麥購集團(tuán)人力資源管理戰(zhàn)略研究-文庫吧
2025-06-10 01:31 本頁面
【正文】 商業(yè)貿(mào)易及市場租賃等。目前負(fù)責(zé)和平路運(yùn)動新天地市場經(jīng)營管理。(5)天津市匯商投資發(fā)展有限公司天津市匯商投資發(fā)展有限公司是由天津市溫州商會溫籍民營企業(yè)家強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手組建的具有房地產(chǎn)開發(fā)資質(zhì)的綜合性公司。公司涉及房地產(chǎn)開發(fā)、項(xiàng)目投資、商業(yè)貿(mào)易等領(lǐng)域。企業(yè)文化(1)核心戰(zhàn)略：創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展的靈魂。誠信是商業(yè)經(jīng)營的核心。靈活是領(lǐng)先行業(yè)的關(guān)鍵。多元是集團(tuán)的經(jīng)濟(jì)特點(diǎn)。(2)管理理念：員工滿意(3)價值觀：用雙手去創(chuàng)造,以真心換未來(4)麥購人品格：德（道德和誠信）、才（能力和方法）、智（機(jī)智和智慧）、謙（謙和和謙讓）、容（包容和帶人）（5）經(jīng)營理念：顧客滿意、（6）企業(yè)宗旨、創(chuàng)新業(yè)態(tài)、永續(xù)經(jīng)營、回饋社會（7）生存哲學(xué)：處變思變、居安思危四、問卷分析（一）人員比例：男女適中對半；年齡2545年輕骨干；工作地點(diǎn)在總部或時代廣場； 進(jìn)入公司五年內(nèi)，兩年內(nèi)占對半；意味著可能流動性較大。教育程度本科為主；需提升招聘人力的受教育層次，原因是由學(xué)習(xí)能力和知識管理、智力能力的重要性決定。（二）總體狀況：人力資源管理負(fù)責(zé)人參與公司重大方針政策的決策過程，較大大程度上影響人事政策。公司高層較大程度重視人力工作，理由人力戰(zhàn)略核心能力競爭優(yōu)勢決定與核心戰(zhàn)略一致。（最好做個圖表，說明重中心核心能力競爭優(yōu)勢問題，突出研究意義主題）（三）薪酬：有正式的薪酬制度；采用崗位薪酬；基本不用業(yè)績工資和技能工資，不符合公司創(chuàng)新、靈活、多元戰(zhàn)略，沒區(qū)分度，不能激發(fā)積極性。一年或三年漲一次工資根據(jù)崗位或職務(wù)變動、個人業(yè)績、定期升降；多半人不滿意工資水平；不適合公司現(xiàn)階段需快速發(fā)展、占領(lǐng)市場的需要。（四）員工管理：大多人覺得自己的能力及特長得到了絕對的發(fā)揮；公司是依據(jù)學(xué)歷文憑提拔員工，很少與業(yè)績、資歷、經(jīng)驗(yàn)相連；不符合任人唯賢的思想。員工比較敢于說真話敢于向領(lǐng)導(dǎo)提意見，以及領(lǐng)導(dǎo)較能及時回復(fù)和重視與解決；員工對上級的授權(quán)、資源比較滿意，說明公司文化比較民主、公平； （五）績效：人力資源中健全的有任職資格體系、人力資源規(guī)劃和潛能評價開發(fā)體系，需建立健全培訓(xùn)開發(fā)體系、薪酬體系、績效管理體系；公司有明確的戰(zhàn)略與愿景；公司處于萌芽階段；價值定位趨向于顧客親密度、領(lǐng)先的產(chǎn)品和出色的經(jīng)營；大多人對績效考核不滿，認(rèn)為存在問題，尤其是在考核結(jié)果的透明度和運(yùn)用上，員工滿意度低； 五、企業(yè)戰(zhàn)略和人力資源管理（一）通過企業(yè)戰(zhàn)略、愿景和使命明確和支持工作努力方向和目標(biāo)企業(yè)戰(zhàn)略決定人力資源戰(zhàn)略。戴爾在1984年提出：“組織戰(zhàn)略是組織的人力資源戰(zhàn)略的主要決定因素?！?；另外戰(zhàn)略與人力資源合作有三個優(yōu)點(diǎn)：公司的執(zhí)行能力增強(qiáng)；公司適應(yīng)變化的能力增強(qiáng)；因?yàn)槟墚a(chǎn)生“戰(zhàn)略一致性”，從而能是公司更能滿足顧客需求，并接受挑戰(zhàn)。比如波特競爭戰(zhàn)略中的差異化戰(zhàn)略的組織特點(diǎn)有營銷能力強(qiáng)、注重產(chǎn)品的策劃與設(shè)計(jì)、基礎(chǔ)的研究能力強(qiáng)、以科技和質(zhì)量領(lǐng)先、公司的環(huán)境和吸引高技能的員工和高素質(zhì)的舉要創(chuàng)造力的科研人員，其相應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略要強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新和彈性、工作規(guī)劃相對松散、注重外部招聘和團(tuán)隊(duì)基礎(chǔ)的培訓(xùn)等。企業(yè)家作為領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該有意識的實(shí)施戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)。戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者通過愿景和使命為戰(zhàn)略的制定和實(shí)施營造了良好的環(huán)境，愿景和使命不僅是他們支持的信念，而且使自己身體力行。愿景的陳述是前瞻性的，確定了企業(yè)期望的長期的發(fā)展?fàn)顩r，是企業(yè)的根本價值與目標(biāo)的陳述。它給企業(yè)的員工描述了對未來的期望和承諾，有了明確的目標(biāo)，員工的工作才有的可矢。愿景和使命涉及企業(yè)存在的基本目的、價值觀和未來的愿景，愿景有抱負(fù)與模糊地效用，回溯到1915年，花旗集團(tuán)宣布他們的宏偉的愿景是：“要成為世界上最有實(shí)力、服務(wù)最好、影響最廣的世界級金融機(jī)構(gòu)”愿景通常表達(dá)了一種長期的行動水平，并且被設(shè)計(jì)為極具抱負(fù)，因?yàn)楸ж?fù)促使企業(yè)通過挑戰(zhàn)外在競爭者以及質(zhì)疑內(nèi)部情況可得以發(fā)展。而使命起到核心價值觀的效用，企業(yè)會利用他們的使命去識別特定的核心概念，例如經(jīng)營的目的、存在的理由、價值觀和信念、行為準(zhǔn)則或公司層面目標(biāo)。假定所有員工都會將他們的核心觀念內(nèi)化，并利用他們?nèi)ブ笇?dǎo)自己的決策和行動。員工是知識、技能的載體，有情感和意志的個體，對自己的知識、技能的使用有絕對的決策操縱權(quán)，因此給員工傳輸一種一致的價值理念會外化成為員工對企業(yè)有益的行為。因此，筆者建議麥購高層可根據(jù)集團(tuán)性質(zhì)、行業(yè)、產(chǎn)品性質(zhì)制定相應(yīng)的愿景和使命，通過層層遞推到業(yè)務(wù)戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略，最后轉(zhuǎn)化為具體清晰的、能夠指引員工行動的可度量的目的和目標(biāo)。管理人員可利用“平衡記分卡”工具來追蹤過程，這種工具可將愿景與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可由銷售利潤率、銷售增加額、
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