企業(yè)戰(zhàn)略-美菱西格瑪用(第三模式(打市場——美菱西格瑪空調(diào)-文庫吧
2025-06-10 03:57 本頁面
【正文】 “第三模式”是建立在第一、二種模式的基礎(chǔ)上，博采前兩種模式的長處，吸取外資品牌經(jīng)營模式在長期品牌戰(zhàn)略規(guī)劃和持續(xù)贏利能力上的經(jīng)驗，同時采納國內(nèi)品牌對本土市場操作靈活和控制能力的優(yōu)勢，尤其借鑒了國內(nèi)品牌在經(jīng)銷商的選擇、控制、區(qū)域市場放權(quán)等戰(zhàn)術(shù)操作的靈活性?！暗谌Ｊ健弊非蟮氖情L期品牌經(jīng)營、持續(xù)贏利能力與短期本土市場的靈活戰(zhàn)術(shù)操作的優(yōu)勢結(jié)合。 美菱西格瑪對其實現(xiàn)“第三模式”的競爭優(yōu)勢進(jìn)行了深入的分析。美菱西格瑪最大的競爭優(yōu)勢，就是資金極為雄厚——其主要投資方德國西格瑪電子有限公司有著強大的資金實力，因而，從某種意義上講，美菱西格瑪背靠著的是一個強大的國際財團(tuán)。而當(dāng)前的現(xiàn)狀是，由于空調(diào)產(chǎn)品有著非常明顯的季節(jié)性特征，銷售時間短，使每年的生產(chǎn)高峰期，企業(yè)需要大量的資金進(jìn)行前期生產(chǎn)。加上近兩年空調(diào)器淡季產(chǎn)品儲備和旺季利潤水平的增幅越來越大，使整體需要更多的資金，因而大部分企業(yè)在銷售旺季到來之前資金狀況都捉襟見肘。為此，許多企業(yè)都長期拖欠上游工廠的付款，使上游工廠飽受壓力。因而，對上游廠家來說，誰講求信譽，能及時付款，誰就能最快、最優(yōu)惠、質(zhì)量最好地拿到生產(chǎn)配件。這也是目前一些能及時付款的小廠能低價生存的原因，雖然從長遠(yuǎn)看，隨著消費者品牌意識的提高及大品牌對市場的洗牌，這些小廠將最終失去其生存的基礎(chǔ)。當(dāng)前，美菱西格瑪最大的優(yōu)勢正是強大的資金實力，這樣便可以一開始就使產(chǎn)品有著相對別人更低的成本。其次，資金的實力帶來的是整合社會資源的能力。１９９８年以后，中國空調(diào)市場急速放大，與此同時，空調(diào)行業(yè)的技術(shù)、管理和人才逐漸成熟和外露，這些資源的外露為后來強有力的加入者提供了巨大的機遇。除了前面談到的在向上游廠家購買零配件時更容易與之建立牢固、可靠的聯(lián)盟關(guān)系，及時獲得高質(zhì)量、低價格的配件外，還可以更優(yōu)地整合品牌、技術(shù)、管理、人才和銷售通路等資源。所以，美菱西格瑪?shù)母邔硬懦錆M自信地強調(diào)其“制造的優(yōu)勢”，并認(rèn)為“正是這種優(yōu)勢，讓我們有更大的空間去塑造品牌，與合作伙伴合作，與國內(nèi)外空調(diào)大品牌相抗衡”。 通過競爭優(yōu)勢的分析發(fā)現(xiàn)，美菱西格瑪這樣的合資品牌有機會成為“第三模式”的代表。從理論上說，外資品牌、本土品牌都有可能轉(zhuǎn)向第三種經(jīng)營模式。外資品牌可以加強在本土化方面的操作靈活性，向本土行業(yè)學(xué)習(xí)，而本土品牌也向國外行業(yè)學(xué)習(xí)，制定并實施長期的戰(zhàn)略規(guī)劃和品牌塑造，并保持持續(xù)贏利能力?？陀^地說，外資品牌這么多年來一直致力于本土化的改造，他們不遺余力地推行生產(chǎn)本土化、人才本土化和管理本土化，但即便如此，其在經(jīng)營上的僵化和對本土市場的低效反應(yīng)仍舊難以克服。一方面納入全球化的管理必然要求決策的集中，但中國空調(diào)市場區(qū)域的復(fù)雜性和消費心理的多元化又要求權(quán)力下放，甚至許多業(yè)內(nèi)人士正推行“一地一策”的經(jīng)營風(fēng)格。市場的要求與外資管理風(fēng)格的反差是造成第一模式在實踐中難以扭轉(zhuǎn)困境的根本原因所在。而本土品牌所面臨的問題與外資品牌剛好相反，低價品牌由于利潤很低，資金有限，就算有意去做長期規(guī)劃，也是力不從心；而本土強勢品牌則由于競爭的激烈，導(dǎo)致其在通路、產(chǎn)品研發(fā)、管理上投入大量成本，所以只能采用一些促銷、折扣等短期戰(zhàn)術(shù)手段來操作市場，另一方面長期的戰(zhàn)術(shù)操作經(jīng)驗使他們不習(xí)慣或缺乏良好的機制進(jìn)行戰(zhàn)略品牌操作，不過有一些大的廠家開始意識到這一問題并著手解決，只是短期內(nèi)還難見到顯著成效。合資品牌在“第三模式”實踐方面具有很多天然優(yōu)勢，外資注入有利于進(jìn)行長線的品牌積累，管理層引入中方職業(yè)經(jīng)理人掌控有利于擺脫經(jīng)營中的水土不服和決策緩慢；中方品牌的網(wǎng)絡(luò)資源又使得其大大加快進(jìn)入市場的速度和效率。所以，合資品牌可能在空調(diào)業(yè)后來居上，更易成為經(jīng)營“第三模式”的領(lǐng)頭羊。那么，美菱西格瑪打算如何實踐“第三模式”呢﹖策略用三年時間打造一個強勢空調(diào)品牌。 美菱西格瑪?shù)纳蠈诱J(rèn)為，目前空調(diào)行業(yè)品牌充斥的競爭局面，將使大品牌對小品牌再難容忍下去，這將最終引發(fā)行業(yè)的大洗牌。這是因為許多大品牌庫存大，急于收回資金，如果天氣仍不很熱，各方對資源的爭奪將更加激烈，到時價格大戰(zhàn)不可避免，而最終能生存下來的只能是有著過硬品牌的企業(yè)。對于品牌的塑造，美菱西格瑪認(rèn)為決非一日之功，必須有著長遠(yuǎn)的規(guī)劃。因而，公司打算利用三年時間，花大力氣打造一個強勢品牌。為了品牌建設(shè)，前三年不求盈利，允許有８０００萬元的虧損。 在戰(zhàn)略規(guī)劃和品牌塑造方面，公司力圖一開始就吸取第一模式的優(yōu)點。先是制定一個非常務(wù)實的銷售目標(biāo)——２００２年銷售空調(diào)７萬臺，２００３年銷售２０萬臺，２００４年銷售５０萬臺。這一目標(biāo)既具有短期的保守特征，又體現(xiàn)出其長期的增長欲望。這與它秉持的第三經(jīng)營模式理念十分一致：既反對第二模式的短期壓量，又克服第一模式僵化造成的增長緩慢。目前來看，２００２年銷售７萬臺的目標(biāo)能非常輕松地完成，因為廣交會上就有５萬臺的訂單，之所以這樣，是因為第一年想把工作的重心放在品牌打造和通路建設(shè)上。 在品牌營造方面，美菱西格瑪認(rèn)為，作為冰箱的
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