(wù)部的員工大部分時間就是和憑證、賬簿及報表打交道。財務(wù)部門僅僅起到事后核算的作用。這在股份公司也不能例外。一些其他國內(nèi)企業(yè)財務(wù)管理常常存在的問題，在股份11 / 47公司也得到了體現(xiàn)，如財務(wù)管理內(nèi)容不足，缺乏動態(tài)性；如財務(wù)管理與生產(chǎn)、采購、銷售脫節(jié)；如財務(wù)信息不準(zhǔn)確，財務(wù)數(shù)據(jù)時效性較差，從而使經(jīng)營風(fēng)險無法有效控制等。值得一提的是雖然輕型車廠、柴發(fā)廠、鑄造廠財務(wù)人員統(tǒng)一歸口證券財務(wù)部管理，但并未在崗位設(shè)置的層次上實現(xiàn)集中，各廠和銷售公司仍然分別設(shè)置獨立的財務(wù)崗位?？梢栽O(shè)想，如果實施嚴(yán)格意義上的財務(wù)集中管理，可以有效減少重復(fù)勞動、提高整體工作效率、改善財務(wù)預(yù)算和分析能力并提高財務(wù)控制的有效性。證券投資管理與財務(wù)管理混為一體，不能體現(xiàn)各自的管理目標(biāo)；成本中心、利潤中心、管理中心的劃分不明確；應(yīng)付帳款管理不規(guī)范等?？偠灾?，股份公司財務(wù)管理存在的問題是流程、模式和具體管理手段方面的問題，要解決這些問題，就要考慮提升財務(wù)管理理念，優(yōu)化財務(wù)管理流程，建立整合集中的財務(wù)管理模式，并配合以具有先進財務(wù)管理思想的信息系統(tǒng)。 其他業(yè)務(wù)流程研發(fā)環(huán)節(jié)（包括適應(yīng)性產(chǎn)品開發(fā)）中國汽車行業(yè)的競爭并不僅僅是停留在價格（成本）方面的競爭， “持續(xù)創(chuàng)新”可能是企業(yè)取得競爭優(yōu)勢另外一個重要的手段。如何加快適應(yīng)性產(chǎn)品的開發(fā)，以快速響應(yīng)客戶的個性化需求，如何縮短新產(chǎn)品研發(fā)周期，及時適應(yīng)市場的變化，是股份公司需要重點考慮的兩個問題。就目前掌握的資料來看，公司在這方面存在比較大的問題。公司缺乏完整的績效指標(biāo)監(jiān)控體系公司缺乏完整的績效指標(biāo)、評價與監(jiān)控體系。完整的指標(biāo)體系，不僅包括財務(wù)指標(biāo)，還要包括非財務(wù)指標(biāo)，不光包括靜態(tài)指標(biāo)，還要能反映出公司未來發(fā)展趨勢、利于控制潛在風(fēng)險的動態(tài)指標(biāo)?？茖W(xué)的指標(biāo)體系應(yīng)該是基于流程，并為實現(xiàn)業(yè)務(wù)流程效率不斷提高服務(wù)。相對的成本劣勢公司在與國內(nèi)主要競爭對手比較時，成本居于一定的劣勢。從基于活動的成本理念來看，公司降低成本的因素包括多方面，如控制物料與生產(chǎn)成本、控制產(chǎn)品研發(fā)成本、控制銷售與服務(wù)的成本、控制質(zhì)量成本，以及控制一些其他的間接成本等。公司存在經(jīng)濟規(guī)模（固定投資較大）問題，但并不僅僅只是這些。從股份公司 1999 年財務(wù)報告中，存貨總額高達 億元（包括原材料庫存 億元、半成品庫存 億元、在產(chǎn)品 億元、產(chǎn)成品 億元、修理備用件 億元） 。這里的存貨尚未包括公司經(jīng)銷商成品庫存。按照統(tǒng)計數(shù)據(jù)，實際的存貨成本（包括利息損失、倉儲費用、庫存損壞、跌價、機會損失成本等）往往高達存貨價值的 25%?？梢韵胂?，這里存在的巨大改進空間和改進機會。要解決這些問題，首先要樹立流程管理的思想并建立完善、優(yōu)化、面向顧客、協(xié)調(diào)順暢、快速反應(yīng)的業(yè)務(wù)流程體系。這是從面向職能管理過渡到面向流程管理。從面向職能管理過渡到面向流程管理是一次大的轉(zhuǎn)變，這將引發(fā)對傳統(tǒng)“科層制”管理模式突破的要求，未來的管理模式將依據(jù)新的流程管理建立“扁平化”的新型組織。同時必須考慮到計算機信息技術(shù)尤其是 Inter 技術(shù)的充分應(yīng)用，必須意識到信息技術(shù)對業(yè)務(wù)流程和管理模式所可能帶來的變化。從另一個角度來看，優(yōu)化的業(yè)務(wù)流程體系和管理模式也離不開信息系統(tǒng)的支撐。要進一步提高股份公司尤其是輕型車業(yè)務(wù)線的盈利能力，就要進行價值鏈分析，強化價值鏈管理（VCM） ，并可在此基礎(chǔ)上利用信息系統(tǒng)建立公司績效監(jiān)控體系，以顯著提升公司管理水平。13 / 473．管理改造總體思路通過對東風(fēng)股份管理現(xiàn)狀的分析，我們提出了東風(fēng)股份管理的整體改造思路： 管理改造原則 BPR的核心思想和主要原則：要