【正文】 與以達到工作滿足感，因此安排討論會時，應注意下列事項：，不要匆忙，每次時間大約在30至45分鐘。，詳細說明工作內容總結表中之各項內容設定之原因及影響。 ，應先找出與部屬不同意見的地方，準備資料說明、期望在會中可 消除雙方對工作內容的不同歧見。如果雙方仍然有不同看法，最后由主管做 最后決定。二、目標的設定(一)何時設定目標？ 工作內容表完成后，由主管在工作內容討論會前先將部門的目標列出，做為主管與部屬共同設定目標的重要參考資料。原則上，在工作內容討論會時，應完成目標的設定，達成主管與部屬雙方的確認。(二)是否有些工作項目，無法設定目標？ 在銷售方面，可用銷售量或銷售金額來做目標，生產(chǎn)方面可用生產(chǎn)數(shù)量或品質標準來做目標。確實有些工作較難量化，因此從如何是好的表現(xiàn)？或如何是專業(yè)表現(xiàn)？來看這項工作。一個好的主管，對這類工作應該心中有其標準，不妨告訴部屬，主管／公司的期望是什么？只要有行為，就可規(guī)劃其表現(xiàn)，因此主管可要求部屬敘述工作流程，從流程中找出工作的目標。(三)怎么樣來設定一個好的工作目標？ 如果工作目標太含糊、太廣泛，就不容易評量，因此工作目標應設定盡量明確，可以度量的，如數(shù)量、金額、日期、期限、百分比等等。(四)在設定工作目標中，部屬扮演什么角色？ 設定工作目標時，部屬應積極地參與，對目標是否明確，語焉不詳?shù)牡胤?，要求說明，從問題中充分溝通，了解考核的內容、程序及評量標準，往往部屬承諾的工作目標超過主管的要求，這是對部屬一項很好的挑戰(zhàn)，可以帶來激勵作用。(五)在設定目標中，主管扮演什么角色？ 主管主管應了解其部門的工作目標及責任，這項部門工作目標應是公司總目標的一部份。 主管要確認各個部屬所訂定的工作目標，綜合起來應能達成或超過部門工作目標。 主管要注意部屬在訂工作目標時，是否有勞逸不均的現(xiàn)象，有些部屬工作量過多，有些部屬卻訂 定低于標準的工作目標。 對于目標的難易及部屬所需要的支持，或工具設備或工作環(huán)境的適當，都需要主管仔細評估。三、績效表現(xiàn)的督導：(一) 主管如何追蹤考核部屬每一項工作，是否符合工作要求及達成工作目標？每位部屬應準備工作進度表，主管可就工作流程及工作進度表，定時或不定時的追蹤考核部屬的工作，同時在工作上出錯，被部門其它同仁或其它部門發(fā)現(xiàn)時，應立即檢討并記錄下來。(二) 如何記錄這些資料呢？ 當事情發(fā)生對工作造成影響時，或行為有差錯時，足以影響工作進展時，或是工作目標似乎不切實際或外在環(huán)境改變，造成工作目標不易達成時。重要事情記錄表日期事情描述(5W)影響情況采取行動 這項記錄表，可防止個人的偏見，完全根據(jù)事實來評量部屬的工作表現(xiàn)，一方面可從部屬處理過程中，了解其組織能力，另一方面從此記錄表了解問題在那里，可以想辦法徹底解決。(三)如果事事要記錄，主管不是忙壞了嗎？ 記錄可由部屬先寫，再由主管過目、保存。只有較重要的特殊事情才需記錄，而且此項記錄是主管在做考核面談時的重要資料，能夠順利完成績效考核的工作是主管工作中一項重要的部份。(四)對于日常的工作表現(xiàn)，主管如何督導呢？ 可以定期報表或完成工作表現(xiàn)如何？可從每個月的報表中來做月與月之間的比較，做為主管問部屬的主要話題，從部屬回答中去了解事情背后問題所在。四、考核面談：(一)為什么工作表現(xiàn)結果檢討，不用評估(Evaluation)，而用面談(Interview)方式處理？評估，給人有一種高高在上的感覺，好象由主管扮演上帝，對部屬評頭論足，在這種氣氛下，雙方都不自在，因此彼此溝通很難。面談，則給人一個互相了解，彼此溝通的機會，這種氣氛下，討論工作表現(xiàn)、績效成果時，比較容易被主管與部屬接受。(3) 主管在考核面談中，如何確認部屬的工作目標是達成了？如果在設定工作內容及工作目標時，主管與部屬均能參與，同時設定績效標準時，能盡量的做到“量化”，而且部屬對此標準承諾并無誤解的話，則工作目標是否達成應很容易認定，主管與部屬也不會有任何爭議才對。對于一些特殊事件，將平時已有詳細記載則面談時針對事件來做討論，而不涉及人身攻擊，則面談氣氛應有建設性的。(三)如何使主管在批評部屬工作表現(xiàn)時不會讓部屬感到，主管是在扮演“上帝”的角色？ 在面談中，批評是難免的，但如何做到“就事論事，不傷和氣”的地步時，可用下列七種步驟：10. 敘述可觀察到的行為，如人物、部門、時間、行為等，千萬不涉及意圖，或猜想等主觀的認定。尤其不要用一些修飾的字眼來批評部屬，如“不積極”或“不用心”等句。11. 敘述此項行為所造成的影響，此行為與個人職責／目標、部門職責／目標之 間的關連。一方面讓部屬了解問題所在及重要性，另一方面讓部屬感到主管 對其問題的了解及關切，并愿意與他共同來解決。17. 聽聽部屬的意見或解釋，聽聽部屬說明為什么會發(fā)生這些問題，他用什么方 式去處理，他對如何避免這些問題以后再度發(fā)生的建議是什么？19. 主管應當場記下部屬在敘述工作表現(xiàn)中發(fā)生問題的重點，一方面表示主管對 這項問題的重視亦即對部屬的尊重，另一方面表示部屬的意見在解決問題上 具有重要的參考價值存在。使考核面談中有具體事實可以討論。22. 在問題的認知上，主管與部屬雙方均應充份溝通，深入探討發(fā)生問題與工作 表現(xiàn)上之間的關系，以達共識。23. 尋找變更辦法或取代方案。盡量讓部屬本身來建議改善方案。因為工作的完 成，應該是找出問題并提出改善方案，如果改善方案經(jīng)使用證實可行時，這 會帶給部屬很大的成就感。如果部屬無法提出改善方案，主管應提出幾個方 案，讓部屬選擇，并要求他提出方案間之比較及優(yōu)劣點。主管應注意部屬在 改善工作，解決問題的過程。26. 一旦問題獲得解決，一定要將整個過程及解決步驟寫下來存盤，由主管與部 屬雙方簽署，以后其它部屬或部門遇到同樣或類似的問題時，可以參考辦理， 以縮短摸索的時間。同時工作改善后應達到的目標，將成為下年度考核的項 目之一。(四)在考核面談中，常選擇那些方